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1、人力资源管理Human Resource Management各位朋友，大家好！1王端旭博士课程基本要求课程基本要求l能够利用所学内容解决实际能够利用所学内容解决实际HRM问题问题2王端旭博士成绩评定成绩评定l课外作业（课外作业（20%）l参与程度（参与程度（20%）上课、课外提问和讨论上课、课外提问和讨论l期末考试（期末考试（60%）案例分析为主案例分析为主3王端旭博士课外作业的基本要求课外作业的基本要求l企业的基本情况企业的基本情况历史沿革历史沿革目前的生产、经营状况目前的生产、经营状况组织结构组织结构企业战略和经营理念企业战略和经营理念l人力资源管理方面存在的问题和挑战人力资源管理方面存
2、在的问题和挑战l这些问题和挑战产生和存在的根源这些问题和挑战产生和存在的根源l解决问题的方法和应对策略分析解决问题的方法和应对策略分析4王端旭博士课程主要内容纵览课程主要内容纵览l人力资源：从概念走向现实人力资源：从概念走向现实l工作分析和人力资源规划工作分析和人力资源规划l招聘和面谈技巧及难点剖析招聘和面谈技巧及难点剖析l员工培训的系统化解决方案员工培训的系统化解决方案l绩效管理实战技巧绩效管理实战技巧l薪酬激励机制设计与操作薪酬激励机制设计与操作l5王端旭博士讨论题讨论题l为为什什么么我我国国企企业业直直到到最最近近几几年年才才认认识识到人力资源的重要性？到人力资源的重要性？l请坦诚地发表
3、你的看法请坦诚地发表你的看法6王端旭博士我的疑惑我的疑惑l为为什什么么我我们们的的企企业业口口头头上上都都说说人人力力资资源源如如何何如如何何重重要要，但但是是在在实实际际工工作作中中却难以体现？却难以体现？l请坦诚地发表你的看法请坦诚地发表你的看法7王端旭博士人力资源真的很重要吗？人力资源真的很重要吗？l如何认识人力资源？如何认识人力资源？人是什么？人是什么？l人力资源如何发挥作用？人力资源如何发挥作用？人力资源主管的影响力人力资源主管的影响力人力资源管理的角色定位人力资源管理的角色定位8王端旭博士人力资源主管如何提高影响力？人力资源主管如何提高影响力？l提升自身动机与专业素养提升自身动机与
4、专业素养l熟悉各种人力资源管理工具熟悉各种人力资源管理工具l认真研究企业的战略课题认真研究企业的战略课题l做好沟通与内部营销工作做好沟通与内部营销工作l9王端旭博士关于人力资源管理的几个基本看法关于人力资源管理的几个基本看法lHRM与组织绩效的关系与组织绩效的关系HRM应该并且能够为组织创造价值应该并且能够为组织创造价值lHRM需要通盘考虑需要通盘考虑HRM各项工作的协调与衔接各项工作的协调与衔接HRM与组织其他管理工作的配合与协调与组织其他管理工作的配合与协调HRM与外部环境的协调与衔接与外部环境的协调与衔接lHRM并非只是人力资源管理部门的事并非只是人力资源管理部门的事HRM就在您的身边，
5、就在您的日常工作当中就在您的身边，就在您的日常工作当中10王端旭博士案例：美国德尔塔航空公司（案例：美国德尔塔航空公司（1）l战略目标战略目标降低成本降低成本(9.26美分美分 7.50美分美分)l手段手段大量裁员大量裁员（69,555名名 58,097名）名）使用非全日制工人（工资低、无经验）使用非全日制工人（工资低、无经验）业务外包业务外包11王端旭博士案例：美国德尔塔航空公司（案例：美国德尔塔航空公司（2）结果结果正面正面l公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）反面反面服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）员工士气一落千
6、丈员工士气一落千丈最后结果最后结果公司董事会主席和总裁被解聘公司董事会主席和总裁被解聘12王端旭博士平衡记分卡的绩效指标体系平衡记分卡的绩效指标体系财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标企业内部角度目标测评指标我们必须我们必须擅长什么擅长什么？我们怎样满我们怎样满足股东？足股东？顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？13王端旭博士什么是工作分析？什么是工作分析？l工作分析中的工作分析中的“工作工作”是什么含义？是什么含义？“工作工作”是指一组职责相同或相似的职位是指一组职责相同或相似的职位职位与人员是一一匹配的，有多
7、少职位就有多少人职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定要根据企业的规模和生产技术来决定l工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求l工作分析的结果工作分析的结果工作描述书工作描述书工作规范（任职资格说明书）工作规范（任职资格说明书）14王端旭博士工作分析价值何在？工作
8、分析价值何在？工作分析工作分析招聘甄选招聘甄选工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提员工培训员工培训绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理15王端旭博士您的企业是否您的企业是否l岗位职责不清，有的事情没有人管岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任情大家都管，一出问题，相互推卸责任l各个岗位上的用人标准模糊各个岗位上的用人标准模糊l绩效考核全凭领导的主观意见绩效考核全凭领导的主观意见l薪酬激励无法与岗位的重要性相对应薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 l由于发展战略的调整和业务的发展，工
9、作由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化内容和工作性质发生了变化l怎么办怎么办?16王端旭博士工作分析的各种方法工作分析的各种方法l工作实践法工作实践法l直接观察法直接观察法l面谈法面谈法l工作日志法工作日志法l资料分析法资料分析法l问卷调查法问卷调查法l17王端旭博士工作分析中应该注意的几个问题工作分析中应该注意的几个问题l工作分析很难为企业产生直接和立即的效应工作分析很难为企业产生直接和立即的效应不要被一拖再拖，成为不要被一拖再拖，成为跨年度工程跨年度工程 l工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部每个部门和员工
10、的通力协助和支持需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持 l工作分析是一个连续的工作工作分析是一个连续的工作要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行 l工作分析不是建立工作分析不是建立“岗位责任制岗位责任制”资格要求资格要求不要抄、不要束之高阁、不要一成不变不要抄、不要束之高阁、不要一成不变18王端旭博士人力资源规划过程人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力供给预测劳动力过剩劳动力过剩或短缺预测或短缺预测人力资源目标设人力资源目标设定与战略规划定与战略规划人力资源规划实人力资源规划实施与效果评价施与效果评价19王端旭博士人
11、力资源预测方法人力资源预测方法l统计分析方法统计分析方法l专家主观判断法专家主观判断法l两种方法的结合两种方法的结合20王端旭博士人员需求预测中需要回答人员需求预测中需要回答l需要什么样的人？需要什么样的人？l需要多少人？需要多少人？l将要在什么时候需要他们？将要在什么时候需要他们？l21王端旭博士人员需求预测中需要考虑的因素人员需求预测中需要考虑的因素l企业发展战略企业发展战略l市场对企业的产品或服务的需求市场对企业的产品或服务的需求l员工离职率员工离职率l导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化l与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定与提高产品或服务质量
12、或进入新市场有关的决定l22王端旭博士讨论题讨论题l内部提拔与外部招聘分别有哪些内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？优点和弊端？l请坦诚地发表您的看法。请坦诚地发表您的看法。23王端旭博士人员缺乏调整方法人员缺乏调整方法l加班加班l临时雇用临时雇用l外包外包l再培训后换岗再培训后换岗l减少流动数量减少流动数量 l外部招聘外部招聘l技术创新技术创新l24王端旭博士人员过剩调整方法人员过剩调整方法l裁员裁员l工作分享工作分享l提前退休提前退休(退养）退养）l自然减少自然减少 l再培训再培训l 25王端旭博士招聘招聘=招招+聘聘l招募招募为企业发现和吸引潜在员工为企业发现和吸引潜在员工l选择选择
13、决定哪些人将被允许加入公司决定哪些人将被允许加入公司26王端旭博士招募渠道选择招募渠道选择工作工作分析分析信息信息人力人力资源资源规划规划招募渠道招募渠道资格资格要求要求主管主管意见意见需招人需招人的岗位的岗位主管主管要求要求内部转岗内部转岗员工推荐员工推荐人才中心人才中心媒体广告媒体广告校园招聘校园招聘网上招聘网上招聘专业协会专业协会猎头公司猎头公司27王端旭博士招募渠道选择的其他影响因素招募渠道选择的其他影响因素l成本成本l求职者的数量求职者的数量l各招募渠道以前的表现各招募渠道以前的表现l当地的劳动力市场状况当地的劳动力市场状况l28王端旭博士招募筛选金字塔招募筛选金字塔吸引求职简历的人
14、数吸引求职简历的人数接受面试的人数接受面试的人数合格的应聘人数合格的应聘人数接受工作的人数接受工作的人数高绩效高绩效的人数的人数29王端旭博士招聘活动的可能结果招聘活动的可能结果接受接受拒绝拒绝称职称职III不称职不称职IIIIV公司公司求职者求职者30王端旭博士工作工作选择选择求职者的特征求职者的特征人员招募模型人员招募模型空缺职位的特征空缺职位的特征31王端旭博士招聘员工应考虑招聘员工应考虑.l为什么要招为什么要招l招聘哪些人招聘哪些人l从哪里招聘从哪里招聘l怎么招聘怎么招聘l招聘的评估招聘的评估l32王端旭博士招募广告的制作原则招募广告的制作原则l必须能够引起求职者对广告的注意必须能够引
15、起求职者对广告的注意印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视l要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的重点强调工作有意义的一面重点强调工作有意义的一面l应当能够鼓励求职者积极采取行动应当能够鼓励求职者积极采取行动“今天就行动吧！今天就行动吧！”33王端旭博士我国企业招聘中经常出现的问题我国企业招聘中经常出现的问题l跟着感觉走跟着感觉走 l临时抱佛脚临时抱佛脚 l没有部门经理参与没有部门经理参与l忽视回复未被录用的应聘者忽视回复未被录用的应聘者 l34王端旭博士
16、选人的工具选人的工具l简历、推荐材料简历、推荐材料l面试（结构化与非结构化）面试（结构化与非结构化）l笔试（认知能力、人格特征、知识等）笔试（认知能力、人格特征、知识等）l工作样本测试工作样本测试l无领导小组讨论无领导小组讨论l文件筐练习文件筐练习l商业游戏商业游戏l评价评价中心（中心（Assessment Center）l 35王端旭博士面试程序和内容面试程序和内容场面面试官申请人1.准备活动查阅简历、温习面试规程、准备问题、准备面试环境检查着装和仪表、到达面试地点、报到、等待2.问候和建立联系握手、请坐、通过闲谈使申请人放松握手、被邀请后落座、在闲谈中给人留下好印象3.问与工作有关的问题询
17、问教育背景以及与职位有关的工作经历细节、讨论相关的技能和工作能力、了解申请人的求职动机提供教育背景和工作经历细节、详细说明个人的能力和技术水平、展现恰当的求职动机36王端旭博士面试程序和内容（续）面试程序和内容（续）场面面试官申请人4.解答申请人的问题以组织的立场回答申请人的问题、尽力为组织树立积极的形象询问工资和福利情况、晋升机会、组织文化5.告别表明面试即将结束、建议下一步行动、起立握手、送申请人等待面试官暗示面试结束、讨论下一步骤、起立握手、退场37王端旭博士面试官应注意的几个问题面试官应注意的几个问题l负面占先效应负面占先效应l印象管理效应印象管理效应l第一形象与最近效应第一形象与最近
18、效应l光环效应光环效应l漫步效应漫步效应l对比效应对比效应l同类效应同类效应38王端旭博士我国人才测评的现状我国人才测评的现状l总的趋势总的趋势人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎 l数量和质量数量和质量人才测评软件数量不多，质量不高人才测评软件数量不多，质量不高 l使用地区使用地区主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城市使用得较少市使用得较少 l推广者推广者全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心l科学性科学性一些人才测
19、评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系 39王端旭博士培训与开发的区别培训与开发的区别培训培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力开发开发：帮助员工为未来工作做好准备：帮助员工为未来工作做好准备培训培训开发开发关注的重点关注的重点现在现在未来未来目标目标为当前工作做好准备为当前工作做好准备 为未来变化做好准备为未来变化做好准备参与参与必须的必须的自愿的自愿的40王端旭博士员工职前教育员工职
20、前教育l什么是职前教育？什么是职前教育？使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程l职前教育的作用职前教育的作用消除新员工对新环境的不确定感消除新员工对新环境的不确定感调整对新环境可能存有的不切实际的期望调整对新环境可能存有的不切实际的期望迅速地使企业文化内化于新员工迅速地使企业文化内化于新员工缩短新员工胜任工作的时间缩短新员工胜任工作的时间41王端旭博士新员工需要哪些信息新员工需要哪些信息?l公司的基本背景情况，包括公司的历史公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、组织结构、政策与规定、与发展趋势、组织结构、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等薪酬制
21、度、工作时数、员工福利等l公司及其部门所期望的主要态度、规范、公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式价值观和行为模式l工作职责和技术方面的问题工作职责和技术方面的问题42王端旭博士职前教育的形式职前教育的形式l讲授：讲授：公司领导、部门经理和外部专家公司领导、部门经理和外部专家l讨论：讨论：新员工之间，新员工与老员工之间新员工之间，新员工与老员工之间l参观：参观：公司的工作现场或展示公司的工作现场或展示l演练：演练：行为规范和工具使用行为规范和工具使用l活动：活动：游戏、团队活动、竞赛游戏、团队活动、竞赛l多媒体多媒体l43王端旭博士职前教育中容易出现的问题职前教育中容易出现的问
22、题l仅仅限于为新员工填表造册仅仅限于为新员工填表造册简单的欢迎会后就上岗工作简单的欢迎会后就上岗工作l浮光掠影式的职前教育浮光掠影式的职前教育时间很短，没有给新员工留下深刻印象时间很短，没有给新员工留下深刻印象l填鸭式的职前教育填鸭式的职前教育提供的信息太多太快，不易理解和接受提供的信息太多太快，不易理解和接受44王端旭博士培训过程模型培训过程模型需求评价需求评价组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析培训目标培训目标培训项目的培训项目的选择和设计选择和设计培训实施培训实施制定培训标准制定培训标准培训效果评价培训效果评价计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段评价阶段评价阶段45王端旭博士培训
23、需求评价培训需求评价组织组织分析分析人员人员分析分析任务任务分析分析技能缺乏技能缺乏绩效欠佳绩效欠佳新技术新技术顾客要求顾客要求新产品新产品更高绩效标准更高绩效标准工作再设计工作再设计法律法规法律法规进行培训还进行培训还是采取其他是采取其他措施措施谁接受培训谁接受培训受训者需要受训者需要学到什么学到什么培训的类型培训的类型培训的频率培训的频率外部购买还外部购买还是自己设计是自己设计?46王端旭博士培训环境培训环境l员工需要员工需要明白自己为什么需要学习明白自己为什么需要学习将自己的经验作为学习的基础将自己的经验作为学习的基础获得实际演练的机会获得实际演练的机会得到反馈得到反馈通过观察和与他人的
24、互动来学习通过观察和与他人的互动来学习得到协调和组织得很好的培训得到协调和组织得很好的培训47王端旭博士常用的培训方法常用的培训方法l在职培训（在职培训（On-the-job training）l录像观摩（录像观摩（Videotapes）l课堂讲授（课堂讲授（Lectures）l角色扮演（角色扮演（Role playing）l行为示范（行为示范（Behavior Modeling）l基于计算机的培训（基于计算机的培训（Computer-based training）l游戏（游戏（Games）l案例研究（案例研究（Case studies）l程序化自学（程序化自学（Programmed inst
25、ruction(self study）)l48王端旭博士影响培训成果转化的工作环境影响培训成果转化的工作环境培训成果培训成果的转化的转化运用所学技运用所学技能的机会能的机会转化的气氛转化的气氛自我管理能力自我管理能力技术支持技术支持主管的支持主管的支持同事的支持同事的支持49王端旭博士培训效果评价培训效果评价l反应反应评价受训者对培训项目的反应评价受训者对培训项目的反应l是否喜欢这个培训项目？是否喜欢这个培训项目？l这个培训项目是否有价值？这个培训项目是否有价值？l知识知识对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实的原理、技能和事
26、实l行为行为了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化生了变化l成效成效预先设定的培训目标的达成程度预先设定的培训目标的达成程度50王端旭博士评价设计评价设计l培训后测试培训后测试只搜集培训后的培训结果信息只搜集培训后的培训结果信息使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素l培训前测试和培训后测试培训前测试和培训后测试搜集在培训前和培训后的培训结果信息搜集在培训前和培训后的培训结果信息使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够
27、对变化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素l与对比小组进行培训前和培训后比较与对比小组进行培训前和培训后比较评价组与对比组在培训前必须要有类似性评价组与对比组在培训前必须要有类似性l时间序列分析时间序列分析对培训结果随时间的稳定性进行分析对培训结果随时间的稳定性进行分析也应该使用对比组也应该使用对比组51王端旭博士企业员工培训的一些误区企业员工培训的一些误区l新员工自然而然会适应环境、胜任工作新员工自然而然会适应环境、胜任工作l流行什么就培训什么流行什么就培训什么l高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训l培训是一项花钱的工作培训是一项花钱的工作l有什么就培训什么有什么就培训什么l培
28、训是人力资源部的事培训是人力资源部的事52王端旭博士绩效管理概述绩效管理概述l什么是绩效管理什么是绩效管理确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程持一致的过程l绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成绩效的界定绩效的界定l具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的绩效的评价绩效的评价l对界定的各个绩效方面进行衡量对界定的各个绩效方面进行衡量绩效信息的利用绩效信息的利用l向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的
29、绩效够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效53王端旭博士下属如何完成工作任务？下属如何完成工作任务？个人特征个人特征客观结果客观结果个人行为个人行为制约因素制约因素54王端旭博士绩效考核的类型绩效考核的类型l行为主导型行为主导型着眼于着眼于“干什么？干什么？”、“如何去干的如何去干的？”l效果主导型效果主导型着眼于着眼于“干出了什么？干出了什么？l品质主导型品质主导型着眼于着眼于这个人怎么样？这个人怎么样？55王端旭博士绩效指标的形成绩效指标的形成企业整体目标企业整体目标绩效指标的形成绩效指标的形成工作分析工作分析目标管理目标管理定量定量定性定性56王端旭博士通过工作分析得到关键的绩效指标通过
30、工作分析得到关键的绩效指标l通过工作分析确定每个职位的工作职责通过工作分析确定每个职位的工作职责l找出每项工作职责的工作产出（成果）找出每项工作职责的工作产出（成果）l找出对这些工作产出进行评估的角度找出对这些工作产出进行评估的角度数量、质量、成本、时限、满意度等数量、质量、成本、时限、满意度等57王端旭博士绩效评价的方法绩效评价的方法比较法比较法l排序比较法排序比较法按员工的绩效高低进行排序按员工的绩效高低进行排序l强制分布法强制分布法将一定比例的员工放到事先定好的绩效等将一定比例的员工放到事先定好的绩效等级中级中l配对比较法配对比较法将每一位员工与工作群体中的所有其他员将每一位员工与工作群
31、体中的所有其他员工进行一对一比较工进行一对一比较58王端旭博士绩效评价的方法绩效评价的方法比较法的优缺点比较法的优缺点l比较法的优点比较法的优点容易设计、容易使用容易设计、容易使用l比较法的不足比较法的不足评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置上的位置这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能进行不同部门之间的比较。进行不同部门之间的比较。59王
32、端旭博士绩效评价的方法绩效评价的方法特征法特征法l方法方法图评价尺度法图评价尺度法混合标准尺度法混合标准尺度法l优点优点开发容易开发容易有普遍适用性有普遍适用性l不足不足不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈以及任何进一步的信息反馈60王端旭博士绩效评价的方法绩效评价的方法行为法行为法l关键事件法关键事件法将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效将每一
33、位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来和无效绩效的具体事例记录下来l行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件的关键事件l行为观察评价法行为观察评价法并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为键行为评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏而不是在特定行为上表现的好坏61王端旭博士谁来评？谁来评？l上司评价上司评价l自我评价自我评价l同事评价同事评
34、价l下属评价下属评价l顾客评价顾客评价l3600 评价评价62王端旭博士绩效评价精确性模型绩效评价精确性模型精确评价的正面结果精确评价的正面结果正面结果出现的可能性正面结果出现的可能性不精确评价的负面结果不精确评价的负面结果负面结果出现的可能性负面结果出现的可能性进行精确评价的动机进行精确评价的动机63王端旭博士绩效评价的误差绩效评价的误差l考评指标理解误差考评指标理解误差 l光环效应和角误差光环效应和角误差 l分布误差分布误差宽大误差、严格误差、趋中误差宽大误差、严格误差、趋中误差 l近期误差近期误差 l对比误差对比误差l完美主义误差完美主义误差 l自我比较误差自我比较误差l同类人误差同类人
35、误差l64王端旭博士有效绩效反馈过程的特点有效绩效反馈过程的特点l反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次l为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境l在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价进行自我评价l鼓励下属积极参与绩效反馈过程鼓励下属积极参与绩效反馈过程l通过赞扬肯定员工的有效业绩通过赞扬肯定员工的有效业绩65王端旭博士有效绩效反馈过程的特点（续）有效绩效反馈过程的特点（续）l把重点放在解决问题上把重点放在解决问题上l将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人
36、的身上的身上l尽量少批评尽量少批评l制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期善进度的日期66王端旭博士绩效考核失败的主要原因绩效考核失败的主要原因l缺乏明确的绩效评价标准缺乏明确的绩效评价标准l管理者没有严肃对待考核管理者没有严肃对待考核l管理者在评估过程中不诚实管理者在评估过程中不诚实l管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息l经理者在考核过程中使用不清楚经理者在考核过程中使用不清楚/含糊的语言含糊的语言l没有足够的财力来奖励工作优秀者没有足够的财力来奖励工作优秀者l没有对员工的发展做充分的讨论没有对员工的发展做
37、充分的讨论l67王端旭博士薪酬的重要性薪酬的重要性l从公司角度从公司角度对员工的态度和行为有着重要的影响对员工的态度和行为有着重要的影响是公司一项重要的成本项目是公司一项重要的成本项目l从员工角度从员工角度对员工的收入和生活水平有着重要的影响对员工的收入和生活水平有着重要的影响被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现68王端旭博士薪酬目标和政策薪酬目标和政策目标目标以有效的成本以有效的成本吸引、留住、吸引、留住、和激励员工来和激励员工来赢得竞争优势赢得竞争优势外部竞争性外部竞争性内内部部一一致致性性员工的贡献员工的贡献管管理理与与实实施施69王端旭博士薪
38、酬设计的基本步骤薪酬设计的基本步骤l薪酬结构设计薪酬结构设计工作分析工作分析工作评价工作评价l薪酬定位薪酬定位薪酬调查薪酬调查l薪酬体系的实施和修正薪酬体系的实施和修正 70王端旭博士工作评价的方法工作评价的方法l工作排序法工作排序法l工作分类法工作分类法（套级法）（套级法）l评分法评分法（计点法）（计点法）l因素比较法因素比较法 l71王端旭博士薪酬管理中应注意的几个问题薪酬管理中应注意的几个问题l薪酬水准低于市场水准薪酬水准低于市场水准 l执薪不公，没有做到同工同酬执薪不公，没有做到同工同酬 l劳逸不均，人力资源运用不当劳逸不均，人力资源运用不当 l管理层薪酬远远高于基层员工管理层薪酬远远
39、高于基层员工 l没有依据绩效调薪，或绩效考核不公正没有依据绩效调薪，或绩效考核不公正 l薪资拖延发放，计算经常出错误薪资拖延发放，计算经常出错误 l公司利润未能与员工适当分享公司利润未能与员工适当分享 72王端旭博士生产工人激励计划生产工人激励计划l计件工作制计件工作制l标准工时制标准工时制l班组或团队激励计划班组或团队激励计划73王端旭博士中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划l短期激励短期激励l长期激励长期激励74王端旭博士销售人员激励计划销售人员激励计划l薪资计划薪资计划优点：鼓励销售人员培养企业的长期顾客优点：鼓励销售人员培养企业的长期顾客缺点：与个人业绩无关缺点：与个人业绩无关
40、l佣金计划佣金计划按销售额的一定比例确定销售人员的报酬按销售额的一定比例确定销售人员的报酬优点优点l可以吸引高绩效的销售人员可以吸引高绩效的销售人员l易于理解和计算易于理解和计算缺点缺点l只注重扩大销售量和推销高额产品只注重扩大销售量和推销高额产品l忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的产品忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的产品l销售人员之间的收入会拉大，可能产生不公平感销售人员之间的收入会拉大，可能产生不公平感l销售人员的收入受外界环境的影响大销售人员的收入受外界环境的影响大75王端旭博士如何建立有效的奖金计划如何建立有效的奖金计划l保证努力程度与薪酬有直接的关系保证努力程度与薪酬有直接的关
41、系 l薪酬本身必须受到员工重视薪酬本身必须受到员工重视l奖金计划明了且易于计算奖金计划明了且易于计算 l设立有效、明确、周密的标准设立有效、明确、周密的标准 l不随意改变标准，建立员工对标准的信心不随意改变标准，建立员工对标准的信心l员工参与奖金计划的制定员工参与奖金计划的制定 l.76王端旭博士薪酬应该保密？薪酬应该保密？l可以消除相互攀比可以消除相互攀比l只要合理不必公开只要合理不必公开l保全员工的面子保全员工的面子l为了引进高级人才为了引进高级人才77王端旭博士薪酬应该公开？薪酬应该公开？l薪酬保密与小道消息薪酬保密与小道消息l薪酬保密与人情因素薪酬保密与人情因素l薪酬保密与掩耳盗铃薪酬保密与掩耳盗铃l薪酬公开与公平竞争薪酬公开与公平竞争78王端旭博士讨论题讨论题l除了钱，企业还能够激励员工吗？除了钱，企业还能够激励员工吗？l请坦诚地发表您的看法请坦诚地发表您的看法79王端旭博士我在该领域的管理咨询工作我在该领域的管理咨询工作l企业管理制度规范化企业管理制度规范化l绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计l员工激励机制设计员工激励机制设计l企业组织结构设计和变革企业组织结构设计和变革l企业文化和团队建设企业文化和团队建设l员工能力测评及队伍建设员工能力测评及队伍建设l80王端旭博士谢谢大家！谢谢大家！81王端旭博士