《项目风险管理课件(PPT 43页)chbx.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目风险管理课件(PPT 43页)chbx.ppt（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第十章第十章 项目风险管理项目风险管理 项目整体管理范围管理质量管理成本管理时间管理人力资源管理风险管理采购管理沟通管理核心功能辅助功能干系人需求和期望工具、技术1项目管理-风险管理目标目标n风险的定义及其重要性风险的定义及其重要性n风险来源、识别方法风险来源、识别方法n风险分析方法风险分析方法n风险控制方法风险控制方法2项目管理-风险管理内容内容n一、风险概念一、风险概念n二、风险管理计划二、风险管理计划n三、风险识别三、风险识别n四、定性风险分析四、定性风险分析n五、定量风险分析五、定量风险分析n六、风险响应计划六、风险响应计划n七、风险监控七、风险监控n八、练习八、练习3项目管理-风险管
2、理软件开发的所面临的问题软件开发的所面临的问题n不断变化的需求不断变化的需求n糟糕的计划与估算糟糕的计划与估算n缺乏管理经验缺乏管理经验n人员问题人员问题n技术失败技术失败n。n 项目成功的概率大大下降项目成功的概率大大下降4项目管理-风险管理一、风险概念一、风险概念n风险定义风险定义n风险：遭受损失（风险：遭受损失（loss）的可能性。）的可能性。n风险管理：一种问题分析的手段，它采用风险概率风险管理：一种问题分析的手段，它采用风险概率去估计某情况下的风险，达到对所涉及风险更为精去估计某情况下的风险，达到对所涉及风险更为精确的了解。风险管理包括风险识别、分析、优先级确的了解。风险管理包括风险
3、识别、分析、优先级排序和控制。排序和控制。n其它定义类型其它定义类型n令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性n对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果n暴露于糟糕后果之下的可能性暴露于糟糕后果之下的可能性5项目管理-风险管理风险类型风险类型n已知风险已知风险n已被识别和分析，可以做出相应的风险响已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划应计划n未知风险未知风险n无法预知的风险，如果发生，项目经理可无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案以根据类似项目来制定应急方案6项目管理-风险管理风险概
4、念风险概念我知道我知道什么我知道我知道什么我不知道我不知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么我知道我不知道什么7项目管理-风险管理风险管理层次风险管理层次n危机管理危机管理n救火型，当问题严重时才会应对救火型，当问题严重时才会应对n事后补救事后补救n当风险发生后能够快速做出反应当风险发生后能够快速做出反应n风险缓解风险缓解n通过预先计划的方式描述当风险发生时通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险的解决方法，但并未试图排除风险n风险预防风险预防n把实施风险计划作为项目的一部分，识把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然别风险并防患于未然n风险去除风险
5、去除n确认与排除可能造成风险的因素确认与排除可能造成风险的因素8项目管理-风险管理风险概念风险概念n风险效用风险效用n风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。的程度，又称为风险承受度。n风险厌恶型风险厌恶型n中性型中性型n风险喜好型风险喜好型9项目管理-风险管理风险概念风险概念风险厌恶型风险厌恶型中性型中性型风险喜好型风险喜好型效用效用效用效用效用效用风险风险风险风险风险风险10项目管理-风险管理风险管理组成风险管理组成风险识别风险评估风险监控风险响应11项目管理-风险管理二、风险管理计划二、风险管理计划输入输入1.项目章程项目章程
6、2.组织风险管组织风险管理策略理策略3.定义的角色定义的角色与职责与职责4.相关利益人相关利益人的风险承受的风险承受能力能力5.组织风险管组织风险管理计划模版理计划模版6.工作分解结工作分解结构（构（WBS）工具与技术工具与技术1.会议会议输出输出1.风险管理计划风险管理计划12项目管理-风险管理n风险管理计划内容风险管理计划内容n风险管理方法风险管理方法n项目所使用的风险管理方法项目所使用的风险管理方法n使用的数据来源使用的数据来源n风险管理的角色和职责风险管理的角色和职责n风险管理活动的负责人及相关人员风险管理活动的负责人及相关人员n风险管理预算风险管理预算n风险管理的预算（例如资源）风险
7、管理的预算（例如资源）13项目管理-风险管理n风险管理计划的内容（续）风险管理计划的内容（续）n风险管理的频度风险管理的频度n根据项目生命周期来描述在不同的时根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动间段执行的风险管理活动n风险数值描述风险数值描述n预先定义定量风险分析中不同数值的预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义标准与含义n风险阀值风险阀值n当达到风险阀值时所采取的活动。对当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值户、高层经理等）会定义不同的阀值14项目管理-风险管理n风险管理计划的内容
8、风险管理计划的内容(续续)n风险响应计划的内容与格式风险响应计划的内容与格式n确定风险响应计划的格式，它是风险管确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档理最主要的动态文档n风险跟踪风险跟踪n记录项目中发生风险供将来的项目参考记录项目中发生风险供将来的项目参考15项目管理-风险管理三、风险识别三、风险识别输入输入1.风险管理计风险管理计划划2.项目计划输项目计划输出出3.风险分类风险分类4.历史信息历史信息工具与技术工具与技术1.文档评审文档评审2.信息收集方信息收集方法法3.检查表检查表4.假设分析假设分析5.图形分析技图形分析技术术输出输出1.风险风险2.触发器触发器3.对其他过
9、程的对其他过程的输出输出16项目管理-风险管理风险分类风险分类n1、技术或质量风险、技术或质量风险n2、项目管理风险、项目管理风险n3、组织风险、组织风险n4、外部风险、外部风险n5、市场风险、市场风险n6、财务风险、财务风险17项目管理-风险管理n风险分类风险分类n1、技术或质量风险技术或质量风险n使用未经验证的或复杂的技术使用未经验证的或复杂的技术n项目进行过程中变更技术路线项目进行过程中变更技术路线n硬件、软件和网络功能划分不合理硬件、软件和网络功能划分不合理n在有用的产品生产出来之前，该技术过时在有用的产品生产出来之前，该技术过时n不现实的质量目标不现实的质量目标n2、项目管理风险、项
10、目管理风险n不合理的进度不合理的进度n资源冲突资源冲突n缺乏项目管理经验缺乏项目管理经验18项目管理-风险管理n风险分类（续）风险分类（续）n3、组织风险、组织风险n对项目的重视程度不够对项目的重视程度不够n资金缺乏资金缺乏n4、外部风险、外部风险n业主变更业主变更n法律纠纷法律纠纷19项目管理-风险管理n风险分类（续）风险分类（续）n5、市场风险、市场风险n产品或服务能推销出去吗？产品或服务能推销出去吗？n用户会接受并采用这一产品或服务吗？用户会接受并采用这一产品或服务吗？n会不会被竞争对手赶在前面？会不会被竞争对手赶在前面？n6 6、财务风险、财务风险n组织有能力承担这一项目吗？组织有能力
11、承担这一项目吗？n项目干系人在财务预算时的信心如何？项目干系人在财务预算时的信心如何？n项目会满足项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？和回报估计吗？n如果不能满足，公司还有能力继续进行该如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗项目吗n公司的现金流是否能够支撑该项目？公司的现金流是否能够支撑该项目？20项目管理-风险管理风险检查表风险检查表n可以根据组织中的历史信息对风险可以根据组织中的历史信息对风险进行分类进行分类n例如项目在开始时所做的项目成功例如项目在开始时所做的项目成功/失失败分析，由项目经理根据项目的实际败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及情况填写各种风
12、险发生的可能性以及对项目的影响程度对项目的影响程度21项目管理-风险管理n风险历史信息风险历史信息风险名称风险名称过去的项目过去的项目化解措施化解措施总结评价总结评价缺陷遗漏率高缺陷遗漏率高EB2，EB3增加评审人员增加评审人员目目前前测测试试效效率率的的范范 围围 为为 97%-99.9%项目估计偏差过项目估计偏差过高高EW1，EW3采用功能点采用功能点（FPA）估计方法）估计方法目前估计偏目前估计偏差的范围为差的范围为12%-44%风险识别专家判断风险识别专家判断n依赖专家们的直觉和以往的经验依赖专家们的直觉和以往的经验22项目管理-风险管理IT项目常见风险项目常见风险n人力资源风险人力资
13、源风险n人员的时间和精力不能满足人员的时间和精力不能满足n人员拒绝参加到项目组人员拒绝参加到项目组n项目组人员不稳定项目组人员不稳定n没有合适的培训讲师没有合适的培训讲师n硬件资源和环境风险硬件资源和环境风险n缺少必要的软件缺少必要的软件n硬件设备不具备硬件设备不具备n办公环境落后办公环境落后n测试所需的软硬件资源不满足测试所需的软硬件资源不满足n测试环境的准备不充分测试环境的准备不充分23项目管理-风险管理IT项目常见风险（续）项目常见风险（续）n客户需求风险客户需求风险n客户需求不明确客户需求不明确n客户需求发生变更客户需求发生变更n客户需求发生重大变化客户需求发生重大变化n技术风险技术风
14、险n项目经理、项目人员的能力不足项目经理、项目人员的能力不足n项目组未正确理解客户需求项目组未正确理解客户需求n项目组设计的方案不能完全满足客户需求项目组设计的方案不能完全满足客户需求n没有合适的需求分析方法和建模工具没有合适的需求分析方法和建模工具n测试范围不合理，无法明确定义测试项测试范围不合理，无法明确定义测试项n测试用例的选择缺乏代表性、不完备测试用例的选择缺乏代表性、不完备24项目管理-风险管理IT项目常见风险（续）项目常见风险（续）n质量风险质量风险n需求报告发生质量问题需求报告发生质量问题n概要设计发生质量问题概要设计发生质量问题n详细设计发生质量问题详细设计发生质量问题n用户操
15、作手册发生质量问题用户操作手册发生质量问题n代码质量不符合项目编码规范的要求代码质量不符合项目编码规范的要求n单元测试问题报告数量过多单元测试问题报告数量过多n各单元模块集成后，整个系统出现重大问题各单元模块集成后，整个系统出现重大问题n系统的某些性能指标不能达到客户需求明确系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标定义的验收指标25项目管理-风险管理IT项目常见风险（续）项目常见风险（续）n质量风险（续）质量风险（续）n软件产品出现功能性错误软件产品出现功能性错误n软件产品出现性能问题软件产品出现性能问题n软件产品未通过公司内部评审软件产品未通过公司内部评审n软件复制过程中产生质量
16、问题软件复制过程中产生质量问题n不能完成软件产品安装不能完成软件产品安装n对已安装的软件产品的测试产生新的问题对已安装的软件产品的测试产生新的问题n试运行阶段发现软件产品存在错误试运行阶段发现软件产品存在错误26项目管理-风险管理IT项目常见风险（续）项目常见风险（续）n客户关系风险客户关系风险n无法与用户对交付形式、交付时间和交付内无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识容达成共识n用户对软件产品不认可，不在交付清单和试用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字运行报告上签字n客户承诺客户承诺n合同风险合同风险n收款风险收款风险27项目管理-风险管理四、定性风险分析四、定性
17、风险分析输入输入1.风险管理计风险管理计划划2.已识别的风已识别的风险险3.项目状态项目状态4.项目类型项目类型5.数据精度数据精度6.概率与影响概率与影响的程度的程度7.假设假设工具与技术工具与技术1.风险的概率、风险的概率、影响分析影响分析2.概率概率/影响风影响风险分析矩阵险分析矩阵3.项目假设的项目假设的测试测试4.数据精度排数据精度排序序输出输出1.项目的风险排项目的风险排序序2.风险优先级列风险优先级列表表3.需要进一步分需要进一步分析的风险列表析的风险列表4.风险分析结果风险分析结果的趋势的趋势28项目管理-风险管理n定性风险分析定性风险分析n风险概率（风险概率（Risk pro
18、babilityRisk probability）n事事件件发发生生的的可可能能性性有有多多大大？发发生生的的频频率是多少？率是多少？n得失量（得失量（Amount at stakeAmount at stake）n事事件件的的影影响响（Impact Impact of of eventevent）。可能造成的损失程度如何？可能造成的损失程度如何？29项目管理-风险管理风险风险概率概率影响影响(impact)(impact)关键设计者转到另外项目关键设计者转到另外项目中中高高在验收前用户改变需求在验收前用户改变需求高高中中不可能得到领域专家作分不可能得到领域专家作分析析高高高高平台（编译器，平
19、台（编译器，OSOS）有大）有大量错误量错误非常低非常低高高硬件进口过度地延期硬件进口过度地延期高高高高人员连续性低于平均水平人员连续性低于平均水平高高中中开发过程不合适开发过程不合适非常低非常低低低30项目管理-风险管理31项目管理-风险管理五、定量风险分析五、定量风险分析输入输入1.风险管理计风险管理计划划2.已识别的风已识别的风险险3.风险优先级风险优先级列表列表4.需要进一步需要进一步分析的风险分析的风险列表列表5.历史信息历史信息6.专家判断专家判断7.工作分解结工作分解结构（构（WBS）工具与技术工具与技术1.访谈访谈2.灵敏度分析灵敏度分析3.决策树分析决策树分析4.模拟模拟输出
20、输出1.量化风险的优量化风险的优先级列表先级列表2.项目的概率分项目的概率分析析3.达到时间目标达到时间目标与成本目标的与成本目标的概率概率4.量化风险分析量化风险分析结果的趋势结果的趋势32项目管理-风险管理n期望货币值期望货币值n风险事件的概率和风险事件货币值的乘积风险事件的概率和风险事件货币值的乘积n直观地以货币形式来表现直观地以货币形式来表现33项目管理-风险管理概率（概率（P）乘以结果乘以结果EMVP0.20$30000060000项目项目1决策决策P=0.80-$40000=-$32000P0.20-$50000=-$10000项目项目2P0.10-$20000=-$2000P0.
21、70$60000=$42000项目项目1的的EMV$60000-32000=$28000项目项目2的的EMV-$10000-200042000=$3000034项目管理-风险管理n决策树分析决策树分析n将一系列事件分解为更小、更简单的情况。将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（值（EMV）3
22、5项目管理-风险管理36项目管理-风险管理六、风险响应计划六、风险响应计划输入输入1.风险管理计划风险管理计划2.风险优先级列表风险优先级列表3.量化风险的优先量化风险的优先级列表级列表4.项目的风险排序项目的风险排序5.需要进一步分析需要进一步分析的风险列表的风险列表6.项目的概率分析项目的概率分析7.潜在响应列表潜在响应列表8.风险阀值风险阀值9.风险所有者风险所有者10.风险共同原因风险共同原因11.定性与定量风险定性与定量风险分析结果的趋势分析结果的趋势工具与技术工具与技术1.规避规避2.转移转移3.减弱减弱4.接受接受输出输出1.风险响应计划风险响应计划2.风险残值分析风险残值分析3
23、.次要风险次要风险4.合同协议合同协议5.需要的应急量需要的应急量6.对其他过程的对其他过程的输出输出7.项目计划的修项目计划的修订订37项目管理-风险管理n风险响应的类型风险响应的类型n规避规避n工程法：防止风险因素出现工程法：防止风险因素出现n减少已经存在的风险因素减少已经存在的风险因素n将风险因素与潜在受损目标隔离将风险因素与潜在受损目标隔离n教育：使相关人员接受风险及风险管理教育教育：使相关人员接受风险及风险管理教育n制度：以制度化的方式从事项目活动制度：以制度化的方式从事项目活动38项目管理-风险管理n风险响应的类型（续）风险响应的类型（续）n转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时转
24、移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。上。n转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保合同、保险和担保n回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。规避风险的一种策略。n减弱减弱n接受接受39项目管理-风险管理七、风险监控七、风险监控输入输入1.风
25、险管理计风险管理计划划2.风险响应计风险响应计划划3.项目沟通项目沟通4.额外风险的额外风险的识别与分析识别与分析5.范围变更范围变更工具与技术工具与技术1.项目风险响项目风险响应审计应审计2.定期的项目定期的项目风险评估风险评估3.挣值分析挣值分析4.技术性能测技术性能测量量5.额外风险响额外风险响应计划应计划输出输出1.突发风险计划突发风险计划2.更正措施更正措施3.项目变更请求项目变更请求4.风险响应计划风险响应计划更新更新5.风险数据库风险数据库6.风险识别检查风险识别检查表更新表更新40项目管理-风险管理41项目管理-风险管理八、练习八、练习n十大风险十大风险n列出你所做过的项目中遇到的最重要的前列出你所做过的项目中遇到的最重要的前10条风险并提出化解策略条风险并提出化解策略n要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前10条风险并记录结果，用鱼骨图分析其中条风险并记录结果，用鱼骨图分析其中三条的原因，并提出应对措施。三条的原因，并提出应对措施。42项目管理-风险管理练习练习风险名称风险名称 发生概率发生概率 严重程度严重程度应对措施应对措施43项目管理-风险管理演讲完毕，谢谢观看！