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1、1商业机密，切勿外传商业机密，切勿外传2016年11月 内部资料2集团公司管控体系设计方集团公司管控体系设计方案案金融沙龙2016年11月3思路决定出路思路决定出路细节决定成败细节决定成败4目录目录目录目录一、风险管理与内部控制的涵义 二、集团公司管控的价值透视三、集团公司管控模式与职能定位设计四、集团公司管控的组织保障设计五、集团公司静态管控体系设计六、集团公司动态管控体系设计七、实施集团管控的有效途径与建议5第一章 风险管理与内部控制的涵义6 内部控制定义内部控制定义内部控制定义内部控制定义:内部控制是由董事会、管理当局和其他职员内部控制是由董事会、管理当局和其他职员实施的一个过程，旨在为
2、下列各类目标的实现提供合理保证实施的一个过程，旨在为下列各类目标的实现提供合理保证:经经营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。内部控制的涵义内部控制的涵义7内部控制的涵义内部控制的涵义 A.A.内部控制是经营管理活动的一部分内部控制是经营管理活动的一部分 B.B.内部控制的对象是经营管理过程的主体和活动内部控制的对象是经营管理过程的主体和活动 C.C.内部控制要融入经营管理的每个环节内部控制要融入经营管理的每个环节 D.D.内部控制要从被动到主动内部控制要从被动到主动 E.E.内部控制要从附加到融入内部控制要从附加到融入正确
3、理解内部控制涵义：正确理解内部控制涵义：1.内部控制是融入在企业经营管理活动之中的一系列行为，不是一个额外的附加体系8内部控制的涵义内部控制的涵义 A.全体员工都担负内部控制实施的责任正确理解内部控制涵义：正确理解内部控制涵义：2.内部控制强调“全员参与”B.管理者要率先垂范9内部控制的涵义内部控制的涵义正确理解内部控制涵义：正确理解内部控制涵义：3.内部控制责任体系A.A.董事会：董事会：对内部控制的建立健全和有效实施负最终责任。B.B.审计委员会：审计委员会：负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。C.C.监事会：监事会：对董事
4、会建立与实施内部控制进行监督。D.D.管理层：管理层：负责组织领导企业内部控制的日常运行；企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。E.E.内审部门：内审部门：结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。10风险管理的涵义风险管理的涵义111.1.内控是风险管理的重要组成部分内控是风险管理的重要组成部分和基础和基础内部控制是企业风险管理的不可分割的一部分；内部控制是风险管理的一个子系统，是不可或缺的部分，是实施风险管理的重要保证。风险管理与内部控制的异同风险管理与内部控制的异同12风险管理与内部控制的异同风险管理与内部控制的异同2.2.风险管理的
5、外延要比内部控制大风险管理的外延要比内部控制大A.A.从范围看，内部控制针对的风险大多是可控纯粹风险从范围看，内部控制针对的风险大多是可控纯粹风险,其控制对象是企业中其控制对象是企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程程,内部控制一般是管理企业内部运作过程中的风险，通过规范化的操作减少内部控制一般是管理企业内部运作过程中的风险，通过规范化的操作减少业务运作的不确定性；而风险管理不仅包括上面的内容，还包括对公司面临业务运作的不确定性；而风险管理不仅包括上面的内容，还包括对公司面临的外部风险的管理，
6、例如政策风险、市场风险以及行业风险等等。的外部风险的管理，例如政策风险、市场风险以及行业风险等等。B.B.从内容看，风险管理包括战略目标的设定、风险分析与评价方法的建立和从内容看，风险管理包括战略目标的设定、风险分析与评价方法的建立和选择、管理者的聘用等等，其活动不全是内部控制的内容；而内部控制一般选择、管理者的聘用等等，其活动不全是内部控制的内容；而内部控制一般不会涉及管理的目标。不会涉及管理的目标。C.C.从工具看，内部控制是通过规范性的制度设计，改进和规范业务运作流程，从工具看，内部控制是通过规范性的制度设计，改进和规范业务运作流程，明确相关人员的责任；而风险管理所采用的工具，不仅包括建
7、立规章制度、明确相关人员的责任；而风险管理所采用的工具，不仅包括建立规章制度、规范业务操作流程，还包括运用不同的金融市场工具，如期货、期权、股权规范业务操作流程，还包括运用不同的金融市场工具，如期货、期权、股权等衍生工具，以达到利用资本市场来分散风险的目的。等衍生工具，以达到利用资本市场来分散风险的目的。13风管内风管内控关系控关系（2 2）（3 3）2.内控侧重操作风险（1 1）风险管理与内部控制的关系风险管理与内部控制的关系2.2.内控解决的是合规性、内控解决的是合规性、真实性问题真实性问题。141.1.1.1.全面风险管理解决的不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题；不仅要
8、解决当前的问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确正确地做事地做事”，关键是还要解决“做正确的事做正确的事”。全面风险管理解决的是决策的体制问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全面风险管理要对结果的好坏负责。风险管理与内部控制的关系风险管理与内部控制的关系15风险评估风险评估外部审计外部审计控制环境控制环境内部审计内部审计控制活动控制活动信息沟通信息沟通持续监控持续监控目标设定目标设定事项识别事项识别风险应对风险应对 企业管理企业管理各项经营管各项经营管理活动，如理活动，如战略管理、战略管理、人力资源管人力资源管理、财务管理、财务管理、资产管理、资产管理
9、等理等风险战略风险战略治理结构治理结构组织体系组织体系风险理财风险理财风险管理与内部控制的关系风险管理与内部控制的关系风险管理风险管理内部控制内部控制16第二章集团公司管控的价值透视17不能不能“架起一座桥架起一座桥”不能不能“拧成一股绳拧成一股绳”不能不能“下成一盘棋下成一盘棋”不能不能“持平一杆秤持平一杆秤”不能不能“拆开一堵墙拆开一堵墙”集团管控现状透视不能不能“织成一道网织成一道网”18一收就死一收就死一乱就收一乱就收一活就乱一活就乱一放就活一放就活集团母子公司利益博弈的“怪圈”19管理控制体系管理控制体系管理控制体系管理控制体系战略管理人力资人力资源管理源管理审计审计管理管理财务财务
10、管理管理信息信息管理管理营销营销管理管理生产运生产运营管理营管理技术技术管理管理采购采购管理管理企业文企业文化管理化管理行政行政管理管理建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障20 2.2.规模规模经济效应经济效应4.4.共享共享管理体系管理体系 1.1.可可持续发展持续发展6.6.财务财务协同效应协同效应 7.7.节约节约交易费用交易费用 8.8.强大的强大的品牌形象品牌形象 5.5.业务业务组合效应组合效应 3.3.优化资本优化资本配置结构配置结构实现集团实现集团 价值最大化价值最大化管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化21十大矛盾控制与反抗控制的
11、矛盾控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛盾集权与分权的矛盾治理与管理的矛盾治理与管理的矛盾个体与整体的矛盾个体与整体的矛盾大股东与小股东的矛盾大股东与小股东的矛盾债权人与股东的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理的矛盾董事会与总经理的矛盾执行者与监督者的矛盾执行者与监督者的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾集团公司管控需化解的十大矛盾22管控管控存在的问题存在的问题 1.1.母公司对子公司集母公司对子公司集权与分权的权与分权的“度度”把把握不好；握不好；3.3.兼并过程管理兼并过程管理无序，留下治理无序，留下治理隐患；隐患；2.2.母
12、公司对子母公司对子公司缺乏有效公司缺乏有效的管理手段；的管理手段；集团公司管控方面通常存在的问题23 控制控制要点要点2 25 53 34 41 1全资子公司、绝对控股子公司管控24 1.由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机成董事会议而不诀，贻误时机 2.公司内部管理层任用上会考虑公司内部管理层任用上会考虑“平衡平衡”问题，相问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率互制衡、牵制，降低公司运行效率 3.双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生
13、风险利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险 4.由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险有效实施并监控，存在经营风险 5.对子公司的审计职能不能正常有效的实施对子公司的审计职能不能正常有效的实施存在问题存在问题相对控股子公司管控25控制要点控制要点 3 3 3 3 争取财务负争取财务负责人的委派权责人的委派权或推荐权或推荐权1 1 1 1 通过外派产权代通过外派产权代通过外派产权代通过外派产权代表积极参加子公司表积极参加子公司表积极参加子公司表积极参加子公司重大经营决策，及重大经营决策，及重大经营决策，及重大经营
14、决策，及时掌握时掌握时掌握时掌握经营情况经营情况经营情况经营情况 2 2 2 2 集团对子公司建立集团对子公司建立集团对子公司建立集团对子公司建立以资本利润率为核心以资本利润率为核心以资本利润率为核心以资本利润率为核心的财务指标体系，评的财务指标体系，评的财务指标体系，评的财务指标体系，评价经营者价经营者价经营者价经营者的业绩的业绩的业绩的业绩相对控股子公司管控26由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动。存在的问题存在的问题参股公司管控27经营情况经营情况经营情况经营情况通过外派产权代表积极参加子公司重大经营通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况。决策，及时
15、掌握经营情况。投资效果投资效果投资效果投资效果集团对子公司建立以投资收益率为核心的集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果财务指标体系，评价投资的效果分红套现分红套现分红套现分红套现年度分红时，尽可能避免转增资本金，而年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现是及时分红套现提出建议提出建议提出建议提出建议定期索要财务报表并进行分析评估，及时定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议提出改进建议委派推荐委派推荐委派推荐委派推荐争取财务负责人的委派权或推荐权争取财务负责人的委派权或推荐权参股投资参股投资参股投资参股投资一般情况下，不以参股的方式进行投资一般情况
16、下，不以参股的方式进行投资控制控制要点要点参股公司管控28对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点考核重点集分权度集分权度集权集权29战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场市场信息信息财务财务信息信息技术技术信息信息资源资源信息信息生产生产信息信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部下下属属公公司司 集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段30第三章集团公司管控模式与职能定位设
17、计31集团公司管控体系框架母公司母公司治理治理结构结构职能职能定位定位控制控制系统系统业务业务管理管理评估评估激励激励子公司子公司子公司子公司32目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置管控模式（体系）33集团公司管控模式设计的系统图管控模式选择管控模式选择战略导向战略导向选择原则选择原则总部定位总部定位管控模式设计管控模式设计分子公司定位分子公司定位分子公司定位分子公司定位组织设置与部门职责组织设置与部门职责核心管控流程
18、核心管控流程关键权责划分，业绩考核关键权责划分，业绩考核管管管管控控控控具具具具体体体体内内内内容容容容管管控控模模式式选选择择34治理系统治理系统组织定位组织定位权责划分权责划分组织结构组织结构部门设置部门设置岗位设置岗位设置产权关系产权关系治理结构治理结构议事规则议事规则决策程序决策程序组织系统组织系统管理系统管理系统组织目标组织目标组织计划组织计划管理监控绩效考核绩效考核激励牵引激励牵引动态监控以战略为导向以流程和制度为基础以流程和制度为基础集团管控体系集团管控体系=静态的（治理体系静态的（治理体系+组织体系组织体系+管理体系）管理体系）+动态的管理监控动态的管理监控集团管控体系35母子
19、公司管控模式分为三种类型金融控股型金融控股型运营管理型运营管理型业务特业务特点点管理风管理风格格特特 征征业务多元化，无相关性业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应业务高度相关、有协同效应高度分权高度分权总部高度集权总部高度集权集团总部审查各下属集团总部审查各下属子分公司的财务状况子分公司的财务状况并分配资金并分配资金母公司设定总体战略母公司设定总体战略方向，对子分公司的方向，对子分公司的经营进行详细评估经营进行详细评估战略管理型战略管理型母公司承担战略管理、投资管理母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小部，下属子分
20、公司决策权很小实实例例金融沙龙金融沙龙控股集团控股集团 金融沙龙金融沙龙互联网集团互联网集团 金融沙龙金融沙龙金融沙龙金融沙龙水务热力能源集团水务热力能源集团水务热力能源集团水务热力能源集团36不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色集团总部的角色金融控股型金融控股型BUBUBU审查战略规划审查战略规划提供每项业务所需总资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略管理型战略管理型BUBUBU审查和批准战略规划审查和批准战略规划审查和审
21、批主要项目，分配审查和审批主要项目，分配资金资金确定财务目标，考核财务和确定财务目标，考核财务和经营业绩经营业绩负责对各子公司的总经理及负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核职能部门经理进行业绩考核和晋升和晋升运营管理型运营管理型BUBUBU直接参与战略规划的制定直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落准备工作，为项目安排落实融资实融资确定详尽的财务和经营目确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考中层以上干部进行业绩考核和晋升核和晋升对子公司日常
22、经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱37每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管通过总部业务管理部门对下属企理部门对下属企业的日常经营运业的日常经营运作进行管理作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调技术销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划主要以战略规划进行管理和考核进行管理和考核总部可以视情况总部可以视情况决定是否设置具决定是否设置具体业务管理部门体业务
23、管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分分权权集集权权38管控模式各自的特点和要求价值价值价值价值管理结构管理结构和流程和流程集中的功能集中的功能和资源和资源母子公司母子公司关系关系人员和技能人员和技能共享的基本假设共享的基本假设 金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型严严格格的的财
24、财务务控控制制，松松散散的的结结构构，几几乎乎没没有有协同效应协同效应共共享享战战略略、知知识识和和管理管理高高度度管管理理控控制制型型，目目标标设设定定和和评评估估机机制制、预预算算、战战略、人员的委派等略、人员的委派等财财务务、监监控控、业业务务研研究、价值评估究、价值评估人人力力资资源源开开发发、品品牌牌开开发发、专专利利/技技能能交交换换、研研发发和和战战略略协同协同战战略略、关关键键资资源源、运运营营、技技术术、财财务务、人人力力资资源源开开发、营销发、营销采采用用正正规规的的财财务务报报告告，设设定定最最低低业业绩绩指指标标，表表现现不不佳佳的的子子分分公公司司将被放弃将被放弃管管
25、理理协协同同效效应应，强强化化战战略略实实施施，进进行行干预干预强强制制使使用用统统一一的的服服务务/资资源源，总总部部管管理理层层深深入入指指导导各各子子分分公公司司的的日日常常生生产产运运营营公公司司收收购购的的技技能能，尽尽全全力力达达成成交交易易的的企企业业家精神家精神引引导导、综综合合管管理理技技能能、公公司司间间/不不同同业业务间的协调能力务间的协调能力较较高高的的综综合合战战略略技技能能，注注重重解解决决主主要要问问题题并并建建立立流流程制度程制度“每每个个人人都都是是在在为为自自己工作己工作”“我我们们可可以以互互相相学学习习”“我我们们可可以以互互相相帮帮助助”“无无论论我我
26、们们在在哪哪儿儿工工作作，我们属于同一家公司我们属于同一家公司”“我我们们能能够够在在我我们们的的核核心心领领域域最最出出色色地地管管理理任任何何业业务务”“我我们们相相信信总总部部会会提提供供最最好的资源支持好的资源支持”39 管管 理理模式模式分权和人员配置分权和人员配置金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型总总部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结集权与分权相结合合集权集权财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心资本运作中心资本运作中心战略规划中心战略规划中心财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传
27、中心人力资源中心人力资源中心审计中心审计中心战略规划中心战略规划中心运营管理中心运营管理中心营销营销研发研发采购采购/物流物流销售网络销售网络投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传中心人力资源中心人力资源中心+总部组织机总部组织机总部组织机总部组织机构自身的管构自身的管构自身的管构自身的管理理理理+总部组织机构总部组织机构自身的管理自身的管理+总部组织机总部组织机构自身的管理构自身的管理不同管理模式下的集团总部定位40以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式 根据业务单元的不同战略地位和业务特征，水务热力源能集团应当定位于生产经营者
28、和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式水务热力源能集团运营管理型战略管理型多元化业务公司多元化业务公司从事供热相关业务的从事供热相关业务的各子公司各子公司 热电联产、热电联产、集中供热业务是集中供热业务是公司现金流的主公司现金流的主要来源，是企业要来源，是企业持续增长的基础，持续增长的基础，是公司的核心业是公司的核心业务务 业务性质比业务性质比较单一，管理水较单一，管理水平有较大提升空平有较大提升空间间 地域距离不地域距离不大，有利于协同大，有利于协同管理管理 是集团未来是集团未来实现业务拓展实现业务拓展和规模扩张的和规模扩张的一种主要组织一种主要组织形式形式
29、 是公司的成是公司的成长业务长业务 需要跨区域需要跨区域管理管理 业务独立性业务独立性较强较强 多项目管理，多项目管理，形成多点布局形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管母公司承担战略管理、投资管理及业理、投资管理及业务管理，职能集中务管理，职能集中在集团总部在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估41运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司
30、经营行为的统一、公人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长司整体协调成长 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下体系的管理与控制之下 追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标经营目标经营目标经营目标母子公母子公司关系司关系管理手段管理手段管理手段管理手段优点优点 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属
31、公司的经营活动信息，并及时进行反馈控母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大制，控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动各下属公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点缺点 集权与分权关系
32、敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势42确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团总部集团总部战略中心
33、战略中心职能支持中心职能支持中心子公司三子公司一子公司二生产中心，成本中心，利润中心生产中心，成本中心，利润中心投入资源投入资源业务指导和管理业务指导和管理贡贡献献利利润润收收入入实实现现特特定定的的功功能能运营中运营中心心子公司技术中技术中心心43集团总部应做好以下职能战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调技术中心技术中心制定并执行公司发展战略及业务组合战略制定并执行公司发展战略及业务组合战略根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核核投资决策投资决策内外部资源管理与配置内外部资源管理与配置培育公司培育公司/各业务单元的核心能力各业务
34、单元的核心能力组织变革管理组织变革管理财务风险控制财务风险控制运营风险控制运营风险控制政策风险控制政策风险控制生产运营过程中人、财、物的协调生产运营过程中人、财、物的协调节能环保节能环保研究开发研究开发勘察设计勘察设计解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核心竞争能力力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高公司的生存质量公司的生存质量解决公司资源有解决公司资源有效开发、供给问效开发、供给问题题解决生产协同性解决生产协同性问题，实现价值问题，实现价值的最大化的最大化职能支持职能支持中心中心人力资源人力资源财务财务供应供应信息系统、行政等支持职能信息系统、行政等支持职能解
35、决公司的有效解决公司的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率44关键职能关键职能职能分解职能分解战略管理职能战略管理职能产业经济政策研究产业经济政策研究/行业动态分析行业动态分析决策信息支持决策信息支持/战略规划战略规划资本运作资本运作/战略合作战略合作管理模式管理模式/经营计划经营计划/经济指标确定经济指标确定政策风险控制政策风险控制市场研究市场研究财务管理职能财务管理职能资金管理资金管理/成本控制成本控制/会计核算会计核算投融资管理投融资管理/财务分析财务分析/财务预算财务预算财务风险管理财务风险管理人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源规划人力资源规划/薪酬管理薪酬管理/绩效管理绩效
36、管理招聘招聘/培训与开发培训与开发用人机制用人机制/职业发展职业发展技术管理职能技术管理职能热电资源的开发与利用热电资源的开发与利用资源开发风险控制资源开发风险控制技术引进技术引进/技术改造技术改造技术支持技术支持/技术推广技术推广生产工艺管理生产工艺管理生产管理职能生产管理职能计划管理计划管理/生产组织与协调生产组织与协调/现场管理现场管理运营风险控制运营风险控制操作规范制定操作规范制定/设备管理设备管理/品质管理品质管理现场安全管理现场安全管理/事故处理事故处理/危险品管理危险品管理制定环保制度制定环保制度/环境监测计划环境监测计划/环保检查环保检查集团总部关键职能的分解45集团总部基本职
37、能的分解基本职能基本职能职能分解职能分解审计职能审计职能财务审计财务审计内控系统的健全性和有效性审计内控系统的健全性和有效性审计业务审计业务审计/管理审计管理审计行政管理职能行政管理职能内部协调内部协调/外部公关外部公关/行政事务处理行政事务处理监督制度执行监督制度执行/会议管理会议管理法律事务法律事务/后勤服务后勤服务采购职能采购职能采购计划采购计划采购制度及流程采购制度及流程库存管理、供应商管理、备品备件信息管理库存管理、供应商管理、备品备件信息管理企业文化建设职能企业文化建设职能经营理念经营理念/企业使命企业使命/制度建设制度建设品质文化品质文化/组织行为规范组织行为规范/视觉识别视觉识
38、别信息化管理职能信息化管理职能信息化规划信息化规划/网络建设与管理网络建设与管理信息传递、收集与整理信息传递、收集与整理/网站建设网站建设46在战略管理上的权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型 战战略略管管理理内内容容公司公司发展发展战略战略1.母公司负责制定战略、战略组织实施、监督、战略实施评估2.子分公司负责战略实施落实，提出建议1.1.母公司负责监控国家宏观经济、政策母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，及时提出对策变化和行业竞争态势，及时提出对策1.1.由子分公司协助母公司收集国家宏由子分公司协助母公司收集国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，
39、观经济、政策变化和行业竞争态势，为母公司及时调整对策提供信息支为母公司及时调整对策提供信息支持持,由子公司经营班子起草出公司的由子公司经营班子起草出公司的发展战略，提交董事会决策，经批发展战略，提交董事会决策，经批准后执行准后执行经营经营战略战略1.1.母母公公司司制制定定经经营营战战略略、集集团团经经营营目目标标并进行分解，由子分公司实施完成并进行分解，由子分公司实施完成1.1.子子分分公公司司根根据据发发展展战战略略制制定定经经营营目目标标和和实实现现路路径径等等，报报母母公公司司批批准准后后实施实施47在财务管理上的权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财财务务
40、管管理理内内容容投资管理投资管理（外部）（外部）1.1.母公司负责投资项目的可行性分析、决策、评估母公司负责投资项目的可行性分析、决策、评估2.2.母公司负责投资项目和原有业务的整合母公司负责投资项目和原有业务的整合3.3.子分公司无对外投资决策权子分公司无对外投资决策权4.4.子分公司可提出投资建议报母公司批准子分公司可提出投资建议报母公司批准5.5.子子分分公公司司有有资资产产使使用用权权，无无资资产产处处置置权权，资资产产处处置置由由母母公公司司统统一一负负责，包括收购、兼并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容责，包括收购、兼并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容 1.1.母母公
41、公司司负负责责投投资资项项目目的的方方案案策策划和项目的组织实施划和项目的组织实施1.1.投资项目经母公司批准后，子投资项目经母公司批准后，子分公司进行项目方案策划和项分公司进行项目方案策划和项目的组织实施，母公司实施监目的组织实施，母公司实施监控控投资管理投资管理（内部）（内部）1.1.子分公司可就固定资产投资、基建、技改等内部投资提出申请，报子分公司可就固定资产投资、基建、技改等内部投资提出申请，报母公司批准母公司批准48在财务管理上的权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财财务务管管理理内内容容预算管理预算管理1.1.统一纳入集团的预算体系统一纳入集团的预算体系
42、2.2.在经营计划的基础上，由母公司组织各子分公司制定年度预算在经营计划的基础上，由母公司组织各子分公司制定年度预算3.3.母公司将批准后的年度预算正式下达给各子分公司，并监督其执行母公司将批准后的年度预算正式下达给各子分公司，并监督其执行资金管理资金管理1.1.母母公公司司对对资资金金进进行行集集中中管管理理，现现金金收收支支的的批批准准权权集集中中在在总总经经理理或或者者其其授授权的代表手中权的代表手中2.2.集集团团按按照照一一定定的的权权限限统统拨拨给给所所属属子子分分公公司司一一定定数数额额的的现现金金，备备其其使使用用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金等现金支出
43、后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金3.3.各子分公司不直接对外借款各子分公司不直接对外借款4.4.子分公司无对外融资决策权和担保决策权子分公司无对外融资决策权和担保决策权固定资产固定资产管理管理1.1.子分公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批子分公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批2.2.子分公司拥有固定资产的使用权子分公司拥有固定资产的使用权主要财务主要财务指标监控指标监控1.1.子分公司定期上报经营统计数据，母公司对主要财务指标进行分析子分公司定期上报经营统计数据，母公司对主要财务指标进行分析2.2.主要监控的财务指标：生产成本、管理费用等主要监控的财务指标：生产成本、管理
44、费用等财务制度财务制度体系体系1.1.母公司制定各项财务管理制度，各子分公司负责执行母公司制定各项财务管理制度，各子分公司负责执行49人力资源管理相关权责划分人人力力资资源源管管理理内内容容招聘、任免招聘、任免1.1.下属子分公司经理、副经理由母公司任命下属子分公司经理、副经理由母公司任命2.2.子分公司财务负责人由母公司委派子分公司财务负责人由母公司委派3.3.其他中层管理人员由母公司任命，随着集团的发展可逐步将此权利下放其他中层管理人员由母公司任命，随着集团的发展可逐步将此权利下放4.4.工工程程师师、高高级级工工程程师师的的招招聘聘、评评聘聘、解解聘聘由由母母公公司司负负责责，子子分分公
45、公司司提提出出建建议议。建建议议1-31-3年年内内助助理理工工程程师师、技技术术员员的的招招聘聘、评评聘聘、解解聘聘由由母母公公司司审审批批，随随着着企企业业发发展展逐逐步步下放下放5.5.生产工人、班组长的招聘、任命直接由子分公司安排，报母公司备案生产工人、班组长的招聘、任命直接由子分公司安排，报母公司备案薪酬管理薪酬管理1.1.母母公公司司严严格格控控制制子子分分公公司司的的薪薪酬酬总总额额，子子公公司司有有一一定定的的薪薪酬酬浮浮动动权权，但但每每月月要要上上报报集团批准集团批准2.2.母母公公司司制制定定薪薪酬酬方方案案和和制制度度，各各岗岗位位薪薪酬酬标标准准由由母母公公司司统统一
46、一确确定定，子子分分公公司司负负责责实实施和提出建议施和提出建议3.3.实实行行协协议议工工资资的的员员工工工工资资由由母母公公司司人人力力资资源源部部发发放放，其其他他人人员员的的工工资资由由母母公公司司审审核核后，子分公司发放后，子分公司发放4.4.工人薪酬由子分公司根据母公司的指导原则制定，报公司财务审核后实施工人薪酬由子分公司根据母公司的指导原则制定，报公司财务审核后实施考核管理考核管理1.1.母公司制定具体考核制度，子分公司负责实施与提出改进建议，报母公司批准母公司制定具体考核制度，子分公司负责实施与提出改进建议，报母公司批准2.2.子子分分公公司司经经理理、副副经经理理由由母母公公
47、司司考考核核，子子分分公公司司财财务务经经理理接接受受子子分分公公司司总总经经理理和和母母公公司司财财务务部部的的双双重重考考核核，子子公公司司技技术术人人员员的的考考核核由由子子公公司司生生产产技技术术中中心心和和总总部部技技术术管理中心共同考核管理中心共同考核3.3.母公司组织对子分公司及领导层的考核工作，子分公司经理组织内部的考核工作母公司组织对子分公司及领导层的考核工作，子分公司经理组织内部的考核工作4.4.母公司监控子分公司考核工作的实施母公司监控子分公司考核工作的实施5.5.子分公司内部考核结果及分配方案报母公司备案子分公司内部考核结果及分配方案报母公司备案50人力资源管理相关权责
48、划分人人力力资资源源管管理理内内容容人力资源规划人力资源规划1.1.母公司制定集团人才规划，子分公司参与配合母公司制定集团人才规划，子分公司参与配合岗位及员工岗位及员工总量管理总量管理1.1.母公司严格控制子分公司的用工总量母公司严格控制子分公司的用工总量2.2.母母公公司司统统一一确确定定部部门门和和岗岗位位设设置置以以及及岗岗位位人人员员编编制制，子子分分公公司司负负责责实实施施并并提提出出改改进进建建议议，报报母母公公司司批批准准后后实施实施3.3.子分公司人员变动情况定期报母公司备案子分公司人员变动情况定期报母公司备案培训管理培训管理1.1.母母公公司司建建立立集集团团培培训训与与员员
49、工工开开发发体体系系，并并组组织织外外委委、外外派派、新新员员工工入入职职等等公公司司级级培培训训，子子分分公公司司负负责责组组织织三三级级安安全全教教育育、新新进进部部门门、新新岗岗位位等等培培训训，培培训训情情况况报母公司备案，母公司负责检查培训情况报母公司备案，母公司负责检查培训情况2.2.子子分分公公司司报报培培训训需需求求计计划划，母母公公司司审审批批并并组组织织完完成成，子分公司负责参与子分公司负责参与51技术管理权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型技技术术管管理理内内容容技术管理技术管理1.1.母公司负责制定技术规划，并组织落实母公司负责制定技术规划，
50、并组织落实2.2.母母公公司司制制定定统统一一生生产产技技术术规规范范和和管管理理制制度度，并进行监督检查并进行监督检查3.3.子子分分公公司司执执行行技技术术规规范范和和技技术术管管理理制制度度，提提出改进建议和方案出改进建议和方案1.1.子子分分公公司司制制定定统统一一的的技技术术规规范范、管管理理制制度度，报报母母公公司审批备案司审批备案技术开发技术开发1.1.母母公公司司负负责责技技术术研研究究、技技术术开开发发、新新技技术术引引进，子分公司参与协助进，子分公司参与协助2.2.母公司制定技术引进、技术研究等管理办法母公司制定技术引进、技术研究等管理办法3.3.母母公公司司负负责责组组织