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1、MBA/EMBA实战课程主讲 主讲：祖林：祖林从精益生产到世界级制造提 要 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费，企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。1960年代开始，以丰田为代表的 汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领 汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被 学者赞誉为“精益生产，并对人类的生产革命产生了长远影响。Lean Production精益狭义
2、精益Lean LiteWorld Class Manufacturing世界级制造广义精益Lean Extended“丰田门后看丰田。从“忠实于丰田生产方式原型、将消除浪费作为号召力的精益生产Lean，到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供给链之间的浪费的世界级制造WCM，同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强大武器世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。WCM的开展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级制造的优势。从精益生产迈向世界级制造成本管理效率管理团队建设设备管理安全管理人
3、员管理精益生产计划管理部门经营品质管理Q C D S F流程管理工业工程价值工程统计技术系统提升需要“软“硬结合软性技巧工序作业改善价值流图分析生产能力衡量生产效率衡量线平衡分析瓶颈改善单元式生产CellTPM设备安定化切换改善SMED 质量安定化 流程布局改善看板Kanban拉式生产Pull动作分析防呆法POKA多能工培养TWI目视管理标准化作业WIP标准化快赢时机作业标准化方法C/T能力动作经济原则流程经济原则现场5S供给安定化人员安定化准时制交货JIT 应变弹性F 缩短L/T 低成本流线化生产精益生产建设地图ZERO Program零牌专家组AMT先进制造技术传统制造业LP精益生产WCM
4、世界级制造先进制造业传统企业的突破之道蜕变 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授 中山大学MBA客座教授 ZERO Program零牌专家组 首席参谋 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级参谋祖林138 2615 9414zero-【讲师简介】祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级参谋，零牌专家组首席参谋，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有全面生产成本削减实战、班组管理：从基础到技巧和班组管理：改善手法80例等，译有精益培训方式TWI现场管理培训工作手册，正式出版的DV课程有精细化
5、制造管理和6S现场改善北京时代光华等。祖林老师长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以【订单执行流程】为中心的精益改善，强化企业成本竞争力、帮助企业培养职业化干部，其效劳过的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利中国等均是多年续约。祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论局部观点新颖，常有惊人之语，实务局部主要由十余年的企业管理和职业参谋经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。祖林老师长期在 松下电器及其在华企业工作并担
6、任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等 著名效率管理专家学习 式改善技术，曾师从松下电器中国总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。祖林老师在华南理工大学工商管理学院担任生产运营管理课程教学的同时，还担任中山大学组织行为学课程的教学工作，将制造管理的思想、方法和工具运用于效劳行业是祖林老师近几年的一大实践，其系统深入严密的思维方式、站高一步深入三步的思考角度、合纵联横的心理剖析和出人意料的对策技巧给学员豁然开朗、茅塞顿开的培训享受。【讲师简介】祖林老师金牌课程祖林老师金牌课程【讲师简介】六维领导力国内制造型企业最受欢送的领导力课程之一 生产运
7、营管理华南理工大学MBA、EMBA 最受欢送的实战课程之一高效执行力华南理工大学MBA、EMBA 最受欢送的实战课程之一精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程生产方案与物料控制旨在快速交货的精益生产系统构建课程杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢送的班组长培训课程卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程精益生产革新训练营降成本作战训练营目 录第一章 生产运营管理概论第二章 生产能力与效率衡量第三章 TPS与精益生产革新第四章 流线化生产与单件流第五章 平衡化生产第六章 安定化生产第七章 先进制造业与先进制造技术第八章
8、 从精益生产迈向世界级制造第一章 生产运营管理概论引言：三次制造中心大转移带来的启示1、制造型企业的增值原理2、生产运营的三大基本职能3、企业运营的两大核心业务流程4、生产运营管理的短期目标5、企业运营的KPI关联图6、生产运营管理的中长期目标7、全球经济一体化对生产运营的挑战8、应对全球化竞争的企业运营策略1、制造型企业的增值原理生产Production运作效劳Operations 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求利用知识、技术和创造力 提供劳务效劳 不制造有形产品 满足客户需求 生产运营Operations创造财富增值的过程生产运营：将输入转化增值为输出的过程
9、原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品效劳控制反响 反响反响Input 输入 Output 输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。营销 财务生产市场客户需求社会资源功能转化 筹措资金 运用资金 有效合理 流动增值发现需求 开掘需求 联络顾客 送达需求 资源组织 功能转化2、生产运营的三大基本职能生产形式效用营销占有效用物流空间效用时间效用形式效用 通过生产或加工过程增加产品价值。空间效用 通过将产品从生产地点移动到需求地点而提供空间效用。时间效用 在特定时间的某一需求点拥有产品或效劳，使之增加时间效用或经济价值。占有效用 通过产品或效劳促销方面的基本
10、营销活动产生。不同职能的价值增值作用3 3、企业运营的两大核心业务流程、企业运营的两大核心业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。提高质量产品开发流程市场筹划开发设计准备生产审查市场采购方案销售客户客户物流订单执行流程 订单执行流程制造成本生产效率开发周期L/T 生产周期L/T 环境保护直材成本4、生产运营管理的短期目标原材料劳动
11、力资金、信息能源转化过程产品效劳Input 输入 Output 输出利润 利润可持续 可持续开展 开展准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化Just In Time适品 适量 适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产准时制生产P CSQDQ P 5、企业运营的KPI关联图CDQKPI与5M1ES人 人 机 机 料 料 法 法 环 环 测 测5M1EPDCA原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品效劳Input 输入 Output 输出可持续 可持续开展 开展赢利模式竞争优势人才培养以客户为起点的经营持续改善6、生产运营
12、管理的中长期目标消费水平企业竞争优势选择价格质量品种时间效劳环保高 低主要竞争因素组织能力 领导能力 学习能力 杠杆能力 企业协同效应 核心竞争力 现金流平衡 市场影响力 跨国优势 共享基础作业 结构定位 竞争对手 供给商 新进入者 顾客 替代品过程执行 产品开发 需求管理 订单完成竞争优势 差异化 低成本 快速反响 财务绩效 经济增加值 盈利性 增长性 财务风险战略架构构建竞争优势7、全球经济一体化对生产运营的挑战全球一体化技术进步需求个性化市场变化大竞争全球化生命周期短交货周期短柔性要求高社会责任大8、应对全球化竞争的企业运营策略原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品效劳Input 输入
13、Output 输出利润 利润可持续 可持续开展 开展准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善经营特质模式构建精英团队 从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张企 业 文 化市场竞争品牌效应市场需求做国际企业创百年品牌企业可持续开展的三大条件 企业可持续开展的三大条件企业必须构建的三大竞争优势 企业必须构建的三大竞争优势差异化低成本快速应变创业绩播文化带队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。人才与开展同步 人才与开展同步第二章 生产能力与
14、效率衡量1、作业测定2、标准工时及其测定3、生产能力的计算方法4、生产效率的计算方法5、提高生产效率四大技术6、出勤体制及其活用1、作业测定时间分析 能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映作业方法的优劣、作业效率的上下。作业测定 通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。2、标准工时及其测定标准工时 采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件，由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。1标准工时理论值设备加工时间 人工辅助时间 等待时
15、间一般情况下等待时间为零；JIT模式下等待时间有时不为零一般要求人工辅助时间最短设备加工时间由工艺决定观察时间 修正时间 宽余时间 使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间 由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差2标准工时经验构成值 除实际操作外，因疲劳、指示、反响、线不平衡等造成的必要时间补偿纯作业时间3标准工时设定方法即WF/Work Factor法秒表法马提表法照片、录像分析法作业要素法MTM法PTS法既定工时标准法Method Time Measurement工时研究观察时间 修正时间 宽余时间 使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的
16、平均时间常用用具：秒表 观测板 观测表格 记录用具 1/100 秒表 1/60 秒表100DM=1分钟=60秒3、生产能力的计算方法循环时间Cycle Time：标准工时，一般以秒为单位，它表达的是平均多长时间产出一个单位产品。有效运转率：出勤时间中有效产出产品的时间比率，它是能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。3600有效运转率循环时间单时能力=台/H单日能力=单时能力单班时间单日班次 台/日出勤体制：两班两倒单班时间：8H单日出勤时间 生产能力的计算方法 切换率：出勤时间当中，用于机型切换的时间比率。切换效率：切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标，根据月度统计可得到阶段性能
17、力数值。3600有效运转率循环时间单月能力=单班时间单日班次 月生产日数切换效率 台/月4、生产效率的计算方法月生产数量单人单时生产能力=台/人 H单月能力 台/H单日能力 台/日单月能力 台/月循环时间 s可动率%切换效率%月总出勤时间月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间 含加班时间、去除请假时间生产效率：单时单人生产能力 件/H人 单时单人产值 元/H人 单时单人利润 元/H人 单位劳动成本产值 元/元 单位劳动成本利润 元/元生产执行效率：方案完成率%单时生产能力 件/H 设备运转率%生产有效运转率%设备故障次数 次/月 设备总故障时间 H/月 设备平局故障时间 min/次 设备平均
18、故障间隔 H提高单时能力提高单日能力提高月度能力提高熟练度通用线专用化缩短循环时间分秒必争提高可动率延长出勤时间提高方案合理性机型切换改善出勤体制对应机械性技术 柔性技术突破性技术增加设备投资性技术提高综合生产效率5、提高生产效率的四大技术提高生产效率的方法的优先度 方案着眼点：深挖潜力，投资最小化 方案优先度：柔性技术方案 突破性技术方案 机械性技术方案 投资性技术方案6、出勤体制及其活用两班两倒单班三班三倒三班两倒四班三倒两班两倒+1/7或2/7两班两倒+1/7个机动班第三章 TPS与精益生产革新1、JIT与TPS2、从TPS到精益生产3、精益支柱和精益法则4、精益生产的目标5、精益革新实
19、施过程全貌6、精益革新技法7、精益革新意识 JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。JIT的概念最早由 丰田汽车提出，在大野耐一带着下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式TPS。JJust ust IIn n TTimeime适品 适量 适时1、JIT与TPSTToyota oyota PProduction roduction SSystemystem丰田生产体系 丰田生产方式 丰田生产方式TPS是由 丰田汽车创造的、以提高企业生命力为目
20、的的一整套概念、方法和工具体系，是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响，其创始人大野耐一被称为“复活之父和“生产管理教父。LLeanean P Productionroduction精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的 汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领 汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被 学者赞誉为“精益生产Lean Production，并对人类的生产革命产生了长
21、远影响。2、从TPS到精益生产LLeanean P Productionroduction精益生产 我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。TPS创始人 大野耐一缩短周期时间创造企业增长精益生产的意义增强流程效率 缩短周期时间 准时制交货 提高生产能力 改进流程质量 提升生产效率 提高客户满意度 降低成本准时化自动化拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time 自动防错 愚巧化，防呆法 Pokayoke 自动化 Jidoka3、精益支柱和精益法则 均衡化生产平稳、有序 准时化 拉动
22、式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time 自动化 自动防错愚巧化，防呆法Pokayoke 自动化 Jidoka精益法则 流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。实现准时化的手段：拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time准时化 TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，将人的智慧赋予机器。TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，如定位停止方式、质量保险装置之类的平安装置。实现自
23、动化的手段：自动防错愚巧化，防呆法 Pokayoke 自动化机械化 Jidoka 自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个人可以管好几台机器少人化自然带来效率飞跃性地提高。自动化4、精益生产的目标准时制交货缩短交货周期提高应变弹性降低成本增强流程效率 制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，就是为了到达企业运营的根本目的降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。彻底杜绝浪费 客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是浪费。现有能力=工作+浪费无效劳
24、动 作业=有效劳动+无效劳动浪费 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。精益生产的基本思想工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多过早浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费，企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。地下工厂地下工厂5、精益革新实施过程全貌JJust ust IIn n TTimeime适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产均衡化生产适时化生产易难足 缺教育与训练
25、自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部参谋指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用精益生产实施过程全貌工序作业改善价值流图分析生产能力衡量生产效率衡量线平衡分析瓶颈改善单元式生产CellTPM设备安定化切换改善SMED 质量安定化 流程布局改善看板Kanban拉式生产Pull动作分析防呆法POKA多能工培养TWI目视管理标准化作业WIP标准化快赢时机作业标准化方法C/T能力动作经济原则流程经济原则现场5S供给安定化人员安定化准时制交货JIT 应变弹性F 缩短L
26、/T 低成本流线化生产精益生产建设地图ZERO Program零牌专家组精益革新之“心、“技、“体：转变思想观念运用改善工具持续全员实践6、精益革新技法阶 段 内 容 方 法流线化生产垂直布置、单元式布置目视管理、5S、防呆法、VSM线平衡分析循环时间CT、平衡损失率工序作业改善 动作分析、动作经济原则、安定化生产TQM质量安定化质量改善TPM设备安定化设备三级维护体系人员安定化 作业标准化、标准化作业多能工培养供给安定化SCM供给链管理均衡化生产 混流生产 节拍时间、专用线通用化、SMED快速换型适时化生产流程布局改善 流程线路分析、停滞分析搬运分析、拉式生产看板、WIP标准化、节拍T/T7
27、、精益革新意识成本意识效率意识问题意识改善意识简化意识标准化意识全局观整体意识人本意识团队意识1、摈弃固有思维，不断追求变革2、实事求是地否认现状3、考虑问题深入一步到三步4、活用技术和工具，方法总比困难多5、不求完美、重在行动，错了就改6、问题就是时机，小改善创造大效益7、改善无止境8、群众智慧无限问题改善革新第四章 流线化生产与单件流1、流线化生产的意义2、流线生产与批量生产的区别3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立5、设备布置的三不政策6、有弹性的生产线布置7、流线生产的布置要点8、一笔画的工厂布置1、流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区 装配区包装区冲压攻丝 装配包装垂直布置工
28、程 水平布置方式 相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用 大批量生产特点 集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点 在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流工程 垂直布置方式 根据产品类别按照加工顺序依此排列适用 柔性生产特点 前后各工序紧密相连流线化生产优点 搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产垂直布置更能适应需求的变化。2、流线生产与批量生产的区别产品工序A B C D1 2 3 4 水平操作垂直操作1人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作3、流线化生产的八个条件制造技术固有技术管理技术联结技术+=生产技术加工工艺技术
29、 管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。流线化生产的8个条件1单件流动以一人一台的“手送方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。流线化生产的8个条件2按工艺流程布置设备 水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决方法：将各工
30、序设备紧密排列，消除搬运浪费例流线化生产的8个条件3生产速度同步化同步化生产激“浊扬“清，提高整体效率，减少浪费生产速度不同步的后果：中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长浊流流线化生产的8个条件4多工序操作一人一机的“手送方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产流线化生产的8个条件5员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依
31、赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化流线化生产的8个条件6走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。流线化生产的8个条件7设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。流线化生产的8个条件8生产线U形化I O 一致原则空手浪费InputOutputInput Output 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以防止作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则
32、同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。流线化生产的8个条件1单件流动2按工艺流程布置设备3生产速度同步化4多工序操作5员工多能化6走动作业7设备小型化8生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性4、流线化生产的建立 JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用Just In Time12步迈向无人化水平推广迈向无人化全员意识 成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板制作5、设备布置的三不政策弹 性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过
33、弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式不落地生根 传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下 设备“寄居在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用别离式设备如：快速接头、弹性接口不离群索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式6、有弹性的生产线布置Input Output Input Output需求1000件/天时3人
34、作业需求600件/天时2人作业考虑弹性生产线布置时追求的目标：1及时发现浪费2灵活调整生产量3考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产7、流线生产的布置要点保证标准作业防止物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业平安整体布置协调标准作业保证标准作业防止：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量.物流顺畅 一头一
35、尾存货，中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢.防止物流浪费先进先出，快速流动信息流畅考虑信息流动生产指示明确便于信息传递 后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制.少人化 U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工：人装料、卸料 设备加工启动按钮安装方式适当.少人化生产人多人少都能生产质量保证确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出 作业人员自主检查 防止生产与检查相别离 设备防错功能 良好的照明 现场5S.便于维护 足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动局部移开维护.便于设备维护先进先出，快速流动平安
36、性确保作业平安防止：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度.整体协调 整体物流 动力供给 线间仓库间搬运 预备扩充空间.整体布置协调整体效率最高8、一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画Step1 由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCA A A
37、 A AB BC C C水平布置离岛式、鸟笼式“粗流而慢垂直布置“细流而快，满足多样少量Step2 采用U字型生产线14 13 121110 7123485 69材料成品 1以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。2入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。3便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。4步行最短，可单件流动，人员可增可减。Step3 将长屋型改为大通铺式大通铺式布置Step4 整体上呈一笔画布置一笔画布置第五章 平衡化生产1、线平衡的概念2、改善线平衡的目的3、线平衡率的计算方法4、线平衡改善的判断标准5、线平衡分析的基
38、本步骤6、改善线平衡的六大方法7、瓶颈工序改善8、工序作业改善9、少人化10、线平衡改善的有效利用1、线平衡的概念线平衡LLineine B Balancingalancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之到达能力平衡，最终提高生产线的整体效率。工序能力一致 平衡 工序能力不一致不平衡2、改善线平衡的目的线平衡LLineine B Balancingalancing 线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设
39、备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性线不平衡造成中间在库，降低整体效率项 目工序1 工序2 工序3 工序4能 力100件/H 125件/H 80件/H 100件/H达成率100%125%80%80%奖 金 标准产量奖金125%奖金 0 0效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低能力需求：100件/H例某生产线作业速度分析图例工 序人 数正常作业时间正常作业时间人 数112020211818312929412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间3、线平衡率的计算方法某生产线的线平衡
40、分析与瓶颈改善-1例循环时间CT=工序最长纯工时=29s平衡损失率=1-线平衡率=23.45%线平衡率=100%=76.55%各工序纯工时总和人数循环时间4、线平衡改善的判断标准 一般来说，平衡损失率在 515%以内 是可以接受的，否则就要进行改善。5、线平衡分析的基本步骤1确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；2把握分析对象的现状；3明确标准工时或观测各工序纯工时；4制作工序作业速度分析图棒形图；5计算生产线平衡率和平衡损失率；6研究分析结果，制定改进方案。瓶颈工序302034 瓶颈工序工时最长的工序是？瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是？工时最短的工序是？瓶颈工序与工时最短的工序的工
41、时差，比率是？棒形图平坦吗？/凹凸差异大吗？第一道工序是瓶颈工序吗？分担转移 作业改善 增加人员1人2人拆解去除 重新分配 改善合并6、改善线平衡的六大方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作7、瓶颈工序改善工时短的工序改善消除将作业任务完全分担到其它工序分担瓶颈工序的工作量连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进二人以上的工序减少人员配置线平衡LLineine B Balancingalancing 线平衡与瓶颈改善同样应在 各工段 之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低
42、中间在库、提高效率。工序作业改善的目标缩短循环时间，提高生产能力分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之8、工序作业改善动作分析 动作分析 动作经济原则 动作经济原则 作业标准改善 作业标准改善肢体使用原则作业配置原则机械设计原则作业流程改善 作业流程改善程序分析 程序分析 流程经济原则 流程经济原则作业标准化作业流程原则 作业流程分析联合作业分析作业动作改善作业配置改善工装夹具改善作业流程改善设备夹具改善ECSR ECSR原则 原则作业标准化标准化作业工序作业改善假效率 真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是
43、否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率 真效率【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工变动用工 固定人员+公用人员弹性作业人员能力提升 提高生产线的整体生产能力 使工序间工作量均衡化 降低单位产品的工数 压缩生产人员配置 合理编制一线出勤体制10、线平衡改善的有效利用第六章 安定化生产1、安定化生产的目标2、标准化作业管理3、人员安定化管理4、设备安定化改善5、质量安定化改善6、供给
44、安定化改善7、现场安定化管理1 1、安定化生产的目标、安定化生产的目标 通过数字化的统计分析，发现造成工时浪费的主要原因并通过相应改善消除之，使生产线生产能力安定化，提高有效产能。减少工时浪费，实现有效产能稼动损失时间分布156分钟/班故障损失时间分布40分钟/班 不良调整损失时间分布55分/班33分/班55分/班41分/班造成工时浪费的主要因素作业标准化程度C/T员工作业技能C/T设备调整、设备故障质量问题、质量调整物料供给待料线不平衡待工安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理供给安定化管理现场安定化管理专业化 标准化简化消除不合理消除浪费消除偏差2、标准化作业管理以标准化应对
45、变化做好标准化，集中精力进行变化点管理 技能易掌握 作业易执行 质量易保证 管理易监督 变化易对应 低级错误少 作业速度快 人员易调配 人才易培养 应变能力高低成本高质量快速反响标准化作业管理的四大构成作业标准化标准化作业变化点管理改善及优化PDAC作业标准化 Operation Standard 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 本卷须知 将工序作业的内容、要求和方法进行标准，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员标准化作业 Stand
46、ard Operation 员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。作业环境管理作业标准管理作业 管理 标准化作业的环境管理作业环境管理作业标准管理作业 管理 5S定置定位定点定容定量照明有效照明提高效率颜色环境、警示区分、提醒噪音降噪、隔音防护人-机工程素养整理 清扫清洁平安5S6S颜色 色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。灭火器性质 颜色 对人的影响 适用暖色对人起积极、兴奋的心理作用红 心理不安、神经紧张 一般不用黄 中性橙 增加食欲 食堂冷色对人起消极、镇静的心理作用绿 中性、平静感紫青 镇静、清洁感研究显示，成人喜爱
47、的色调顺序为：蓝、红、绿、黄、橙、紫、褐、灰、黑、白、粉颜色的特性 色彩对人的影响很大，根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。厂房颜色工作内容设备适宜用绿色中性，灰色无刺激，卫生环境适宜用白色，搬运设备适宜用明快颜色，防止用深色辅助设备动力配管工作台主要设备机体反响心理反响 无规律的、令人不快、不安或有害的声音信号噪音心情烦躁容易疲劳反响迟钝注意力分散劳动防护隔音声源控制轮换作业危害降低效率影响工作质量伤害听力降低平安性影响控制照明标准照度 作业区分 作 业 场 所10007001500超精密作业 超精密机械加工、精密检查，电子零件、手表、照相机装配，皮革检查、制版修正、精加工5003007
48、00精密作业 精密机修加工，收音机、打印机、马达装配，普通品质检查200150300普通作业 普通机械加工、装配，冲压、电镀、涂装、布线、印刷10070150粗作业 普通搬运，普通材料、零件仓储 作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。标准化作业的作业标准管理作业环境管理作业标准管理作业 管理 方法 执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录按要求检查并记录结果质量到达规定的质量要求标准化作业管理体系的构建文件体系执行体系支持体系监督体系标准化作业管理体系的维护细化 优化 充实 根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，
49、不断提升作业绩效。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。标准作业 非标准作业 有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。流线化生产的标准化作业 为到达人员的安定，首先要别离标准作业和非标准作业。标准作业 非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛负责对“水蜘蛛来说是标准作业全体标准作业 生产安定化标准作业标准作业产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准手持品生产线设备布置工序
50、加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，到达“我制定我遵守的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。3、人员安定化管理人员安定化管理岗位安定化技能安定化作业安定化定岗定员岗位分级用工安定化技能培训技能评价业绩考核多能工培养人员管理业绩考核 行为 业绩A abC c定定 员员 定定 岗岗人员相对固定，岗位相对固定人员固定：减少随意的内部流动岗位固定：减少岗位安排的随意性B2004年1月6月：制造一课组装线二班直管钎焊岗位技能掌握平安保证质量保证业绩管理5员工技能考核技能评价四分法 技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业