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1、沟通与汇报管理制度 第一篇：沟通与汇报管理制度 沟通与汇报管理制度 一、总则 第一条 为了加强企业管理工作，改善工作方式和方法、检验各周期工作支配的完成状况，规范沟通与汇报的方式方法与程序，到达持续改良、提高工作效果的目的，特制定本规定。 其次条 一切以工作为中心，了解问题，分析问题，解决问题。 第三条 本制度适用于全体员工。 二、沟通 第四条 沟通的方式 一沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 二沟通原则：谈论行为不谈论特性；要明确沟通；主动倾听。 三沟通形式：正式沟通及非正式沟通，其常见为会议、面谈、电邮、备忘录、报告。 第五条 沟通对象 一下
2、行沟通与下属沟通：指上级对下属所做的书面或口头沟通。 二上行沟通与上级沟通：是指下属依规定向上级提出的书面或口头报告而言。 三同事沟通与平级沟通、水平沟通、跨部门沟通指组织内同一层级部门间或部门内个人之间的沟通而言。 四外部沟通组织外沟通：指与组织外部相关单位或个人的沟通。 第六条 沟通的心态 一主动的心态：主动的心态不但使自己充溢奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。 二感恩的心态：感恩不仅是指要感谢大恩大德，感恩是一种境界，一种胸怀，一种擅长觉察美并欣赏美的道德情操。 三宽容的心态：胸怀宽敞，才能容人、容事、容物 。海纳百川，有容乃大。退一步海阔天空，忍一时一帆风顺。大事讲原则，小事讲风格
3、。 四合作的心态：了解自身、觉察他人、敬重他人；学会共享、学会协作；在合作中竞争,在竞争中合作。由单赢到双赢、三赢和多赢。 五换位的心态：打破我们突破固有的思索习惯，学会变通，解决常规思维下难以解决的问题；使我们了解别人的需求，感受到他人的心情，将管理沟通进行到底。 第七条 沟通基本看法 一与上级沟通：敬重而不吹捧，主动而不越权。 二同事之间的沟通：彼此敬重，从自己先做起；易地而处，站在他人立场；同等互惠，不让对方吃亏；了解状况，选用合适方式；根据信息，把握适当时机。 三与下属沟通：明确表示出敬重、关切下属的看法；对于下属反映的状况，要真诚倾听，表示理解；同下属一起寻求解决问题的方法；支配任务
4、应明确、精确，保证下属清楚明白；尽量不要以领导的权威来完成管理；营造和谐、快乐的沟通气氛；关注下属利益；关注下属成长；让下属快乐工作。 四与外部沟通：同等礼貌，敬重友爱；亲切沟通，取长补短； 展示企业，奉献社会。 第八条 沟通渠道包括但不限于会议、干脆面谈、社交软件、办公系统等。 第九条 沟通内容，对事不对人，与本职工作有关的内容都可以坦诚布公、畅所欲言的同等沟通。沟通的目的是，信息共享，达成共识，解决问题，所以沟通要有结果，否则是无效甚至有害行为。 三、汇报 第十条 逐级汇报原则 一上级对其干脆领导的下级和分管单位进行管理，下级就其工作内容对其干脆上级负责。上级领导原则上不越级指挥，下级原则
5、上不越级汇报。需要知晓其汇报内容的部门或员工，可以抄送的形式报告信息。但以下情形不视为越级： 二在有利于公司利益的前提下，下级有权实事求是地越级向其干脆上级以上的上一级领导进行投诉问题、反映状况，但投诉、反映问题的原则是：“实事求是。 三上级也可以根据工作需要，随时向各级下级了解状况。 第十一条 汇报内容 一主要是自己分管工作的进展状况； 二领导支配的临时性工作完成状况； 三各部门目标实施状况及存在的问题，对工作的看法及建议； 四外出参加会议的状况； 五其它需要汇报的内容。 第十二条 汇报时间 一一般状况下，个人和部门应每月主动向主管领导汇报一次全 面工作。根据需要，也可随时要求汇报，以便了解
6、状况，支配工作。 二每周、月结束时上报工作部门与个人的工作总结与工作支配。 三每年的7月中旬、11月中旬，各部门要对上半年工作和年度工作进行总结，并于7月15日之前，将上半年部门责任目标完成状况，11月20日之前，将年度工作总结上报，以便考核。 第十三条 工作汇报的反馈 上级领导对下属的工作汇报应刚好批阅。从有利于工作动身，客观合理评估上半月工作状况，恳切指出优缺点。并对下半月工作支配进行审定，分析利弊，提出指导性看法。对员工提出的建议，刚好做好评价和沟通。 第十四条 汇报制度执行的监督 一人力资源部负责对各部门工作汇报制度执行状况的进行督查，并列入员工绩效考核指标。 二凡因工作不汇报或不按时
7、汇报或虚假汇报者，造成影响和损失的，将追究当事人的责任，并视情节轻重做出相应处理。 第十五条 汇报渠道包括但不限于会议、干脆面谈、社交软件、办公系统等。 第十六条 汇报留意事项 一公司各级人员依职务说明书规定的职责、权限、任务和上级指令开展工作，属权责范围内的事项有权力自主决策，涉及超出权责范围或其它异样状况方可向上级请示。 二各级人员的工作必需首先向部门干脆负责人汇报，干脆负责人不在状况下可向其职务代理人汇报，不行越级或横向汇报工作。 三涉及特殊、重大或其它需保密事项，严格按保密流程汇报， 严防泄密。 四如因特殊状况向上级直属部门汇报事项不予或延误受理及因其它状况需向上级反馈，各级人员有权以
8、书面形式向二级部门汇报状况；如二级部门不予或延误受理，则以书面报告形式上报企管部转交总经理处理。 五汇报作为绩效考核一个指标。全部个人汇报应于下一个支配周期前提交，未按时按质提交工作汇报者，按考核处理。 四、员工投诉管理 第十七条 适用前提 公司激励大家有问题刚好反馈或投诉，前提是必需已经知会了责任部门或责任人，且责任部门或责任人没有把发生的问题在双方经过协商并商定的时间内赐予处理，或处理未到达工作要求。 第十八条 受理投诉人 一各部门负责人：对本部门员工各类申诉进行处理。 二人力资源部/工会：对于各部门负责人未能刚好解决或不满足的申诉问题进行处理。 三副总经理、总经理：对员工各大申诉中的问题
9、进行最终的裁决。 第十九条 投诉分为书面投诉、口头投诉和网络投诉三类。 其次十条 投诉范围 一员工应工作方面受到不公允的待遇。 二对于劳动平安卫生所产生的异议。 三对于绩效考核方面所产生的异议。 四产品品质、产品交期、部门管理、工作沟通等方面在符合公 司经营范围与公司相关规定不满的异议。 其次十一条 不属于投诉范围 一无理由要求加薪及升迁； 二政治性的问题； 三 涉及他人生活隐私； 四其它无凭无据的指责及怨言。 其次十二条 投诉方式 一员工投诉首先可向干脆主管提出，由干脆主管做出调解，假如此投诉与干脆主管有关，则干脆投诉至部门经理，假如此投诉与部门经理有关，则干脆投诉至人力资源部或工会或副总经
10、理或总经理。 二全部投诉也可干脆投诉至人资部或工会。 其次十三条 投诉流程 一主管人员应在三个工作日内做出回复，双方对结果满足，投诉程序结束。 二干脆主管未能在三个工作日内回复或对结果不满足，员工应书面对部门经理提出投诉。 三部门经理应在三个工作日内做出调解及回复，双方对结果满足，申诉程序结束，并将相关书面记录交人资部存档。 四部门经理未能在三个工作日内作出调解及回复，或双方对结果不满足，员工应书面对人力资源部提出投诉。 五人力资源部应在收到申诉日起的五个工作日内组织相关员工、主管及经理进行面谈和沟通，制定调解方案并回复申诉结 果，双方对结果满足，申诉结束及存档。 六人力资源部未能在五个工作日
11、内做出调解及回复，或双方对 结果不满足，员工应书面对工会或总经理处提出投诉； 七工会应在收到申诉日起的三个工作日内指定专人成立投诉专案小组负责投诉处理，专案小组要在五个工作日内制定调解方案，经总经理审批后执行并回复申诉结果，双方对结果满足，申诉程序结束及存档。 其次十四条 投诉处理当员工要求申诉时，受诉人员应将员工请到单独的会议室，依据以下程序办理： 一请填写员工申诉表，受诉人员应简洁扼要说明申诉书填写方式、内容及留意事项，如员工本人无法将申诉书中相应内容填写清楚的，受诉人员可以接受问答的形式代为填定，但必需让员工签字确认。 二 受诉人员细致阅读员工填好的申诉书，询问、确认员工是否已经与其上级
12、主管进行有效的沟通，核实是否经过组织架构内的各级主管权限内处理；若没有，建议员工先与上级领导沟通或者申诉。在申诉表“处理看法栏中的建议其先与上级领导沟通。 注：假如申诉内容涉及其上级领导违背国家法律或者公司纪律规定的，可不拘泥于本条规定。 三如经受诉人员与申诉员工沟通后，申诉的问题得到化解的，双方对处理结果满足，则在申诉表中“处理看法栏中扼要填写沟通结果。 四若不能简易结案，则应进行深化的员工访谈或以书面的形式上报一级。 五访谈结束时，访谈人、记录人分别签字，被访谈人最终对内容签字确认。 六访谈结束后，受诉人根据访谈记录、其它收集的资料撰写调 查报告，提出处理看法。 七经上级领导汇报调查状况，
13、报告范围根据具体事务确定。 八上给领导赐予看法反馈后，将报告内容通过书面或者口头方式反馈申诉人及事务相关人员。 九做好员工关系处理台帐，保存记录存档。 其次十九条 投诉的原则及其义务 一员工投诉时须报真实姓名，受诉人及其它协作部门应当严格保密，对于匿名投诉一般不予受理。 二申诉内容必需真实牢靠，证据足够；严禁诬陷他人，一经查实，予以降职降薪，状况严峻者考虑赐予解雇处理。 三若团体联名申诉，须委派1-2名员工作为申诉代表。 四任何团体和个人，不得对申诉员工进行报复，否则一经查出从严处理。 第三十条 责任奖惩管理 一如第一责任部门未能在要求的时限内答复，总经办将予以记录，并对其部门经理在当月绩效考
14、核中赐予总分扣减2-10分的处理。 二总经办需对每起事务投诉或问题反馈的后续工作进行跟踪，监督第一责任部门/人按答复方案进行整改。 三对于事务投诉或问题反馈中觉察的问题较严峻或较普遍的案例，公司将予以通报指责或记过处理，以提高员工的问题意识；对于擅长觉察问题并解决问题的部门及个人，公司将视状况赐予物质或其他方式的嘉奖。 其次篇：管理与沟通 管理沟通与换位思索 ：管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思索为前提。良好的沟通建立在互相理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思索角度来考虑问题，
15、找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，换位思索对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思索在企业的经营理念中表达在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满足程度等;对内是指企业的内部素养， ： 换位思索 管理沟通 了解敬重 思索问题 有效管理 多角度 一.管理中换位思索的渊源和进展 管理中的“换位思索是指管理过程中主客体双方发生冲突时，能站在对方的立场上思索问题。它包括两方面：一方面是考虑对方的需求，满意对方的需要；另一方面是了解对方的缺乏，关心对方找到解决问题的方法。 换位思索作为一种先进的管理理念和有效的管理手段始终被人们
16、广泛应用。古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，也都表达出换位思索的重要性。泰罗的科学管理中最为精彩的工作方法、支配方法和生产组织的改良，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担当工人、工长、车间主任、工程师等工作，能换位思索得出的成果。法约尔在“一般管理理论中指出，领导者进行有效指挥有八项工作，其中“对职工要有深人的了解列在第一条。由此可见，“对职工要有深化的了解是换位思索的基础。 现代管理理论，从20世纪20年头末期产生的行为科学学派、管理科学学派，到20世纪末期的学问管理、文化管理时代，共同的动身点是重视人的因素，重视社会、心理因素对人们的影响。这些管理理论中都蕴涵着
17、换位思索。 二、换位思索对沟通和管理的作用 1.管理沟通需要换位思索 沟通是管理中的重要部分，它是指信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接受者，即一方将信息和意思经由共通讯号传达给另外一方。管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思索为前提。良好的沟通建立在互相理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思索角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思索。在沟通中通过换位思索，能变更人的认知和需求，促进互相了解
18、、敬重，建立信任关系，营造良好的人际关系，提高团队凝合力。因此，换位思索是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。 2.换位思索有助于改善企业管理 换位思索有利于企业的可持续进展。可持续进展有赖于正确的进展战略，而正确的战略方向指引着企业的长远进展。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工和股东着想，才能制定出正确的进展战略；对外为顾客和用户着想，兼顾社会利益，站在社会角度通过换位思索才能实现企业的可持续进展战略。换位思索还有利于企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，要有特色、深化人心，并能引起员工及社会各方的共鸣。合作是建立企业文化的基础，换位思索以诚信为基础，诚信又是合作的前提。合作的胜利需要
19、人、心合力的最正确结合。换位思索可以营造宽松和谐的气氛，实施快乐式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。 三、换位思索在管理实践中的运用 1.有效运用换位思索的前提和条件 1)同等、敬重是换位思索的前提。根据马斯洛的需求层次理论，在人的生理需求得到满意的前提下，逐步会产生对敬重、平安、社交及自我实现的需求。管理者只有把自己和员工放在同等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到敬重，从而提高工作主动性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再慢慢转为开明型，2)良好气氛是换位思索的条件。换位思索实质是人本管理的表现，强调满意人的心理需求
20、，通过潜移默化树立“人人为我，我为人人的观念。有效管理只靠单个人换位思索是无法实现的，应当在全组织范围内提倡换位思索并实施推广，形成互相理解的良好气氛，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增加员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的进展。这样管理者、员工与顾客之间都能自发换位思索，互相理解。 2.换位思索对管理者的要求 1)换位思索的至少要求是会“沟通。管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。换位思索要求管理者充分调动被管理者的主动性，其过程是主体与客体之间的“情感互动和“感情联姻。一位管理大师说过
21、：“没有人与人之间的沟通，就不行能有行之有效的领导。可见“沟通二字是衡量管理干部会不会换位思索、会不会领导的关键因素所在。假如领导和下属闲聊，能很快把下属带入“职工知道他先知，职工流泪他流泪的“沟通境界，如此“换位和“思索，管理者的威信自然就高。 2)换位思索是管理者“自身的要务。管理者实践“换位思索的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生冲突时，能站在被管理者的立场上思索问题。这明确指出，要不要换位思索，会不会换位思索，换位思索有没有效应，是管理者自己的事，与他人无关。经常有管理者埋怨：我考虑别人，谁考虑我；我管理工作不到位是有的职工太“刺毛。作为管理者要清楚地知道：只能要求自己换位思索，而不
22、能要求被管理者为管理者着想。管理中运用换位思索具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思索“换给别人看。 3.运用换位思索实现有效管理应当留意的问题 1)企业换位思索对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思索在企业的经营理念中表达在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满足程度等;对内是指企业的内部素养，对员工的要求。对外运用就需要留意对外宣扬的这部分应以恳切、谦逊的看法表达出来，做到以行动为主。例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套等微小环节，以广告形式打出。假如在实际中做到，顾客会特殊感动，认为服务人员素养高、近人情
23、，管理规范；但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。假如一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。因此，对外换位思索，应强调重视人情，以行动为主。为员工供应舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。换位思索对内应严格、求实，这与对外的要求本质一样，形式却有不同。内部管理的换位思索不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增加效果。例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、一般员工互相之间的多层次沟通对话机制。或实施“岗位轮换制，通过让员工轮换担当各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和相识，从而加强互相间的理解。韩国精密机械株式会社实行“一
24、日厂长制的独特管理制度，让职工轮番当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节省生产本钱300多万元。企业可以要根据自己的实际状况适当接受措施，实现互相间的换位思索。 2)换位思索律己不律他，对下不对上。我们知道换位思索的实行具有方向性，管理者要自己换位思索、为下属着想，商家要对顾客换位思索，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思索。管理者应当领先行为，只有切实考虑员工利益，表达员工的意愿，员工才会对管理者换位思索，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。上对下换位思索有利于上级接受群众看法，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。对企业而言，顾客是上帝，应当对顾客换位思索了解
25、顾客的需求，并按顾客要求供应相应的产品和服务。在特殊问题的处理上，应当主动与顾客沟通，给顾客说明，以取得顾客的理解。 3)换位思索需要坚持。俗话说，凡事贵在坚持。换位思索的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐进展。换位思索是一种先进的管理理念和有效的管理手段。不仅在企业管理中运用“换位思索可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思索亦能有效化解冲突，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理 比方说小刘是一家工程建设公司的项目管理者，上级领导通知
26、他下周集团公司的总裁会来检查工作。小刘接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目管理者后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管小刘在任的工作多次受到集团表彰，但是他照旧觉得他需要支配一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作微小环节，总结目前项目的进展状况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满足。一筹莫展之际，他自言自语道：“假如我是集团的领导，我想知道项目的哪些状况呢?这个设想使他豁然开朗，列出了一系列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，小刘说：“我想您确定想通过今日的检查了解这个项目的一些状况，所以我
27、准备了10个问题，或许您盼望知道答案，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧! 小刘接过总裁的问题，结果他惊异地觉察他们列出的问题特殊相像。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有爱好一起探讨一下这几个问题呢? 这就是换位思索的魅力所在。处于项目团队核心的项目管理者，在沟通过程里很需要建立换位思索的好习惯。而且，换位思索是不分职位凹凸与工作层面的。 高立胜.毛世英：换位思索：一种重要的思维方式哲学探讨，1999年第一期 朱
28、买博：浅谈管理者如何沟通，合作经济与科技，2005年第三期 张作俭：有效管理沟通指南，科学技术文献出版社，2004年版 管理沟通与换位思索 姓名：刘攀17 赵凯凯43 闫儒杰45 李凤奇46 王祯光47 班级：继保1013 指导老师：鹿婷婷 日期：2022.4.17 第三篇：管理与沟通 管理与沟通 周三的例会是胜利的例会吗？假如你作为会议主持人，该怎样主持这个例会？ 周三的例会不是胜利的例会。经过周凯的描述，可得知会议常常不按时进行，占用了很多宝贵的时间，且会议上没几人真正在听。而主管们有时也并不参加会议，由此也造成了很多问题。所以，周三的例会不是胜利的例会。 假如我作为会议主持人，我的做法是
29、： 1、在会议之前认真准备。 认真地准备会议有助于避开两个最大的错误：第一个，当备忘录或其他消息就可以到达目的时却实行一次会议；其次个，脑子里没有明确的目标就实行会议。甚至在起先会议前，确保它是必要的。紧接着，起先以下四项准备工作： 1、确定目的 2、选择与会人员 3、选择时间和设备 4、设定会议议程 第四篇：内部沟通管理制度 内部沟通管理制度 为进一步加强公司内部同事互相之间的沟通，关心员工不断成长，公司要求各部门严格遵守各项规章制度，充分利用公司现有的沟通平台，加强内部沟通，避开因内部沟通不刚好或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象。现将相关要求通知如下： 一、公司各部门要充分利用公司供应的沟通
30、渠道，坚持精确、逐级、刚好的沟通原则，界定日常一系列管理活动中存在于部门、个人和程序上的问题，明确问题的解决方法、责任人、解决时限、效果等，并达成共识。 二、加强考核结果的沟通。任务考核管理部门每月要刚好与任务考核不志向的员工进行思想沟通，了解员工对任务完成存在的实际问题，以关心解决。公司各层级的员工如对考核结果有异议或考核结果显失公允的可向任务考核管理部门审诉，任务考核管理部门有任务向审诉员工说明缘由和事实。各部门负责人对下属员工的任务签发与考核督办要耐性、认真，并刚好跟进下属员工的任务执行状况，关心下属解决在任务执行过程中遇到的困难和问题。 三、各部门负责人要加强与员工的日常思想及工作沟通
31、，驾驭员工的思想动态及进展方向，关心员工制定正确的职业生涯规划。每位员工每年应对自己一年来的工作及成长状况进行认真的自我鉴定，做好适合自己的职业生涯规划，根据自身的职业生涯规划制定相应的工作支配和工作目标。 四、要严格遵守员工恳谈制度的规定，企业管理部要每年两次负责召集各部门员工逐级开展员工恳谈工作，各部门负责人每年四次负责召集部门员工开展恳谈工作，以加强公司与员工、部门与下属员工的双向沟通，充分发挥员工共同参与管理的主动性和主动性，驾驭员工的成长需求及思想动态。 五、加强员工的培训沟通，各部门负责人要不断激励员工学习有益于自身成长的新学问和新技术，随时驾驭部门员工的学问、技术需求，以便赐予部
32、门员工正确的指导和培训。 六、加强与新员工的入职沟通，各部门要严格依据要求，认真、耐性地指引部门新员工相识新同事、了解公司的制度、文化、熟识本职岗位工作等，引导新员工树立良好的工作习惯，正确指引新员工朝适合自己的方向成长。 七、坚持落实每月员工的生日庆祝活动，每年定期深化员工中开展员工困难调查及扶助工作，让员工切身感受到公司的关心，增加员工对公司的认同与归属。 特此通知 *有限公司 *年*月*日 第五篇：管理与沟通 心得 管理与沟通 -其次期干部干事培训心得 培训当天由于我们部门全体成员参加言理杯辩论赛就未能参与本次培训，但会后通过自主学习的方式也大致对培训内容有了确定的了解，并结合自身实际进
33、行了反思、总结。 作为部长，也就是部门的管理人员，我们需要通过协调部门各干事、部长间的活动到达与其他人一起或通过各成员实现组织目标的目的。学生会的干部干事和一般学生的一个比较来说，他们相同点是，最基本的身份都是在校学生，而不同点则是，干部干事更是有确定职业化、社会化的事业人、社会人。也就是说我们在学习的同时还肩负有一系列的职业、社会工作。 作为一个管理者，我们想要更好的到达我们对团队或者活动完成必需在协作进行有效的沟通。沟通是指信息在人与人之间的传递。沟通的好坏对工作完成、效率效果甚至团队气氛都有着很大的影响作用。沟通并不是指单方面的将自己的想法下达抑或是灌输到别人的脑袋里，而是既要做一个乐于
34、倾听的人，同时在思索加工之后将自己的观点做一个表达。团队里的每一个人都会有自己不一样的想法，这里面确定不行以有干脆确定或干脆否认。我们要中和大家的看法以谋求最正确效果。所谓的沟通，并不是只有在工作时需要，干部对干事平日生活里的关切也同要是特殊必要的，要时刻关注他们的状况难处、需求与不便、胜利与宠爱。用一种共享的模式与干事之间建立起一个友善的桥梁，当大家都是挚友的时候更多的想法才能够获得、更多的信任才可以拥有。 结合自身以及部门实际来说。作为部长，我最宠爱听到的不是某某主席夸奖我做得出彩或得到某某老师的表扬，我更宠爱的是干事对我说，他们自己以及他们身边的挚友都觉得跟着我们三个做事是跟对了主。每当
35、他们对我表达这样的情感，就会觉得特殊欣慰，特别是在我们最劳碌的那一个月。那时候的我真的很怕他们不能坚持下来，会觉得累。没想到他们给我的反馈是简洁的一句“玉颖姐，我觉得我真是跟对主了。不要以为这是恭维，假如干事可以坦诚的在你的面前表达他对你的看法，那就是做到了胜利的沟通。他们也有干脆或者电话里跟我说过“这个其实可以不像你这么做嘛，可以。望见他们在思索，在听见、望见、感觉到、在学习、在变更，而不只是一味的完成我们布置下去的那些零碎的琐事。 在管理上，这一点上我觉得自己始终不是很有阅历，主要集中表达在，没有形成一个完好的部门管理体系。这一点上我觉得自己应当多向师工部、办公室以及学生会各部门学习，找到一个适合自己部门的管理模式。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第29页 共29页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页