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1、Lundbeck 精益之旅-不断提升生产率、质量及法规符合性 Lars Bang 高级副总裁Translator:刘慧Reviewer:何芳明2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE会议议程会议议程Lundbeck公司简介项目背景工具阶段领导阶段协调一致的公司文化&组织架构阶段突破点&挑战结果&总结2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE Lundbeck 公司简介2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCELundbeck 公司公司作为一个贸易公司成立于1915年是一个完全的联营公司公司拥有5900多名员工，在研发、临
2、床研究、生产、市场及销售方面有核心竞争力 产品在100多个国家注册销售收入在2010年达到148亿丹麦克朗2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE 使命：使命：专注于精神及神经系统疾病专注于精神及神经系统疾病 我们的使命：改善、提高精神和神经系统疾病患者的生命质量2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE强大的经济平台强大的经济平台癌症抑郁焦虑症抑郁焦虑症缺血性心脏病心血管疾病心血管疾病慢性阻塞性肺病眼部屈光不正失聪先天畸形酒精依赖酒精依赖糖尿病白内障精神分裂精神分裂哮喘Lundbeck的产品能治疗的产品能治疗25个严重疾病中的个严重疾病中的7
3、个个全球全球25大严重疾病：大严重疾病：骨关节炎躁狂症躁狂症肝硬化痴呆痴呆内分泌失调黄斑部变性肾炎和肾病药物滥用高血压心脏病癫痫癫痫偏头痛风湿性心脏病2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE项目背景项目背景2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE 运营及工程的目标运营及工程的目标为了提高Lundbeck公司的整体竞争力，运营&工程团队致力于：制药行业最制药行业最佳佳供应链供应链2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE我们怎样做到最好我们怎样做到最好 2006年策略 我们使用什么样的工具才能成为最佳？2012 ISPE
4、 CHINA ANNUAL CONFERENCE精益工具是答案吗或者精益工具是答案吗或者.这仅仅是管理炒作.有任何益处.这会降低员工的主动性吗？.这仅仅是减少员工数量吗？2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE精益模式背后的原则精益模式背后的原则核心原则：用最少的资源为客户创造更多的价值精益型公司不断地通过减少无增值过程（消除浪费）来改进流程精益型公司通过整个价值流（技术、资产和知识范围）来优化产品和服务流程这不单是个策略或降低成本的项目，而是种整个企业思考和行动的方式2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE 工具阶段工具阶段阶段1：工具-2
5、006VOLVO激励我们采取第一步措施简单的咨询为我们确立方向哲言“我们需要冲锋陷阵”2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE第一阶段：第一阶段：工具工具-2006 价值流分析（价值流分析（VSA）改善活动和标准化工作精益支持系统&精益学院2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE价值流分析（价值流分析（VSA）和）和 改善活动改善活动价值：描绘各部门的过程和活动（现在的、理想的和未来状态）目的：活动透明化、流程化，可视化，以确定在哪个环节增加价值，哪个环节不创造价值关注能进行改进的地方2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFER
6、ENCE价值流分析（价值流分析（VSA）和改善活动）和改善活动改善活动：跨部门的员工用35天解决特定的或制约性问题目的：通过发现真正的解决方案并予以执行以实现持续改进改善活动示例减少40%设置时间建立精益支持系统&精益学院项目组织架构应有利于精益项目的开展所有的管理人员接受一天关于精益系统和工具的培训建立精益大使项目在以下这几个方面培训员工系统原则工具变更管理工具阶段的特征在日常行动中将学习与培训紧密联系起来精益转化与其说是由管理驱动不如说是实践驱动精益项目的驱动力是精益教练，而非公司直线领导。领导阶段阶段2：领导-2008我们需要在管理体系上创造统一语言设置所有管理人员都清晰的期望工具 领导
7、协调的文化与结构什么是好领导？特征：关于好领导的成功案例好领导的特征发展Lundbeck精益领导力（3L）内部的领导力项目综合了传统的领导力开发技术和精益原则提高管理层承诺和精益模式动力在管理层建立广大的网络联系增加知识和最佳实践的分享管理者是执行精益模式的驱动力领导阶段的特征Shingo 荣誉Shingo奖励一些机构把卓越运营的理念深入所有领导、经理及员工的思想和行动中。Shingo2009年春季评估协调的公司文化&组织架构阶段3：协调的文化&架构-2010我们需要：与公司战略一致更富野心的跨部门及团队合作运营策略的目的就是让所有员工看见他们对公司战略的贡献确保所有员工都是驱动力的源泉协调的
8、文化&架构阶段-2010制订项目开展的政策制订项目开展的政策Lundbeck SOE商业系统所有人员创意制订项目开展的政策将SOE目标在分部，部门和团队层次上，与活动清晰地联系目标和活动按照功能和部门按优先次序分级Lundbeck SOE商业系统发展Lundbeck SOE 商业系统描述了我们怎样致力于运营&工程这些原则适用于改进以及与他人合作过程整合供应链的初级系统有利于改进的最重要工具所有工作人员 2011创意创意板：所有部门共同完成创意板。将执行的创意进行编号，与目标结合进行结构化追踪。目的：提高创意的产生和执行力度。员工有责任改进他们每天的活动协调的文化&架构阶段特征“Just Do
9、It”环境 授权员工驱动提升和采取主动所有员工都是执行精益模式的驱动力突破点&挑战项目过程中最重要的突破点工具领导协调的文化与架构 准备改变主动改变 员工参与 透明化和流程化挑战-需克服的障碍：缺乏信任责备文化缺乏沟通整个价值链缺乏收益决定基于假设简单的思维方式缺乏耐性缺乏合适的人员结果&总结结果结果示例示例：废料：废料&生产力生产力20052006200720082009201001000000020000000300000004000000050000000Scrap Costs ResultTargetResult examples:Delivery Performance&Compla
10、ints HandlingNo.of complaintsper million packsDays2005200620072008200920102011(YTD Oct.)024681001530456075Complaints handlingNumber of complaints(per million packs excluding distribution complaints)Lead Time on complaints(from submission to reply)20052006200720082009201020110.9960.9970.9980.9991Fill
11、-rateFill-rateResult examples:Non-planned Deviations&Batches per FTE10090807060504030201002005200620072008200920102011Index on Non-Planned Deviations per Batch2502001501005002005200620072008200920102011Index on Batch per Full Time Quality EmployeeResult examples:Leadtime2005-62005-92005-122006-32006
12、-62006-92006-122007-32007-62007-92007-122008-32008-62008-92008-122009-32009-62009-92009-122010-32010-62010-92010-122011-32011-62011-9-5 10 15 20 25 30 35Leadtime Production Valby FGP(calender days)Esc.10&20 mg(calenderdays)Ampoules(workdays)增加病人利益 25%16%20%21%制药行业Lundbeck销售费用比例研发费用比例来源：未来制药行业至2020年，5个策略加速制药行业的转变来源：Lundbeck公司2010年年度报告最佳供应链-可能吗？Shingo 银章Shingo 银章Shingo银章是为了奖励Lundbeck公司在供应操作&工程中引入新的生产/领导原则，提升商业生产效率而取得的成就。附加的评估报告中强调了改进的地方项目仍在进行中总结我们很快速了解改善活动的优势我们认识到精益模式不是速成的Lundbeck精益领导模式在激励管理层驱动精益模式和改变企业文化是必不可少的整个组织参与我们正把精益模式应用到Lundbeck公司SOE商业体系中