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1、薪酬管理诊断报告薪酬管理诊断报告机密机密委托方：委托方：*集团集团咨询方：北京德翰管理咨询有限公司咨询方：北京德翰管理咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经德翰咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。（浙江（浙江 *集团集团 2007年年9月）月）目录目录 一、一、前言前言二、人力资源现状分析二、人力资源现状分析三、薪酬管理解决思路三、薪酬管理解决思路 *集团薪酬管理咨询项目于6月1日正式启动，在公司高层领导的大力支持下、在人力资源部及公司众多部门的良好配合下，*集团薪酬管理项目工作组通过问卷调查、人员访谈、资料查询等手段获取了大量的信息和数据，为我们了解和认知公司提供了真实
2、的第一手资料。当然，与身在*工作奋斗多年的*领导和员工相比，我们的认知与看法一定会存在着许多偏颇与不足之处。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感觉如实表达。前言前言 经过深入的调查和访谈，董事长敏锐前瞻的战略眼光，快速超凡的决策能力和对*事业的强烈使命感；公司高层忘我的敬业精神和求真务实的工作作风；公司中层管理群体良好的职业素养和对公司坚定的信念；公司振奋人心的远景目标和厚积薄发的发展速度；富有成效的经济责任考核体系和公司的综合管理能力；良好的企业形象和市场影响力等优势和辉煌令我们深深折服和敬仰，让我们看到了公司的美好前景和未来。不过，我们更
3、记得今天的使命，我们今天不是为歌功颂德而来，我们为发现和解决问题而来，为提升而来，我们深谙一位哲人曾说过的话：居安思危，该多想想存在的问题，因为那是机会！所以，在这份报告里，我们本着矫枉过正的批判精神，于公司的优势中发现不足，于公司的成功中发现问题，于公司的发展中窥探可能潜伏的危机。因而，全文几乎藏匿起赞美，几乎通篇剖析公司的不足，难免有枉过之处，敬请包涵！前言前言诊断工作回顾诊断工作回顾内外部调研内外部调研内部访谈内部访谈问卷调查问卷调查资料收集资料收集与分析与分析共访谈中高层管理干部及核心骨干员工共40人问卷调查发放600份，有效问卷474份收集、分析、阅读资料40份讨论研究讨论研究管理咨
4、询顾问多次的内部研讨分析人力资源人力资源（以薪酬管理为主以薪酬管理为主）诊断报告诊断报告行业薪酬数据收集、分析主要结论主要结论 经过38年的发展历程，*集团历经创业、徘徊，终于走上了高速发展的快车道。目前*集团已在全球*行业排名第三。原有的人力资源管理方式和薪酬体系曾经在公司的发展过程中发挥了重要作用。随着企业内外部经营环境的变化，原有人事事务型原有人事事务型的人力资源和薪酬管理模式已不能满足当前和未来的发展需要的人力资源和薪酬管理模式已不能满足当前和未来的发展需要，问题表现如下：1、虽然考虑了人力资源规划，但目前尚缺乏人力资源战略层次的考虑，关键员工 的吸引、保留、发展规划有待加强 2、*集
5、团通过定期的全员竞聘上岗办法，形成了有效的人员流动机制，但在人 员配置方面仍有很大提升空间 3、实行多年的经济责任制考核，对生产和销售系统实用有效，但仍无法避免在部 分部门绩效考核流于形式，仍需完善 4、在缺乏系统、规范的薪酬体系，同时人才不断引进（特别是技术和管理人 才），员工数量迅速增加的情况下，领导依靠主观判断进行薪酬管理的难度加 大，也容易造成部分员工的不公平；另外本地员工与非本地员工区别对待，缺 乏多种晋升通道等，与公司吸引和激励人才的政策缺乏协同。以往点状的解决问题方式，也起到了很大作用，但从长远考虑，为了解决上述问题，*集团公司必须在确认战略和文化的基础上，系统地修订和重新建立业
6、务伙伴型的系统地修订和重新建立业务伙伴型的人力资源和薪酬系统人力资源和薪酬系统。一、一、前言前言二、人力资源现状分析二、人力资源现状分析三、薪酬管理解决思路三、薪酬管理解决思路目录目录*的人力资源现状分析的人力资源现状分析主主要要问问题题人员配置人员配置人力资源规划人力资源规划绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励p目前的人力资源规划缺乏人力资源战目前的人力资源规划缺乏人力资源战略层次的考虑和关键员工规划。略层次的考虑和关键员工规划。缺乏公司未来发展对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此，没有做到未雨绸缪。当新工作出现时，经常会出现关键人员短缺的现象；缺乏高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划
7、，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划。*集团的发展战略对企业管理尤其是人力资源管理提出了更高的要求。集团的发展战略对企业管理尤其是人力资源管理提出了更高的要求。战略指标具体战略路径战略对人力资源的要求在2012年做到全球规模第一，*产量超150万吨规模化、集团化、国际化和技术化u 适应规模化、国际化的人力资源管理系统u有效对人才吸引、培养、保留和激励u落实竞争、激励、淘汰三大机制经营战略经营战略经营战略经营战略Business StrategyBusiness Strategy资金战略资金战略Financial Strategy技术战略技术战略Technical Strategy人力资源战略
8、人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成部分人力资源战略是经营战略的重要组成部分人力资源规划人力资源规划*明天的人力资源管理明天的人力资源管理类别类别1.1.员工队伍规划员工队伍规划现状现状临时配置型临时配置型带有相当的随机特征带有相当的随机特征缺乏规划缺乏规划参照参照*的历史数的历史数据，根据未来发据，根据未来发展和人员管理控展和人员管理控制模式进行规划制模式进行规划尚未制定部门人员动尚未制定部门人员动态配置管理办法，态配置管理办法，（基于工作量），出（基于工作量），出现配置资源不足，或现配置资源不足，或成本过高现象。
9、成本过高现象。评价评价可能的下一步可能的下一步目前企业处于快速增目前企业处于快速增长期，进行员工队伍长期，进行员工队伍规划的需要尚不强烈，规划的需要尚不强烈，但明确但明确*的人员管理的人员管理控制模式是非常必要控制模式是非常必要的的缺乏工作变化对员工缺乏工作变化对员工需求尤其是关键员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。可能做到未雨绸缪。当新工作出现时，经当新工作出现时，经常出现关键人员短缺常出现关键人员短缺的现象的现象依据未来三依据未来三-五年五年发展战略的要求，发展战略的要求，配备关键人才，着配备关键人才，着眼于发展，进行适眼于发展，进行适当储备和培养，
10、而当储备和培养，而对非关键人才的配对非关键人才的配置着眼于费用控制置着眼于费用控制的需要的需要缺乏人力资源战略层次的考虑缺乏人力资源战略层次的考虑关键员工规划有待加强关键员工规划有待加强2.2.关键人员规划关键人员规划3.3.人力资源管理人力资源管理改进规划改进规划制定了若干技术评比制定了若干技术评比和绩效考核制度和绩效考核制度根据根据*的战略需的战略需要，分析不同能要，分析不同能力层级的关键人力层级的关键人员的配比，制定员的配比，制定招聘、培养和淘招聘、培养和淘汰计划汰计划*高层提出了多渠道高层提出了多渠道引进人才、加强技术引进人才、加强技术培训和培育培训和培育*企业文企业文化的人力资源战略
11、目化的人力资源战略目标标对不同能力层次的关对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的键人才缺乏进一步的分析和预测分析和预测缺乏高层管理人员继缺乏高层管理人员继任计划以及关键人才任计划以及关键人才的管理计划，对未来的管理计划，对未来的人力资源管理提升的人力资源管理提升方向缺乏计划方向缺乏计划明确人力资源管理明确人力资源管理理念，制定高层管理念，制定高层管理人员继任计划和理人员继任计划和关键人才的管理计关键人才的管理计划，制定未来三年划，制定未来三年的人力资源管理提的人力资源管理提升计划，将人力资升计划，将人力资源管理工作从事务源管理工作从事务层向战略层转变层向战略层转变现状现状评价评价可能的下一步可能
12、的下一步类别类别人员配置人员配置人力资源规划人力资源规划绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励p*集团通过两年一次的全员竞聘上岗办集团通过两年一次的全员竞聘上岗办法，形成了有效的人员内部流通机制，但法，形成了有效的人员内部流通机制，但在人员配置方面仍存在以下问题：在人员配置方面仍存在以下问题：研发人员偏少，研发所需的高学历人才偏少，与公司的战略发展不相适应；某些职能岗位人员配置不到位，致使相应职能落空；公司核心产品的市场垄断地位，在一定程度上减弱了员工的风险和竞争意识；有竞聘，但缺引导，台阶少，机会少；基层员工流失率高。*的人力资源现状分析的人力资源现状分析主主要要问问题题学历结构学历结构销售、研发
13、人员销售、研发人员理想构成大专以下大学专科大学本科研究生 销售、研发人员学历结构逐年改善，但是研发队伍力量单薄，需要进一销售、研发人员学历结构逐年改善，但是研发队伍力量单薄，需要进一步壮大研发实力。步壮大研发实力。47人人61人人62人人8人人18人人20人人有竞聘，但缺引导有竞聘，但缺引导 *集团通过两年一次的全员竞聘上岗办法，形成了有效的人员内部流通机制，调集团通过两年一次的全员竞聘上岗办法，形成了有效的人员内部流通机制，调动了员工的积极性，但对员工的职业发展缺乏引导和规划。动了员工的积极性，但对员工的职业发展缺乏引导和规划。“两年一次竞聘上岗，会增加许多新的部门，没有人力资源规划，人手突
14、然走空。（分厂车间储备相对充足，行政职能储备相对短缺）；“人才选拔制度需进一步完善”；“2年竞岗，公司对未升级的员工今后的职业发展缺乏引导和规划”；“职能部门员工的发展，可以设置2个晋升通道（分别面向技术与行政方向），给予员工更多的选择机会”来自员工访谈竞聘的优点竞聘的优点公开竞聘公开竞聘拓宽管理人员的选拔任用渠道激发员工潜力体现管理人员选拔任用的公正性和科学性改革传统管理机制的突破口激发全体员工的工作热情和危机感为下一步企业深化人事改革奠定基础形成人尽其职、团结和谐的良好氛围无投资的培训有平衡和化解矛盾的作用给员工一次难得的展现机会晋晋升升空空间间不不足足管理通路管理通路专业通路专业通路副部
15、长副部长部长部长副总经理副总经理？?资料来源：访谈总经理助理总经理助理职能部门单一晋升通路难以做到人尽其才职能部门单一晋升通路难以做到人尽其才职能部门缺职能部门缺乏专业通路乏专业通路*的生产人员占员工总数的的生产人员占员工总数的60%60%以上，以上，0606年达到年达到82.682.6；职能人；职能人员所占比例不到员所占比例不到7 7；技术人员；技术人员占占1515以上，其中工艺所占比例以上，其中工艺所占比例较大，研发人员的比例仅占总人较大，研发人员的比例仅占总人数的数的0.5%0.5%左右。左右。注：以上数据不包括成都和九江分厂,振石公司,恒石公司,矿业公司以及退休等人员人员数量与专业结构
16、人员数量与专业结构职能人员销售人员技术人员辅助/后勤2671人人2732人人3500人人年龄结构年龄结构 *集团的年龄结构呈金字塔形分布，集团的年龄结构呈金字塔形分布，3535岁以下员工占员工总数的岁以下员工占员工总数的63%63%，年轻员工为员工队伍主体。年轻员工为员工队伍主体。20062006年各年龄段人员构成年各年龄段人员构成50-60岁 70 人46-55岁 283 人36-45岁 933 人35岁以下 2234 人2%8.0%26.5%63.5%26712671人人27322732人人35003500人人员工费用员工费用员工薪酬员工薪酬 *集团员工工资总额，集团员工工资总额，2006
17、2006年较之年较之20052005年，上升年，上升15001500多万元，增长率达多万元，增长率达24%24%；因公司规模扩大、一线员工相对数量增加导致员工年人均工资有所下降，下降因公司规模扩大、一线员工相对数量增加导致员工年人均工资有所下降，下降幅度为幅度为4.8%4.8%，每年下降每年下降1123.191123.19元元/人。人。员工费用员工费用 一线员工薪酬一线员工薪酬 *集团一线员工工资总额逐年增加，集团一线员工工资总额逐年增加，20052005年工资总额增长率为年工资总额增长率为45.0845.08，20062006年为年为27.8227.82；一线员工人均工资小于集团人均工资，人
18、均工资在；一线员工人均工资小于集团人均工资，人均工资在20062006年由年由于一线新进员工增加而有小幅下降，工资下降于一线新进员工增加而有小幅下降，工资下降488488元元/人人/年，主要是由于新的基年，主要是由于新的基层员工的大幅增加。层员工的大幅增加。员工费用员工费用员工薪酬仍有提升空间员工薪酬仍有提升空间 *集团员工人均工资，集团员工人均工资，20062006年工资总额占销售收入比例相对前两年略有年工资总额占销售收入比例相对前两年略有下降，员工薪酬仍有提升空间。下降，员工薪酬仍有提升空间。注：以上数据取自财务部，样本为整个*集团员工绩效员工绩效*员工绩效逐年增长员工绩效逐年增长 *集团
19、员工年人均销售收入和年人均利润逐年提高，集团员工年人均销售收入和年人均利润逐年提高，20062006年人均利润同年人均利润同比增长比增长25.9%25.9%。注：以上数据取自整个集团公司人员流失人员流失大专以上人员流失率有下降，生产人员流失率较高大专以上人员流失率有下降，生产人员流失率较高离职率离职率=大专以上学历总人数大专以上学历总人数大专以上人才离职数大专以上人才离职数离职率离职率=一线员工总人数一线员工总人数一线员工离职数一线员工离职数注：以上数据不包括九江和成都分厂 近三年大专以上人员流失率逐年降低，但是生产人员流失率一直在近三年大专以上人员流失率逐年降低，但是生产人员流失率一直在14
20、%14%以上，以上，尤其是拉丝工等技术工人的流失会对公司造成一定损失。（培养一个拉丝工人需尤其是拉丝工等技术工人的流失会对公司造成一定损失。（培养一个拉丝工人需要要3 3个月左右个月左右）人员配置人员配置人力资源规划人力资源规划绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励p实行多年的经济责任制考核，对生产实行多年的经济责任制考核，对生产和销售系统实用有效，但仍无法避免在和销售系统实用有效，但仍无法避免在部分部门绩效考核流于形式。部分部门绩效考核流于形式。业务、研发部门没有针对不同层面的业务或产品更有针对性的考核方式；在绩效执行的过程中，有些部门缺乏有效的评估-沟通-反馈机制；缺乏基于绩效考核的培训；职能、
21、技术部门的奖励与工作绩效之间没有明确的联系。*的人力资源现状分析的人力资源现状分析主主要要问问题题 销售部门虽然对开发新产品和新客户有一定的奖励，但缺乏对不同地区的个性化考销售部门虽然对开发新产品和新客户有一定的奖励，但缺乏对不同地区的个性化考核。核。“一次开发，长期收益一次开发，长期收益”的政策，长期看将会减弱销售人员的动力。的政策，长期看将会减弱销售人员的动力。目前做法主要考核产品总销量、回款等指标新产品、新客户给予一次性奖励核心核心产品产品战略战略产品产品销售利润销售量利润公司的产品层次公司的产品层次创新创新产品产品销售增长率最佳实践结合不同地区对产品要求，设定KPI，考核综合完成率。销
22、售部门销售部门销售人员身兼不同角色，但在计算完成定额时没有区分销售人员身兼不同角色，但在计算完成定额时没有区分销售人员销售人员销售开发角色销售开发角色销售操作角色销售操作角色可独立开发，获得订单量化考核，鼓励开发行为协助领导，跟进订单，完成相关业务操作结果和过程考核相结合，按贡献程度计完成销售定额，例如：按所获订单50%计算完成销售定额角角 色色考核激励方式考核激励方式 最佳实践目前做法计算完成定额时不区分这两种角色 在研发系统没有针对核心产品研发和战略产品研发人员，进行相应的在研发系统没有针对核心产品研发和战略产品研发人员，进行相应的考核激励设计考核激励设计。核心核心产品产品战略战略产品产品
23、开发周期短产品上市后需要在短期内产出效益与进度和产品效益挂钩开发周期为中长期产品有较强创新性短期内需要培育市场，但有很大的长期利益主要看产品的创新性和长期市场潜力开发类型公司的业务层次公司的业务层次考核方式最佳实践目前做法按核心产品开发进行考核，奖金与项目完成进度挂钩研发部门研发部门“目前绩效考核差异不大。”“绩效考核也影响不了什么，干好干坏差不了几个钱！”“考核不够严谨，流于形式，奖励项目少，只扣不加的情况多”来自部分一线员工和管理人员其结果是：员工对考核不太在意了，对考核也不再期待。5.我得到的收入与我付出的努力相符我得到的收入与我付出的努力相符 部分岗位绩效和薪酬挂钩不紧部分岗位绩效和薪
24、酬挂钩不紧24.24.我认为考核结果并没有与奖励、晋升等挂钩我认为考核结果并没有与奖励、晋升等挂钩 23.23.我认为考核的结果能够正确地反映员工间的绩效差异。我认为考核的结果能够正确地反映员工间的绩效差异。人员配置人员配置人力资源规划人力资源规划绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励p在缺乏系统、规范的薪酬体系，依靠主观判断进行薪酬管理，不但加重领导的负担，同时也暴露出以下问题：造成部分员工的不公平感；重点表现在本地员工和外地员工、新员工和老员工、处不同工作环境的员工之间；薪酬等级主要按照行政等级和部门分类，没有量化的岗位价值评估，缺乏服人的依据；现有薪酬方案忽视了同岗位员工能力的差别，容易挫伤资
25、深员工的积极性；忽视了不同体力付出的操作性岗位的差别，容易引起不公平感；中低层员工的薪酬水平与行业相比缺乏竞争性;缺乏制度化的调薪机制。*的人力资源现状分析的人力资源现状分析主主要要问问题题目前做法与问题目前做法与问题现代企业薪酬实践现代企业薪酬实践部分薪酬理念已不适应新环境要求部分薪酬理念已不适应新环境要求“各个部门同岗位的员工工资一样，按理说应该有差别，一线员工对于薪酬差距不理解，认为考核不透明”；“同工种员工分级有必要，但多久考评一次以及怎样解决分级后考核带来的薪酬差距太大的问题有待考虑”；“以岗定薪，部分老龄化员工不公平现象出现”；“副部长奖金为部长奖金的固定比例，缺乏科学性”；“一线
26、人员的薪酬水平提高相对较慢”；-以上来自访谈记录v以岗定级v以能力定薪v采用先进的评估工具v以部门定级v以岗定薪勤杂工生产人员、警卫等二类科员、副组长部门专员、科员、班组长二类科长、一类副科、专业技师一类科长、工段长、专业工程师二类副部长、总经理助理、副主任工程师二类部长、一类副部长、副厂长、副总经理一类部长、分厂厂长、总经理副总工总工程师、副总裁年工资总额内部公平性分析内部公平性分析部分岗位存在不公平现象部分岗位存在不公平现象6.与同事相比较，我得到了公平的收入与同事相比较，我得到了公平的收入 在问卷调查中：和内部同事相比较，对目前薪酬感到公平的比例和感到在问卷调查中：和内部同事相比较，对目
27、前薪酬感到公平的比例和感到不公平的比例相当，分别占不公平的比例相当，分别占39.19%和和39.83%；车间大学生普遍认为薪酬不；车间大学生普遍认为薪酬不公平；内部公平性有待改善。公平；内部公平性有待改善。“薪酬应该更多的与学历和能力相匹配”；“以前学历不同，薪酬不同，现在工资、奖励只和岗位相关，不同学历的人拿的一样多”；“同岗位没有体现多劳多得，干多干少差别不大，车间一线最多差别不到100”；以上来自车间大学生“研发部门底薪较低，员工满意度低”；某些管理人员能力、学历和薪酬挂钩不明显能力、学历和薪酬挂钩不明显内部公平性分析内部公平性分析部分岗位存在不公平现象（续）部分岗位存在不公平现象（续）
28、外部竞争性外部竞争性部分岗位缺乏竞争性部分岗位缺乏竞争性与化工行业内资企业比较，部分中低层岗位低于与化工行业内资企业比较，部分中低层岗位低于25分位水平。分位水平。比较对象比较对象：2006年北京地区建材行业年北京地区建材行业7.7.与同行业其他企业员工相比，我得到了公平的收入。与同行业其他企业员工相比，我得到了公平的收入。外部竞争性外部竞争性部分员工没感到薪酬具有优势部分员工没感到薪酬具有优势92.92.与本地企业相比，我的收入水平是：与本地企业相比，我的收入水平是：在和外部相比较中，员工感到不公平达到在和外部相比较中，员工感到不公平达到36.44%，超过感到公平的，超过感到公平的32.62
29、%；而在和本地企业比较中，；而在和本地企业比较中，*具有绝对的优势，对目前薪酬满意具有绝对的优势，对目前薪酬满意的达到的达到60%。我的薪酬基本反映了我对公司的价值我的薪酬基本反映了我对公司的价值 现状评估总体平均：现状评估总体平均：3.203.20薪酬总体满意度处于中等水平薪酬总体满意度处于中等水平现行的公司薪酬制度与部门绩效紧密挂钩现行的公司薪酬制度与部门绩效紧密挂钩 我目前的收入水平对我有吸引力我目前的收入水平对我有吸引力 与同行业其他员工比，我得到公平收入与同行业其他员工比，我得到公平收入 与同事相比较，我得到了公平的收入与同事相比较，我得到了公平的收入 我得到的收入与我付出的努力相符
30、我得到的收入与我付出的努力相符 我得到的收入与我的工作职责相符我得到的收入与我的工作职责相符 我得到的收入与我承受的工作压力相符我得到的收入与我承受的工作压力相符 我得到的收入与我的工作经验相符我得到的收入与我的工作经验相符 我得到的收入与我的工作绩效相符我得到的收入与我的工作绩效相符 一、一、前言前言二、人力资源现状分析二、人力资源现状分析三、薪酬管理解决思路三、薪酬管理解决思路目录目录薪酬改革的原则薪酬改革的原则员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市场考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）前后线人员
31、因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接业务，浮动大，后线人员主要来源于公司的整体收入，浮动小）明确考核指标的前提下，保持经营班子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）薪酬管理实施全面预算制度贴近市场原则贴近市场原则公开透明原则公开透明原则责任落实原则责任落实原则总量可控原则总量可控原则分层分类原则分层分类原则薪酬改革内容之一：薪酬改革内容之一：“四定四定”是薪酬改革的基本思路是薪酬改革的基本思路以岗定级以岗定级 通过岗位
32、评估确定每个岗位的等级以战略定位以战略定位依据公司人力资源战略确定不同职类、层级岗位的薪酬定位以能力定薪以能力定薪 每一级别分档，同级别按不同能力入档以绩效定奖以绩效定奖 依据岗位人员业绩确定其浮动薪酬基于最优化配置基于最优化配置的四定原则的四定原则定级定级岗位评估程序岗位评估程序准备组织结构图、岗位说明书等准备组织结构图、岗位说明书等确定评估小组确定评估小组选择标准职位选择标准职位小组成员接受评价工具使用培训小组成员接受评价工具使用培训各部门介绍岗位职责等情况各部门介绍岗位职责等情况小组成员按部门评估小组成员按部门评估数据处理、部门内职位等级结果数据处理、部门内职位等级结果偏差较大的岗位调整
33、或重新评估，偏差较大的岗位调整或重新评估，公司所有职位等级结果公司所有职位等级结果岗位评估的结果岗位评估的结果清晰的职位等级，初步准备设置清晰的职位等级，初步准备设置12-1512-15级级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-21 21 11 0987654321设置双晋升通路，部分岗位等级更加细化，以明确职业发展方向（职能设置双晋升通路，部分岗位等级更加细化，以明确职业发展方向（职能部门举例）部门举例）级别管理通路1211109人力资源部长8人力资源副部长7人力资源科长6人力资源副科长5科员432助理1实习生举例举例级别管理通路专业通路1211
34、109人力资源部长8人力资源副部长高级顾问/主任级专员7人力资源科长6人力资源副科长5高级专员4专员3初级专员2助理1实习生现在改革后 当前市场对中层技术和管理人才争夺激烈，因此，中层关键岗位的薪酬将当前市场对中层技术和管理人才争夺激烈，因此，中层关键岗位的薪酬将定位于市场中位或以上，以保持的竞争优势。中低层一线岗位工资定位于市场中定位于市场中位或以上，以保持的竞争优势。中低层一线岗位工资定位于市场中位或接近中位，以保持一定的竞争力。位或接近中位，以保持一定的竞争力。薪酬范围薪酬范围(RMB)1 2 3.14 职位等级职位等级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10岗位级别岗位级别人才竞争激烈
35、保持竞争优势部分岗位有竞争保持一定竞争力定位定位 每个薪酬等级初步建议设五档：按员工绩效能力评测结果，确定个人在薪每个薪酬等级初步建议设五档：按员工绩效能力评测结果，确定个人在薪酬等级中位置。酬等级中位置。某等级工资范围下限上限中位初入者熟练者优秀者每年评估1-2次，在员工以下因素综合计分达到一定分数时，上调一档工资：q在岗时间q历史考核结果q学历q技术资格证书绩效考核能力表现绩效考核能力表现市场概况市场概况技能独特、市场技能独特、市场缺乏人才且对公缺乏人才且对公司业务至关重要司业务至关重要需要支付足够的薪需要支付足够的薪资以吸引人才引入资以吸引人才引入公司公司基本具有市场竞基本具有市场竞争力
36、争力定薪定薪性质性质职类职类薪酬要素薪酬要素/薪酬制度薪酬制度岗位岗位绩效绩效能力能力前线生产类计件制销售类提成制 后线高管类年薪制技术类能力工资制职能管理类岗位薪酬制薪酬改革内容之二：前后线界定及有针对性的薪酬激励制度薪酬改革内容之二：前后线界定及有针对性的薪酬激励制度加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度加薪大部分的员工能够加薪少数不合格员工不加薪极少数的劣绩员工降薪加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定薪酬改革内容之三：加薪薪酬改革内容之三：加薪 薪酬改革内容之三：专业技术人员薪酬发展薪酬改革内容之三：专业技术人员薪酬发展研发质量工艺专业系列专业技术人员薪酬总体发展通过考核加薪通过技术津贴加薪考核技术津贴专业技术人员的两条加薪通道专业技术人员的两条加薪通道让每一个公司专业技术人员发挥最大价值下阶段计划下阶段计划7/079/07现在8/07着手建立的数据库 推行 体系岗位评估，方案设计方案试点持续监管和改进11/0710/071/0812/07进一步制定和改进方案举例谢谢！谢谢！此报告仅供客户内部使用。未经德翰咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2007年7月