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1、 房地房地产绩效管理效管理 主要内容主要内容一、绩效管理概念与绩效管理模型二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法七、绩效反馈与改进八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素效管理的概念与基本要素绩效-Performance绩效-?绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分类组织绩效流程绩效部门的绩效员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上绩效管理的概念与基本要素效管理的概念与基本要素绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统
2、的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系基于流程的基于流程的绩效管理模型效管理模型组织结构组织战略PDPAC绩效管理价效管理价值链绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节绩效管理最重要的三个要素效管理最重要的三个要素针对性的策划有效的执行持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的绩效管理效管理环境境供应商绩效顾客绩效相关方绩效内部外部组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响组织绩效下面的概念是否正确？下面的概念是否正确？绩效管理的目的是提高人
3、的绩效绩效管理是对人员的绩效进行管理绩效管理的关键环节是制定KPI指标绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 绩效管理体系效管理体系设计的原的原则目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理模式目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性麦肯麦肯锡绩效管理流程效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5
4、.确定业绩评确定业绩评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划绩效管理流程效管理流程1 1.绩效管理策划绩效管理策划2 2.绩效管理执行绩效管理执行3 3.绩效监控与评价绩效监控与评价4 4.绩效沟通与改进绩效沟通与改进绩效
5、 体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效 改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5.评估结评估结果应用果应用激励主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程组织 KPI 体系分解确定目标体系自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用KPI体系文件KPO体系文件绩效管理方案按照方案要求执行按照流程管理体系执行必要时进行流程、组织、资源的改进方案执行记录流程执行记录跟踪方案执行过程跟踪流程执行过程自上而下的绩效评估绩效跟踪记录绩效评估记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI/KPO体系改进绩效沟通记录员工职
6、业发展规划绩效改进计划/方案KPI/KPO修订评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效指效指标体系的建立体系的建立战略战略目标关键成功因素组织关键指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别 关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标流程关键指标活动关键指标岗位关键指标KPI指指标体系建立的原体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性 平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性（如培训次数、招聘人数）KPI指指标体系建立的原体系建立的原则关注顾客全面的顾客指标全程的顾客承诺全员的顾客意识全部的顾客满足例：顾客满意顾客投诉组织/流程/部门/员工KPI绩效指效
7、指标体系建立体系建立 指标分解指指标的四大的四大类型型结果性指标（组织流程部门常用）-员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用）-问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用）-责任心/诚实技能性指标（岗位常用）-沟通能力/执行能力指指标类型型例：采购流程结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）组织KPI体系建立体系建立总体框架以BSC为基本框架财务/顾客/营运过程/学习发展四个维度兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益对BSC的修正顾客为顾客/相关方（包
8、括供应商/主管机构/政府/社区团体等）财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business
9、Review,1996平衡分数卡由平衡分数卡由战略略导出的四个方面出的四个方面愿景与战略愿景与战略平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的营运活动高效果的营运活动高度的顾客满意高度的顾客满意高收入高收入/高利润高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面万科万科对分公司分公司绩效衡量的四个方面效衡量的四个方面业务收入业务收入/利润利润顾客满意顾客满意工程质量工程质量内部满意内部满
10、意财务财务过程过程顾客顾客内部内部每年一次内每年一次内外部满意调查外部满意调查绩效的平衡效的平衡顾客员工股东管理层顾客指标学习成长财务指标运营过程指标绩效执行绩效的平衡效的平衡领先指标与滞后指标的平衡远期与短期的平衡内部与外部的平衡房地房地产KPI指指标框架（四框架（四维度）度）对象类型 外部外部 内部内部股股东顾客相关方客相关方 管理管理层员工工财务顾客客内部内部营运运学学习发展展M-数量收入收入/利利润投投资回回报土地土地储存量存量Q-质量顾客客满意率意率顾客承客承诺实现率率 有效投有效投诉率率有效投有效投诉处理率理率设计计划完成率划完成率工程工程质量目量目标达成率达成率项目目验收合格率收
11、合格率员工工满意率意率C-成本预算算执行率行率成本目成本目标达成率达成率T-时间进度达成率度达成率R-风险资金坏金坏帐率率 质量安全事故量安全事故 目标分解战略略转化化为组织的的BSC（KPI）指指标 产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新新产品收入品收入新新产品利品利润增大投入回增大投入回报率率应收管理流程应收管理流程投资管理流程投资管理流程应收及时率应收及时率收入完成率收入完成率利润完成率利润完成率投资回报率投资回报率顾客 相关方提高提高顾客客满意率意率提高提高顾客客满意度意度 顾客满意测量流程顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客投诉处理顾客满意率顾客满意率顾客满意度顾客满
12、意度顾客投诉处理率顾客投诉处理率 过程营销策略定位策略定位加大加大项目推出数量目推出数量缩短短项目推出周期目推出周期提高及提高及时交付率交付率提高提高产品合格率品合格率新产品推广流程新产品推广流程产品策划流程产品策划流程产品开发流程产品开发流程交付流程交付流程/采购流程采购流程质量管理体系流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程质量检查流程工程验收流程工程验收流程营销时间配合营销时间配合产品策划准确性产品策划准确性新品推出数量新品推出数量新品推出时间新品推出时间工程进度控制工程进度控制及时交付及时交付/采购率采购率验收合格率验收合格率学习发展设计技能提高技能提高员工新技工新技术培培训员工工满意
13、率意率 技能培训流程技能培训流程新技术应用流程新技术应用流程员工满意调查流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技能掌握程度新技术应用程度新技术应用程度员工满意率员工满意率培训培训员工发展员工发展满意调查满意调查常用的几个指常用的几个指标财务收入利润投资回报顾客顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率过程程资金周金周转营运运质量量学学习成成长员工工发展展技能提高技能提高员工工满意意员工流工流动率率流程流程KPI体系体系归属公司层面部门层面团队层面（如项目管理类）部部门指指标体系体系框架按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解考虑部门的主要职能组织KPI分解方法分解方法组织KPI分解方法分解方法KPI分解流
14、程分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KP流程部门指标岗位指标相关岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率 项目部工程部 客服部各相关部 工程部项目部销售部 客服部 设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务 服务监视投诉处理部部门指指标体系
15、分解体系分解公司BSC部门1部门2部门3部门4财务指标顾客指标过程指标学习成长指标按照按照职能能设计指指标体系体系 职能财务指标顾客/相关方指标内部营运指标学习发展指标职能1MQCTR职能2职能3职能4组织/部部门平衡平衡计分卡分卡 对象象评估估维度度KPI权重重 KPI说明明计算公式算公式统计周期周期统计岗位位数据来源数据来源组织 或或部部门财务顾客客/相关相关方方内部内部营运运学学习与与发展展序号主要职责目标要求目标统计方法1收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数5人次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2会计核算 外审通过；内审合格；会计信息出错率5人次/
16、年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）及时率95%，准确率95%部门内部统计 4编制并推进经营计划的执行 信息出错数10次/年其中重大出错数3次/年 部门内部统计 5公司决策的财务专题分析 信息出错数10次/年。其中重大出错数3次/年 部门内部统计 6资金管理 资金安排无安全事故；高于当年集团考核平均分。按集团资金管理中心考核统计 7优化公司资产质量 资金占用回报率12.5%8税务管理 外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标95%。部门内部统计 9提高客户满意度，减少内外部客户
17、投诉 总有效投诉次数6次/年。有效书面（邮件）投诉记录统计 10提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计；部门部门KPI指标指标-财务部财务部岗位编号：VJ-VVI-RS098版号：A/0页码：第4页 共5页样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办公成本 内部投诉量10次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2电脑/信息/网络管理：电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率95%从维修有效申报到维修完成不超过3个工作日视为维修及时 3公共事务：外部来访接
18、待；协助相关部门实施媒体/政府/客户关系管理 内外部有效投诉5次/年；按书面记录统计 4品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决 外审合格；内审2次/年 部门记录统计 5安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6文件管理与控制 文件收发准确率99%差错数/总收发数 7人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度75，或超过集团当年平均值。按集团调查计 8人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福
19、利政策调整与执行；人事档案、合同管理；薪资发放差错数5人次/年 按薪金发放记录及投诉统计 9培训与发展：日常培训管理、管理人员/潜力人员培养、企业文化/价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度75年人均培训积分25 按集团调查计；按总办培训记录统计 10员工关系：组织员工座谈、各类员工文体/休闲活动、公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度75，或超过集团当年平均值。按集团调查计；岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 行政人事行政人事样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率项目成本目
20、标实现率95%2工程预结算管理 变更、签证月结率变更、签证月结率90%审核准确度达到审核准确度达到98%3工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度经济标分析准确度98%4成本信息管理 创创建建常常规规项项目目工工程程、材材料料设设备备的的市市场场综综合合价价格格数数据据库库，半年更新一次以上半年更新一次以上 5提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数10次/年其中重大投诉次数3次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 6提高员工满意度 公司满意度提升最快或达到当年公司平均分 按集团调查计 7部门员工上岗培训 成本人员03年底全部通过预算员资格考试，持证上岗 岗位编号：VJ-VVI-RS09
21、5版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 成本部成本部样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1项目发展 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会 集团新项目听证会否决数2次/年新项目公司年度计划完成率100%根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率100，准确率100%集团听证会通过2周内完成签约，并保证合同内容的准确，可执行。2项目前期 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年，且无重大失误。根据公司通报记录 建立良好的公司公共关
22、系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。公共关系维护率95%公司公共关系名录中的资源可及时得到反馈。项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因素延迟取土地证、规划证、销售证总数3次/年 根据公司计划与相应证件取得记录 3法律支持 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率90%。处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险 职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体法律意识 每年至少组织1次培训。根据公司总办记录 4内部管理 提高员工
23、满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年度有效投诉次数12次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 项目拓展部项目拓展部样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1市场产品定位：深入调查研究，准确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报告；每自然季度一次北京市场情况报告；部门统计 2营销策划：制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目/非战略合作伙伴）80%；营销报告三次不通过数量3份；销售计划完成率95；营销费用控制在计划内。部
24、门统计；成本统计数据 3公共关系营建：树立品牌、项目形象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数1次/年 4商业街销售 按正式合同约定的时间开业率80销售计划完成率95；部门统计 5客户的关系维护，确保外部工作环境和谐顺畅 客户有效投诉10次/年；其中重大投诉（造成重大影响）2次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 6提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础上提升3 集团员工满意度调查 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1销售实施 销售计划完成率95%向向顾顾客客的的承承诺诺与与销销售
25、售手手册册吻吻合合率率99%，且且无无重大不吻合重大不吻合销售接待服务质量投诉率销售接待服务质量投诉率1%销售退房率销售退房率10%销售计划完成率=实际认购金额/销售任务；销售接待服务质量投诉率=销售接待服务质量有效投诉（件数）/销售接待批次；销售退房率=退房套数/总认购套数 2买卖合同签署 合约签署差错数量合约签署差错数量5份份担保期内逾期率担保期内逾期率2 部门记录统计 3销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率销售后续事务按时办结率95%部门记录统计 4顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率顾客有效投拆的处理率100%投诉响应时间投诉响应时间24小时小时二次有效投诉二次有效投诉5次次/年年
26、有效书面（邮件）投诉记录统计 5内部管理，提高员工满意度 内部员工满意度达到公司平均值。集团员工满意度调查 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本岗位位KPI指指标包括可以量化的结果性指标可以量化的过程性指标可以衡量的行为性指标可以衡量的能力指标岗位位KPI指指标设计岗位KPI三个基本前提建立了系统的和优化的流程管理体系流程中各活动对应的岗位明确岗位的职责和权限清晰流程目标流程 活动职责岗位目标岗位岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果流程与流程与岗位位岗位位KPI指指标体现
27、组织层面的BSC分解指标按照职位说明书中的重要的岗位职责按照MQCTR五方面进行衡量高级管理人员岗位说明书高级管理人员岗位说明书基本资料基本目标3 3职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页 部门类别 管理层 批准人 所属部门 总经理办公室 部门审核人 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3 协调公司各部门的关系3.4 负责公司招投标工作 职位名称 工程总监 职位编号 095 职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总经理 直接下级人数：2 间接下级人数：43.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5 保障ISO9000运
28、作1 12 2工程经理项目经理样本样本职责权限4 4序号 职 责工作权重频次KPI权限使用文件经办审核批准督导1参与公司经营计划编制10%1/月 2制定/跟踪公司一级开发计划10%2/月 320万元以上的采购管理10%3/月7.17.5420万元以下的采购管理5%3/月7.17.555万元-20万元的变更洽商审批10%10/月 7.1165万元以下的变更洽商管理5%10/月7.67主持现场协调会30%4/月7.78主持工程例会10%1/月7.79保障ISO9000运作5%1/月7.1410工程系统的人员管理5%1/季度7.157.18职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码
29、：第2页 共5页122234样本样本工作联系5 55.3 成本部：督导成本管理5.4 设计部：配合设计管理任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.2.2 高级工程师5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全5.2 工程部：督导采购，施工管理 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8年以上行业经验6 6职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页 共5页5.5 财务部：付款5.6 销售中心：配合销售 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术
30、专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本样本使用文件7 77.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序7.8 VKBJ-QP-CH006持续改进程序7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具
31、有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6.4 有助于提升工作业绩的培训7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导 7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导 7.12 VKBJ-WI-PS010离职作业指导6.4.1 采购管理6.4.2 施工管理样本样本加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度不超不超过2天天/周周3天天/周周4天天/周周周末和周末和节假日假日也也经常
32、加班常加班不超不超过2天天/月月3-5天天/月月6-10天天/月月10-15天天/月月15天天/月以上月以上职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页工作强度8 8岗位KPI9 9职责 内容M（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）职责1开发计划制定职责2采购管理计划达成率划达成率材料合格率材料合格率成本达成率成本达成率按期交付率按期交付率招招标执行率行率职责3设计变更管理变更次数更次数变更差更差错率率成本控制率成本控制率变更及更及时率率事故事故发生数生数职责4ISO9000体系维护不合格数不合格数及及时纠正率正率样本样本岗位的行位的行为指指标不能够量
33、化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标个人品质 个人责任感 个人价值观团队合作岗位的能力指位的能力指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标领导能力（高层）管理能力（管理者）沟通能力创新能力执行能力人力培养发展能力战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量业绩定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性
34、的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展详细介绍绩效指效指标的的筛选与与测试重点性针对性操作性相符性（指标间不冲突）设置指标权重相关指标绩效目效目标值的的设计的原的原则以组织标杆为导向兼顾短期与长期考虑组织现状突出改进方向以数据为基础适时调整采用时段统计值，非单个标准值如服务时效3小时，为活动标准，目标应为
35、时效达成率（可以某阶段进行一次统计）指指标重要度排序重要度排序/权重重设计 评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采采购计划达成率划达成率招招标执行率行率采采购成本控制率成本控制率工程工程计划完成率划完成率工程工程质量量 设计变更更执行率行率与战略相关性得分（1-10分）6 88 9105对顾客影响程度得分（1-10）7248105对产品结果的影响程度得分（1-10)）446687可能产生的风险程度得分（1-10）6847106可能造成的损失得分（1-10）478996 总分27 2930394729重要度排序543214权重值(总70%)5%10%10%15%20%10%123
36、46 5111122223334344455556 66 6 绩效目标确定与沟通绩效目标确定与沟通目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析主管主管员工员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成标该怎么做？绩效合同效合同岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号岗位
37、姓名 主管姓名 适用时间 评估时间 主要职责:见岗位说明书 编号:2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设,确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理KPI KPI 权重权重 标准标准目标值目标值实际值实际值 得分值得分值 计算方法计算方法1 1采采购计划达成率划达成率5%5%见指指标评估估标准准2 2招招标执行率行率 10%10%3 3采采购成本控制率成本控制率10%10%4 4工程工程计划完成率划完成率15%15%5 5工程工程质量达成度量达成度20%20%6 6设计变更更执行率行率10%10%能力与能力与行行为1领导能力能力5%见能力与行能力
38、与行为评估估标准准2管理能力管理能力5%3沟通能力沟通能力5%4创新能力新能力5%5人人员培养培养10%VJ-WI-RS095案例案例案例案例 中国银行某分行在采用BSC制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效，其中A支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了35%居第一位。该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20%，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。如果您是负责绩效管理项目的
39、组长，您该如何处理？绩效目效目标体系沟通体系沟通目的：相关方认同绩效指标和目标体系对可能遇到的障碍给予资源保证为制定绩效管理方案提供输入员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素绩效目效目标体系沟通体系沟通 形式：书面 正式内容：探讨可能的风险和障碍明确需要提供的资源或帮助明确需要配合的项目明确工作内容和时间要求输出绩效合同，或绩效目标确认书绩效管理方案绩效管理方案效管理方案目的建立实现目标的渠道以及激励方法现状无法完成的目标针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标明确目标达成状况与激励方法实现目标的途径正常运作和管理需要对组织、流程、资源等进行改进可以采用专项推进目标达成与激励方案绩效管理方案效
40、管理方案KPI项绩效目标值目标现状差距计划达成时间步骤方法说明责任人成员可能的障碍和风险关键成功因素（CSF）工程质量目标达成率100%70%30%12个月启动项目调查(1周)原因分析(1周)解决方案(2周)方案实施(10个月)评估改进(4周)参见项目方案PCC-002工程部经理 David W项目部经理John.J供方的配合（建筑监理设计）1)质量控制流程2)采购流程 3)供方管理流程4)人员的技能绩效管理方案效管理方案根据项目的进展可以调整方案方案调整需要相关人员评审和确认绩效管理的效管理的实施施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来
41、实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行绩效管理的效管理的实施施可能需要同步或提前完成的改进组织结构优化业务流程再造(优化)资源配合IT系统设备人员绩效管理效管理实施施过程监控明确关键阶段和节点按照方案计划要求跟踪可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行绩效效评估估目的：对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求 绩效效评估估步骤制订绩效评估方案计算并 确认结果按照方案评估评估结果确认 数据收集绩效效评估方案估方案内容绩效评估目的绩效评估步骤绩效评估方法KPI设计及权重绩效评估标准绩效评估时间安排数据收集数据收集数据
42、类型途径方法频次数据提供部门优先次序：数据提供部门优先次序：1）监控测量部门（如品质部）监控测量部门（如品质部/稽稽核部核部/管理部）管理部）2）内外部客户的关系部门（物）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物料的采购部门）料使用部门对物料的采购部门）3）本部门自己提供）本部门自己提供财务IT系系统财务分析分析报告告审计报告告自自动获取取收集收集报告告每月每月顾客客满意意调查表表投投诉记录市市场营销报告告进行行调查按按时记录每月分析每月分析每年每年 每月每月每月每月内部内部营运运营运运记录（设计采采购生生产服服务营销）整理整理统计上上报每月每月 学学习发展展人力培养人力培养发展展记录（评估估/
43、培培训/发展展计划）划）统计上上报根据根据评估方案估方案/年度年度准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求绩效效评估（估（对象方法）象方法）对象业务类型评估者方法权重频次组织/总经理理董事会董事会KPI（BSC）100%年度年度/季度季度副副总 营销 总经理理KPI（BSC）100%半度半度/季度季度副副总非非营销 总经理理KPI（BSC）+技能技能+行行为KPI（70%）+技能行技能行为（30%）年度年度/半年度半年度部部门经理理（含副）（含副）营销 主管副主管副总 KPI（BSC）100%季度季度/月度月度半半年年度度/季季度度部部门经理理（含副）（含副）非非营销 主管副主管副总或
44、与或与总经理双理双评估估KPI（BSC）+技能技能+行行为KPI（60-70%）+技能行技能行为（30-40%）技能行技能行为：副：副总100%或副或副总40%-60%+总经理理60%-40%半年度半年度/季度季度部部门主管主管 营销 部部门经理理 KPI（BSC）100%季度季度/月度月度部部门主管主管 非非营销 部部门经理理KPI（BSC）+技能技能+行行为KPI（60-70%）+技能行技能行为（30-40%）半年半年/季度季度一般一般员工工 营销 部部门主管主管 KPI（BSC）100%季度季度/月度月度一般一般员工工 非非营销 部部门主管或与主管或与经理双理双评估估KPI（BSC）+技
45、能技能+行行为KPI（60-70%）+技能行技能行为（30-40%）技能行技能行为：主管：主管100%或主管或主管40%-60%+经理理60%-40%半年半年/季度季度好的好的评估估过程程步骤简易方法正确标准可操作性数据的来源准确一致 相关方的认同 评估估标准准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准指标类型方法例KPI量化指标1）按照实际达成值与目标值差距等级 评分-加分法 指标目标标准利润完成率 100%A110%以上 （含）B105%-110%（含）C100%-105%（含）D95%-100%（含）E95%以下 （含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户
46、留住率 去年为 C级标准以去年为标准，每增加5%则上升一级，每下降5%则下降一级3）按照设定目标为满分采用扣分法进行计算顾客投诉次数 0次 总分10分，每投诉一次扣1分考核项目评分等级具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态敬业精神和工作态度、勤奋程度度、勤奋程度（20%）学习创新能力学习创新能力（15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，
47、工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。
48、能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况任务完成情况（40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门被考评人岗位团结协作
49、能力团结协作能力（10%）工作技能工作技能（15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70较差 不及格69 60 50 评估标准评
50、估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准样本样本1：绩效计划：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）考核表（部门经理以下岗位）样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本样本文件编号：VJ-QR-RS100版号：A/0页码：第18页 共18页绩效考核评议书-经理级 样本本3样本样本绩效沟通与改效沟通与改进沟通方式面对面正式以双向交流为主沟通内容评估过程、结果 澄清差距分析探讨需要改进方面绩效目标的修订职业发展计划培训需求附件附件2：绩效面谈记录表：绩效面谈记录表 样本本4：绩效面效面谈记录样本样本样本样本5：个人能力发展计划：个人能力发展计划 样