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1、第一部分技能题应试技巧（一）总原则1、案例题先看问题再看案例；可结合每题分值估计至少答出几点。2、每题都要答，不能留白；3、逐条回答；分段列写；书写清晰4、控制好每题的答题时间（二）分章讲解模块各题型分布汇总纯案例题命题角度解题要点提示参考真题简答案例1、规划3 6%6 4%设计组织结构t结合案例看现状，设计适合的组织结构（通常涉及直线职能制，事业部制，模拟分权组织结构）0 7-5+挖掘现状中的问题，该问题可能源自现有组织结构中固有的的缺陷*根据问题找解决方案0 7-1 1/1 1-1 11 0-5百病丛生找根源*从 H R 规划、岗位职责出发，看对应的招聘、绩效、薪酬等模块的问题及解决方案0
2、 8-52、招聘1 8%8 2%设计面试评分标准4 重视教材P 9 4 实施案例中的表格设计4 重视教材P 1 1 8 应用举例中的7个问题设计0 7-5/1 1-1 10 8-1 10 9-51 2-5评析面试过程上 从完整的管理过程（准备-实施-总结）中找解题思路0 7-1 13、培训7 3%2 7%评析培训过程0 8-1 1评析培训系统上培训模块综合题：结合现况找亮点或不足（依题干而定），从培训规划到培训课程1 0-54、绩效6 4%3 6%评析考评方法/过程上重视各考评方法的特点（优点&缺点）0 8-51 2-5评析绩效管理体系*绩效模块综合题：结合现况找亮点或不足（依题干而定），从绩
3、效体系到考评标准0 9-55、薪酬2 7%7 3%评析薪酬体系4各薪资制度的特点及适用性4 P 3 2 5 薪酬设计5原则0 7-5/1 1-50 7-1 1/1 1-1 10 9-1 1企业工资设计程序工 结合P 3 2 7 图 5 T 70 9-56、劳关7 3%2 7%劳动争议案例上 参考P 3 8 6 劳动争议案例分析方法0 8-1 10 9-1 1第二部分历年真题精编（-）简答题1-1、（0 8 年 1 1 月）简述制定企业各类人员规划的基本程序。（1 0 分）P 2 6,5 步1-2、（0 9 年 5月）简述企业组织结构设计的基本程序。（1 5 分）P 8,5 步1-3、（1 1
4、年 5月）企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策。（1 4 分）P 1 4,4点不协调，2点对策1-4、（1 2 年 5月）企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？（1 6 分）P 7 0,7 条2-1、（0 9 年 1 1 月）简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（1 6 分）P 8 6-9 3,4 大步骤+其中分步2-2、（1 0 年 5月）在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（1 5 分）P 1 0 4-1 0 5,5 阶段37、（0 7 年 5月）请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。（1 0 分）P 1 4 7,9
5、 步骤3-2、（0 7 年 1 1 月；1 1 年 1 1 月）简述培训评估报告的撰写步骤。（1 0 分）P 2 0 1-2 0 2,6 步骤3-3、（0 9 年 5月）企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法（1 5 分）P 1 8 8-1 9 1,5 成果3-4、（0 9 年 1 1 月）简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（1 5 分）P 1 97,5步骤3-5、（1 0 年 1 1 月）简述员工培训环境分析的内容。（1 6 分）P 1 5 7,8 条3-6、（1 1 年 5月）简述企业在进行管理技能培训时,开展决策竞赛的具体步骤.（1 4 分）P 1 7
6、 5.7 步骤3-7、（1 2 年 5月,0 8 年 5月案例中第一问）企业选配培训教师的基本标准有哪些?（1 6 分）P 1 7 0,1 0 条4-1、（0 7 年 5月）在实施3 6 0 度考评方法时，应密切关注哪些问题？（1 0 分）P 2 6 7-2 6 8,8 条4-2、（0 7 年 1 1 月）在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类2 0 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围。请问在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？（1 0 分）P 2 2 6,表 4-9小注6 条4-3、（0 8 年 1 1 月）简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原
7、则。（1 2 分）P 2 3 8-2 4 0,程序4步，原则4条4-4、（0 9年 1 1 月）在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（1 5 分）P 2 5 5-2 5 6,5 条4-5、（1 0 年 5月）简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（1 5 分）P 2 5 1-2 5 6,5 条4-6、（1 0 年 1 1 月）简述评价中心技术采用的各种具体方法。（1 2 分）P 2 1 9-2 2 0,6 条4-7、（1 1 年 1 1 月）简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法（1 4 分）P 2 5 7,表 4-1 65-1、（0 8 年 5月，1 2 年 5月）筒要说明可以
8、采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（1 2 分）P283-287,6 方法5-2、（08年11月）简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）P300,4 步 骤;P304,4 步骤6 7、（07年5月）请简要说明劳务派遣的成因和特点.（10分）pocq-occ 4 个眇氏 Q 蚌占6-2、后 年11月;请简套说明劳动争议仲载的基本原则（10分）P381,5原则6-3、（08年5月，11年5月）简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分）P360-361,9 条6-4、（09年5月）企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15分）P374
9、,3大条+小点6-5 （10年5月）简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。（14分）P373,7步骤6-6、（10年11月）简述企业如何枳极营造劳动安全卫生环境。（14分）P373-374,三大条+其中小条6-7、（11年11月）简述因签订集体合同发生争议的处理方法。（16分）P385,3步+其中小条（二）案例题1-1.（07 年 5 月）某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如
10、发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（10分）解题思路：（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。答：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构
11、成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事 也部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图所示：集团总经理投资室(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。答：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实 现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。发动机厂的组织结构如图2 所示：厂
12、长计划科厂长办公室质量管理科生产中心 销售中心砥工星f fli研发中心轿车矍组轻型轿车研发组1-2、(07 年 11 月；11 年 11 月)某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电，电信及机械控制产品等3 个部门的生产工作。下设副总经理两名。一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大。高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间。尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨
13、询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制。对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。图 1 某公司现行的组织结构图，起冬至理，鬲及 生 理1“品邯电信尸品r办会堂七人力,i.i请根据案例回答以下问题：(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？(6分)(2)该公司的组织结构应如何进行调整。并设计出新的组织结构图。(8 分)(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？(6分)解题思路：(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营
14、管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2)该公司的组织结构应如何进行调整，设计出新的组织结构图。答：山直线职能制调整为事业部制，组织结构图如下图所示：（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（参考P13,3点）答：促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感：大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大
15、胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。1-3、（08年 5 月）W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有
16、增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作,后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅，企 业目前的已经让他忙得
17、焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）解题思路：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？答：该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就 都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；
18、导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。答：具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩
19、决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础匕明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构分析，对未来所需人员进行预测，制定人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划降低人力成本。设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代
20、不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。1-4、（09 年 11 月）某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产2 0 0 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2 0 1 0-2 0 1 4 年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分）（2）当预测到
21、企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（1 0 分）解题思路：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（参 考 P 6 6-6 6,3 方法）答：（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：人力资源信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单b.管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（参考P 7 0,解决供不应求6方法）答：应对企业人力资源短缺的措施：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高科
22、技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据 劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工计划。1一5、（10年5 月）L H B 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在2 1 世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 2 0 世纪9 0 年代后期，该公司开始引
23、入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2 0 0 0 年，山H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的1 5 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在,定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公
24、司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B 国的总部机构。产品和品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便
25、就一些关键问题,如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟
26、性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分）解题思路：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？答：该公司组织结构发生的新变化：在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具
27、有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15人压缩到7 人。明确了各个层级职责和权限，由 12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组）
28、，负责在全球范围内协调品牌和营销。（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？答：企 也组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰
29、出绩效塑造计划”，采 取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果一利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。1-6、（10 年 11 月）某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了 变化，而且在结构上也
30、出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属一计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（6分）（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？（14分）解题思路：（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（参考 P28-29）答：应当编制：人员配置计戈I；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计
31、划。（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？（参考 P28-29）答：上述计划的关系是：企业人员配置计划要根据企业发展战略，结合企业的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。为确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划：对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。2-1 （07 年 5 月）PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业
32、。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟；测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有-重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1 沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表
33、达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（1 0 分）（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（1 0 分）议和想法。解题思路：（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（参考P 1 0 9-H 0,9 技巧）答：充分准备；灵活提问；多听少说；善于听取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不带个人意见；在倾听时注意思考：注意肢体语言；（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。答：问题：在与他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间
34、5分制等级评分标准分值A例子真实，处理得当，能化尴尬于无形，沟通能力优秀1 0B例子真实，勉强处理得当，沟通能力良好8C善于避免尴尬环境，沟通能力一般6D难以处理该事情，沟通能力弱42-2、（11 年 11 月）某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的后场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型,如 表 1 所示。表 1 客户经理的胜任能力模型能力指标指标解释沟通能力口头语言准确，能简洁地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式：在人际交往中，能通过各种途径和线索准确地
35、把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。应变能力在有压力的情境下（如发生没有预料到的不利于目标实现的事件），能够随机应变，及时做出正确的判断和处理。影响力能够通过引导、劝诱、说服等方式影响他人，以赢得他人的支持。成就动机富有挑战精神，能够为自己树立新的目标，并坚持不懈地采取一定的行动去实现目标。该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位H R 招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间不超过2 0 分钟，评价的内容包括仪表、言谈、举止，亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等；第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜
36、任素质做出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：（1）在实施面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧？（1 0 分）（2）为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表2中。（1 0 分）表 2 “应变能力”指标的情境性问题和评分标准表情境性问题:等级评分标准分值评定结果A级（优）B级（良）C级（中）D级（差）总分解题思路：（类似0 7 年 5月）（1）在实施面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧？（1 0 分）（参考P 1 0 9-n 0,9 技巧）（2）为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表2中。（参考PH9问题设计）表 2 应变能力指标的情境性提问与评分标准情境
37、性问题：有一天，你的好友生病在家，你带鲜花等礼品前去探访，可在楼道里遇到了多年不见的老师，对方以为你是来看望他的，这是你如何应付？评定结果等级评分标准（以下每项2 分，共 8 分）分值A级（优）回答者情绪极为平稳，思维敏捷机智灵活，处理的十分圆满10B 级（良）回答者情绪较为平稳，反应较为灵活，处理得较为圆满8C 级（中）回答着情绪基本平稳，反应稍显迟缓，处理的基本得体6D 级（差）回答者过于紧张，窘迫，不知所措，言行举止不够得体4总分2-3.（07 年 11 月）某通讯公司是一家正在高速发展的公司，由于市场份额不断扩大，人手不足。导致大量有价值的客户严重流失,人才短缺已经成为公司发展的主要障
38、碍。因此。公司非常重视员工的选聘与培训工作。该公司对应届毕业生特别是重点院校毕业生的招募给予足够的关注。公司人力资源部经理陈先生解释说，在重点高校招人，优秀学生的比率会更高，更有利于公司选聘到一流的人才。针对大学生的选拔方法包括笔试、面试等。笔试包括3 部分：能力测试、英文测试和专业技能测试。此外公司研发部门的选拔还要求应聘者就某个技术问题作专题报告，并请公司资深科研人员进行评审-以考察其专业功底；对于申请公司其他部门的同学，则无需进行该项选拔程序。面试分两轮-第一轮为初试，采取一对一面试，面试考官通常是有一定经验井受过专门培训的部门经理。通过第一轮面试的学生。该公司将出资请他们到外地的公司总
39、部参加最后轮面试。为了表示公司对应聘学生的诚意，除了提供免费往返机票，面试全过程在一家四星级酒店内进行。第二轮为复试，大约需要6 0 分钟。面试考官至少有3人，由经过培训的各部门高层经理组成。面试具体过程是：第一，相互介绍井营造轻松交流的氛围，为面试的实质阶段进行铺垫；第二，面试考官按照预定的方案，向应聘者提问-应聘者按要求作答；第三，随着讨论问题的减少，在适当的时机，将面试引向尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间。由应聘者向考官提几个自己关心的问题；第四，面试评价，面试结束后，面试人员立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象作出评定。在第二轮复试中，考官提出了若干问题，例如：（I）请
40、问你在哪些单位实习过？(2)你认为职业成功的评价标准是什么？(3)如果你的上司分配给你一项任务-你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？(4)请你举一个例子，说明你的一项有创意的建议曾对项计划的成功起到了重要的作用请根据案例回答以下问题：(1)该公司的人员选拔方法有哪些优点？(12分)(2)该公司采取的是什么复试方法?复试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题，采用这样的提问方式有哪些优点？(10分)解题思路：(1)该公司的人员选拔方法有哪些优点？答：、选拔过程完整；、测试内容全面、面试考官经过了培训、面试环境安排合理、面试过程设计科学、面试题目灵活多样(2)该公司采取的是什么复试方法?复
41、试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题，采用这样的提问方式有哪些优点？参考P113答：采取了结构化面试的方法、请问你在那些单位实习过？属于背景性问题、你认为职业成功的评价标准是什么？属于思维性问题、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？属于情境性问题、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。属于行为行问题上述提问方式具有哪些优点？答：1、利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；2、让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。2-4、(11 年 5 月)某知名家用电气公司每年都要招聘定数量的应届毕业生，该公司选拔人才
42、时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官山具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：(1)请问您在哪些单位实习过？(2)您认为职业成功的评价标准是什么？(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题？(4)
43、如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做？(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。请根据本案例回答下列问题：(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试？(2分)(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题？(10分)(3)上.述提问方式具有哪些优点？(4分)解题思路：(类似07年11月)(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?答：该公司采用的是结构化面试。(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题？参考P 1 1 3答：(1)请问您在哪些单位实习过？背景性问题(2)您认为职业成功的评价标准是什么？思维性问题(3)我们发现您的
44、知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题？压力性问题(4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做？情境性问题(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。经验性问题(3)上述提问方式具有哪些优点？答：1、利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；2、让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。2-5、(08年 5 月)Y J 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1 9 9 3 年 5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位
45、居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产5 0亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有4 0 多名符合报名条件的人员报了名，如何从这4 0 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请根据本案例，回答以下问题：(1)企业选配培训师的基本标准是什么？(1 4 分)(2)在组织面
46、试中应该注意避免哪些常见问题？(1 0 分)(3)如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？(1 0 分)解题思路：(1)企业选配培训师的基本标准是什么？(参考 P 1 7 0-1 7 1)(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？(参考 P 1 0 7-1 0 8)答：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。(3)如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？(参 考 P 1 2 7)答：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高2-6、(08 年 11 月)某电子产品销售公司拟在本年度
47、内为下属的地区销售部招聘2 0 名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案,送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质
48、测评，应当做好哪些准备工作？（1 0 分）（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？（1 0 分）解题思路：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（参考 P 8 6-8 7）答：为保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集集必要的相关资料和数据。组织强有力的测评小组。制定测评方案。包括：A、确定被测评对象范围和测评目的；B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D、选择合理的测评方法。（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？（参 考 P 9 4）答：对“团队管理能力”
49、进行测评时，需要把握的测评要素包括：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向2-7、（09 年 5 月）某大型汽车销售公司计划2 0 0 9 年年底前在全国增设1 0 个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出2 0 名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（1 5 分）解题思路：请您为领导技能指标设计一份含A、B、
50、C、D四个等级的评分标准表（参 考 P 9 6 表 2-1 4）答：评分标准表如下:测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性42-8、（10 年 11 月）某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的M B A 毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格