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1、KPI设计方法设计方法.ppt你喜欢绩效管理吗？你喜欢绩效管理吗？你喜欢吗？你喜欢吗？这个重要吗？这个重要吗？YESNONOYES约会闲聊与女朋友购物？价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合价值创造理念的整合知识创新者和企业家是知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素企业价值创造的主导要素（2 2：8 8原则）原则）依据战略要求对价值贡依据战略要求对价值贡献排序献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素
2、质模型为核心的潜能评价以素质模型为核心的潜能评价系统系统以任职资格为核心的职业化行以任职资格为核心的职业化行为评价系统为评价系统以以KPIKPI指标为核心的绩效考核指标为核心的绩效考核系统系统以经营检讨及中期以经营检讨及中期/年终述职年终述职报告为核心的绩效改进系统报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分权的
3、机制与分权手册分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立两金工程（两金工程（“金手铐金手铐”、“金饭碗金饭碗”）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的薪酬水平确定富有竞争力的薪酬水平核心是组织权力和经济利益核心是组织权力和经济利益分享分享绩效管理体系的核心绩效管理体系的核心企业人力资源价值链条企业人力资源价值链条一、一、KPIKPI的基本概念与关键原则的基本概念与关键原则二、岗位二、岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法三、岗位绩效考核表模板分享三、岗位绩效考核表模板分享目录目录 contentsKPI的基本概念的基本概念CSF/KPA：强调“做什么”KPI：强调“如何衡量”“量化
4、”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的（Quantitative）或定性的（Qualitative）衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。目标值：强调了“做到什么程度”制定制定KPI的关键原则的关键原则1.KPI来自于对公司战略目标的分解A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。2.KPI衡量的是重点经营活动A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱
5、动因素，只针对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。制定制定KPI的关键原则的关键原则3.KPI应该是量化的，并具有可操作性A、指标获取难度和成本较低。B、指标应能被定量的或定性的衡量。4.KPI应该为组织上下所认同A、KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。B、通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石。一、一、KPIKPI的基本概念与关键原则的基本概念与关键原则二、岗位二、岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法三、岗位绩效考核表模板分享三、岗位绩
6、效考核表模板分享目录目录 contents一个原则，七个步骤一个原则，七个步骤七个步骤：梳理考核指标（重点）界定指标解释确定指标目标（重点）分配指标权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期一个原则（SMART）：S（明确性）M（可衡量性）A（可达到性）R（实在性）T（时限性）注：注：1 1、以、以SMARTSMART原则为七个步骤的基本准则。原则为七个步骤的基本准则。2 2、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数多（数量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。四个维度梳理。岗位
7、岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期战略目标和经营重点企业级KPI部门级KPI个人业绩KPI个人行为KPI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人KPIKPIKPI的承接关系的承接关系KPAKPI本部门和跨部门的工作任务及项目上级主管的KPA个人任务及项目工作目标个人承接的KPA岗位职责岗位基本职责领域员工员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类来源来源选择原则：选择原则：直观表现并可评价的直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导可改进的
8、 关键业绩指标关键业绩指标部分关键能力指标部分关键能力指标业绩指标业绩指标行为指标行为指标防范扣分指标防范扣分指标扣分指标扣分指标选择范围：选择范围：执行公司各项规章制度 履行岗位职责基本要求 KPIKPI的来源的来源建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标业绩指标主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价。确定流程总体如下图所示。部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标
9、X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X业绩指标的确定业绩指标的确定自上而下自上而下自上而下自上而下目标分解目标分解目标分解目标分解自下而上自下而上自下而上自下而上职责补充职责补充职责补充职责补充部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位1在这个过程中，部门应该召开会议。在会议上的一项主要工作就是指标的分解（当然，有时候部门并不以指标的形式进行分解，而是以布置工作的形式进行），另外就是对一些工作的界面进行划分和澄清。这样能使得员工在与部门领导的沟通中认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。各
10、个岗位依据岗位应负的责任对部门的任务/目标进行分解。但通常一个部门的任务/目标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。两种主要方法之鱼骨图法两种主要方法之鱼骨图法两种主要方法之一一对应法两种主要方法之一一对应法工作模块1工作模块3工作模块4工作模块2指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位X员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析，因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系，有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。分析的依据是什么？岗位说明书！（有效的文档或交附件）KPI梳理：职责分析法梳理
11、：职责分析法职责职责职责职责客户需求客户需求客户需求客户需求指标库指标库指标库指标库KPIKPI岗位职责分析（以某绩效管理职责为例）岗位职责分析（以某绩效管理职责为例）职责职责输输出（交出（交付件）付件）客客户户客客户户需求需求可衡量指可衡量指标标负责组织负责组织、指、指导导全省开展全省开展绩绩效管理工作，效管理工作，并持并持续优续优化，化，不断提升不断提升员员工工和和组织绩组织绩效效考核考核结结果果指指导导意意见见执执行效果行效果领导领导及及时获时获得决策得决策参考信息参考信息信息或通信息或通报报及及时时有效性有效性薪酬管理室薪酬管理室及及时时得到准确得到准确的考核的考核结结果果绩绩效效结结
12、果及果及时时、准确性准确性各各单单位位（部（部门门）得到充分的指得到充分的指导导意意见见及信息及信息指指导导意意见见及及时时有效性有效性员员工工被公平公正考被公平公正考核，及核，及时时了解了解考核考核结结果并果并获获得反得反馈馈，以利，以利于提升于提升绩绩效效员员工工满满意度、意度、绩绩效沟通效沟通满满意意度等度等绩效管理业务经理职责列表（例）指标整合：指标整合：KPI的有效性测试的有效性测试原有原有KPIKPI整合整合原有原有KPIKPI新增新增KPIKPI用SMART原则测试其是否有效（主要从是否有明确标准、是否容易衡量、是否能获得考核数据/信息、是否可日常观察、是否基本以月度为频率等方面
13、切入）拟设置拟设置KPIKPI1、用矩阵测试筛选筛选出更关键、更可控的指标；2、将目标一致或接近的指标进行合并合并；3、抽取部分内容相关的工作，转换转换为过程性指标。验验证证本次设置本次设置KPIKPI1、充分讨论，用SMART原则再次测试其有效性；2、模拟评分，根据KPI所涉及工作14月的完成情况进行评价，验证是否有可信的交附件与考核信息以及考核结果是否有区分度与客观性。指标整合的案例指标筛选：指标筛选：KPI的有效性测试的有效性测试1 1全面性测试全面性测试SMART 原则2 2有效性测试有效性测试3 3内部逻辑内部逻辑关系测试关系测试4 4关联度测试关联度测试5 5矩阵测试矩阵测试平衡计
14、分理论重要程度可控程度与公司指标关联全面性测试：全面性测试：KPI体系反映到部门或岗位的定位及主要职责领域。有效性测试有效性测试 q该指标是否可理解？是否用通用商业/职业规范语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？q该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？有效性测试有效性测试 q该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？q该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？q该指标是否
15、可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？有效性测试有效性测试 q支持该指标的数据是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？q该指标是否与目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？q该指标是否与整个指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？内部逻辑关系测试与关联度测试内部逻辑关系测试与关联度测试内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的KPI之间存在逻辑关系，最终保证财务维度指标的达成。注
16、：这里仅指组织KPI关联度测试：KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关键成功因素的实现。矩阵测试矩阵测试从岗位对指标的可控程度和战略优先级两个维度分析其可控性和优先程度，重点应关注的是优先程度高同时又为岗位任职者可以控制和施加影响的指标。岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项目内涵界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期打鸟的故事谁对谁错？采购供应及时率谁对谁错？为什么需要界定项目内涵？为什么需要界定项目内涵？如何界定项目内涵？如何界定项目内涵？确定需要界定的疑问点列出各疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行做法，避免冲突让
17、相关人员都理解界定的内涵岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期这些可以作为这些可以作为KPI的目标吗？的目标吗？提高市场占有率达到预算目标对市场情况进行分析三种方法：三种方法：内部历史数据法外部竞争数据法假设求证法（注意资源匹配问题）目标设置既是科学，即数据的分析和论证；同时又是目标设置既是科学，即数据的分析和论证；同时又是艺术，即公司与员工就业绩目标共识的达成艺术，即公司与员工就业绩目标共识的达成都必须遵循SMART原则定性指标可以用双方都能理定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段解
18、的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量效果、时间节点等）衡量定量目标设置的数据采集分析表定量目标设置的数据采集分析表（A A）：取自）：取自“绩效指标汇总表绩效指标汇总表”（B B）：根据当年）：根据当年1 18 8月的指标数据预估全年的指标数月的指标数据预估全年的指标数（C C）：取自公司历年最佳运作指标值统计表）：取自公司历年最佳运作指标值统计表（D D）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表（E E）：取自行业外最佳实践表）：取自行业外最佳实践表（F F）：取自根据全面预算计算出的绩效目标）：取自根据全面预算计算出的绩效目标（G G）
19、：由由全全部部制制定定人人员员以以公公司司下下达达的的目目标标值值为为指指南南，根根据据（A AF F）的结果，综合平衡后制定）的结果，综合平衡后制定（H H）：根根据据A A、B B、C C的的变变化化趋趋势势，G G项项的的结结果果以以及及公公司司下下达达的的战战略略目标，综合平衡后制定目标，综合平衡后制定绩效指标名称历史数据借鉴数据预算目标目标值一月二月三月四月五月六月七月八月预计全年本公司同行业行业外短期长期ABCDEFGH指标1指标2指标3指标目标的四个维度举例（指标目标的四个维度举例（“多、快、好、省多、快、好、省”）指指标标维维度度举举例例招招聘聘渠渠道道开开发发1数量数量开开发
20、发渠道的数量：渠道的数量：目目标标：开：开发发X个渠道个渠道计计分分办办法：每少法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2时间时间完成完成时间时间：目目标标：X月前完成月前完成计计分分办办法：每超法：每超1天扣天扣10分分3质质量量得到得到领导认领导认可：可：目目标标：领导认领导认可全部渠道的效果可全部渠道的效果计计分分办办法：法：领导领导每不每不认认可可1个渠道扣个渠道扣20分分4成本成本预预算控制：算控制：目目标标：预预算控制在算控制在X元内元内计计分分办办法：每超法：每超10预预算扣算扣10分分考核表示例考核表示例考核表示例考核表示例考核考核项项目目权权重重目目标值标值计计分分办办法法结结果果
21、得分得分招聘渠道开招聘渠道开招聘渠道开招聘渠道开发发发发在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，确保渠道效果得到领导认同，并将预算控制在本月上报财务部的预算额度内每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，领导每否决1渠道扣20分，每超10预算扣10分三个目标，二个要求，一个支持三个目标，二个要求，一个支持三个目标，二个要求，一个支持三个目标，二个要求，一个支持1、三个目标：、三个目标：1）最低目标）最低目标 2）基准目标）基准目标 3）挑战目标）挑战目标2、二个要求：、二个要求：1）可达成）可达成 2）有挑战性）有挑战性3、一个支持、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业对于极具挑战性的指标，企业/
22、部门部门/直线经理应该提供资源支持。直线经理应该提供资源支持。目标的分解：剥洋葱法目标的分解：剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标 目标的分解：多杈树法目标的分解：多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事 多杈树的画法多杈树的画法写下一个大目标写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解检查多
23、杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝 符合符合SMARTSMART原则目标常用格式原则目标常用格式要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达成3.5级或更高级别2006年8月底前销售完成解决编写出生产出提高修建达到降低执行明白知道有效地认识到成为实现合理的精确地 符合符合SMARTSMART原则目标简化格式原则目标简化格式好的目标目标项目完成标准目标滞销品减少30目标钢琴考级3级，今年7月 绩效目标设定误区绩效目标设定误区
24、目标不能舍本逐末目标不能全而杂目标不能太复杂目标不能“鞭打快牛”职能部门如何确定目标？职能部门如何确定目标？新目标=凭证填写错误一年不超过4次原目标：尽可能减少财务差错数字化具体化 服务岗位如何确定目标服务岗位如何确定目标接转电话接转电话来客接待信件收发接受传真复印迅速(电话振铃不超过3次)声音亲切、清晰标准用语：“您好，这里是XX公司”周到（在分机人员不在座位时，准确记录来电人员姓名、电话，以便回复）岗位职责工作规范岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期权重设定的经验权重设定的经验最佳最佳实实
25、践践q 每个指标的每个指标的KPIKPI权重权重一般不高过一般不高过3030q 每个指标的每个指标的KPIKPI权重权重一般不低于一般不低于5 5q 权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍q 权重要体现差异，尽量权重要体现差异，尽量避免平均化避免平均化q过高的权重会导致员工过高的权重会导致员工“抓大头扔抓大头扔小头小头”，对其他与工作职责相关的工，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很大影响成指标，则全年的薪酬会受很大影响q太低的权重会使员工不关注该指
26、标太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设的完成，使该指标形同虚设q 可以简化计算的难度可以简化计算的难度q差异化使员工清楚其最重要的差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择取舍时容易做出选择原因原因权重设定的方法（一）：经验法权重设定的方法（一）：经验法这是一种主要依靠历史数据和决策者直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨
27、论的结果。v缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。v优点：决策效率高，成本低，经过沟通后达成共识，容易为人接受。权重设定的方法（二）：权重因子判断法权重设定的方法（二）：权重因子判断法专家评分集体性的意见共识：充分论证权值因子判断表示例权值因子判断表示例序号序号评评价指价指标标评评价要素价要素要素要素1要素要素2要素要素3要素要素4要素要素5要素要素6评评分分值值1指标144332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128权值统计计算表示例权值统计计算表示例序序号号评评价价指指标标计计算算过过程程123456
28、78评评分分总计总计平均平均评评分分权值权值调调整后整后权值权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00具体指标净营运资产贡献率营销收入预算网络成本贡献率应收
29、帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户满意度团队人员流失率 60%对经济效益影响对经济效益影响25%可控性可控性15%可测性可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9权重计算公式指标权重（对经济效益影响60可控性25可测性15）附加权重该类所有指标的总加权得分亦可采用月亮图表示：附加权重702010岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项
30、目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则制定评分规则定位数据来源区分考核周期标准计分法标准计分法以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80）；未达到基）；未达到基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指
31、标权重分为止。形式举例计分办法线形增减月产量达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分，最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分难易折线销售目标达成率（假设挑战目标为A，基准目标为B，最低目标为C）（1）B实际达成=A时，实际得分（权重分基准达标分）（实际达成B）（AB）基准达标分（2）C实际达成=B时，实际得分基准达标分（实际达成C）（BC）等级计分法等级计分法将指标目标的程度分为若干等级进行计分。将指标目标的程度分为若干等级进行计分。注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的基准目标，何
32、种等级是作为该指标的挑战目标。基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。考核指考核指标标等等级级1（挑（挑战战目目标标）等等级级2等等级级3（基（基准目准目标标）等等级级4团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低得分30282418考考核核指指标标权权重重评评价价标标准准A（挑（挑战战目目标标）BC（基（基准目准目标标）
33、D销售预测准确率30分90销售预测准确率 10080 销售预测准确率9060 销售预测准确率80销售预测准确率603029分2825分2420分1910分分散计分法分散计分法将指标的内容将指标的内容/目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。积分分为正向积分与负向积分两种。积分分为正向积分与负向积分两种。有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源定位数据来源区分考核周期解决数据来源问题，需注
34、意：解决数据来源问题，需注意：避免数据来源与被考核对象为同一个人。分子分母的每一个数据都有具体来源。数据来源于多个岗位或部门要进行甄别。多个部门相互提供的数据要验证。岗位岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期区分考核周期一、一、KPIKPI的基本概念与关键原则的基本概念与关键原则二、岗位二、岗位KPIKPI设计设计7 7步法步法三、岗位绩效考核表模板分享三、岗位绩效考核表模板分享目录目录 contents岗岗位：位：绩绩效管理效管理业务经业务经理理&室室经经理理 有效期：有效期：20092009年年1 1月月1
35、 1日至日至20092009年年1212月月3131日日 考核指考核指标标指指标标描述描述权权重重目目标值标值计计 分分 办办 法法取取值值方方法法取取值值周期周期备备 注注类别类别 序号序号名称名称业绩指标1全省绩效管理建设并完善全省绩效管理制度及流程，全面掌握绩效管理制度的执行落地情况，对存在的问题进行分析，提出对策15基准目标：1、全省制度完善，流程合理；2、采取有效措施，全省按制度执行；3、有效提高直线经理绩效管理能力；4、每月30日前出当月绩效管理情况简报，简报内容质量达到要求；5、按计划组织完成考核表模板的制定工作；6、及时做好其他日常管理工作并无差错。挑战目标：1、在保证基准目标
36、质量的前提下，比基准目标规定的时限提前完成工作；2、工作的创新性、预见性与全面性较为突出。1、达到基准目标值，得12分。出现以下情况，在基准达标分基础上进行扣分：1）未及时发现全省绩效管理制度、流程、执行中存在的问题，每次视情况扣1.5、3、6分(-级)；未及时提出有效解决方案，每次视情况扣1.5、3、6分(-级)。2）未制定提高直线经理绩效管理能力相关工作的计划，或开展相关工作成效不理想的，视情况扣1.5、3、6分(-级)。3)每月30日前未出简报，每推迟一个工作日扣1.5分(级)。4）简报未达到要求的，未达到一项要求视情况扣1.5、3、6分(-级)。5）绩效管理推进未达到要求，每项视情况扣
37、1.5、3、6分(-级)。6）未按计划组织完成考核表模板制定工作的，每次视情况扣1.5、3、6分(-级)。7）其他日常管理工作未及时开展或发生错漏，视情况每处扣1.5、3、6分(-级)。2、在达成基准目标的前提下，视挑战目标的达成情况给予加分。自评、分管领导初评、部门总经理终评月度 示示 例例岗岗位：位：员员工关系管理高工关系管理高级级主管主管 有效期：有效期：20092009年年1 1月月1 1日至日至20092009年年1212月月3131日日 考核指考核指标标指指标标描述描述权权重重目目标值标值计计 分分 办办 法法取取值值方方法法取取值值周期周期备备 注注类别类别序序号号名称名称业绩指
38、标1劳动合同管理制度落实的情况1、提供劳动合同管理业务咨询；2、督促指导各单位的劳动合同规范管理；3、每月检查各单位的劳动合同签订终止等情况10基准目基准目标标：1、按月对全省劳动用工管理制度及流程进行梳理评估，及时提供劳动合同管理业务咨询；2、根据劳动合同管理系统数据，每月出具各单位劳动合同管理情况报表，提交分析报告。3、全省员工劳动合同签订率、及时率达到100。4、劳动合同文本符合规范。5、及时发现劳动合同管理中存在的问题，并跟踪整改。6、按要求开展其他日常管理工作，及时、无错漏。挑挑战战目目标标：1、在保证基准目标质量的前提下，比基准目标规定的时限提前完成工作。2、工作的创新性、预见性与
39、全面性较为突出。1、达成基准目标得8分，出现以下情况，在基准达标分基础上进行扣分：1）未按月对全省劳动用工管理制度及流程进行梳理评估的，视情况扣1、2、4分（III-I级）2）未及时提交报表，扣1分（级）；未及时提交分析报告，扣1分（级）。3）劳动合同签订率每低0.1扣2、4分（II-I级），签订及时率每低0.1扣1劳动合同签订率每低0.1视情况扣2、4分（II-I级），签订及时率每低0.1视情况扣1、2、4分（III-I级）。4）5）劳动合同文本不规范，视情况扣2、4、8分（III-I级）。6）未及时发现劳动合同管理中存在的问题或整改落实不到位，每次视情况扣1、2、4分（III-I级）。7）其他日常管理工作发生错漏，视情况每处差错扣1、2、4分（III-I级）。2、在达成基准目标的前提下，视情况进行加分。自评、室经理初评，分管领导复评、总经理终评月度部分取自MSS系统示示 例例