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1、基于胜任力模型的面试问题设计与评价目录一、基于胜任力模型的人力资源管理二、胜任力模型构建过程与应用三、基于胜任力模型的面试问题设计与评价一、基于胜任力模型的人力资源管理有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人4使命使命愿景愿景战略略关关键成功成功因素因素关关键绩效效指指标组织核心核心能力能力工作文化工作文化组织行行为后后备干干部部培培养养计划划人人力力资源源规划划招招聘聘与与选拔拔培培训与与发展展绩效效管管理理体体系系薪薪酬酬管管理理体体系系领导力力发展展业务流程和流程和组织结构构有竞争力的人力资源体系岗位分析岗位评估素质模型任职资格理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会
2、产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”“在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到 10%”财富杂志员工素质是导向成功的关键因素之一n“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。”华为公司 任正非n“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前董事长 杜普利5（一）胜任力概念及其创始人n20世纪50年代起n哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；n1973年McClelland博士再次
3、提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质Dr.David C.McClelland（一）胜任力概念及其创始人 二十世纪70年代初期，McClelland在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。在McClelland的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAY
4、GROUP的支柱性服务内容之一。（二）什么是胜任力 在“测量胜任力而非智力”文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、
5、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。（二）什么是胜任力 Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的
6、特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在组织情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它同时具有如下四个重要特征：与岗位绩效有密切关系；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者；个体潜在的深层次特征。n知识:个人在领域内所掌握的信息总和n技能:个人运用他所掌握知识的方式n社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象n自我形象:个人对自己的形象定位n个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质n动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法（三）胜
7、任力冰山模型海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。可观测性对行为的影响程度胜任力的冰山模型：胜任力的成分技能SKILLS知识KNOWLEDGE经验EXPERIENCEI cannot我不会I dont know how我不知道或不具备Its not importantto me这对我不重要“Its not me”这不是我I dont enjoy it我喜欢这样做I can我会I know how我知道Its important to me这对我很重要“It is me”这是我I enjoy it我不喜欢这样做社会角色SOCIAL
8、 ROLE,VALUES自我形象SELF IMAGE特质/个性TRAITS动机MOTIVES“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难“It comes easily to me”对我来说这样做很容易主要是用一段文字明确了素质的概概念念和定义，帮助我们了解该素质的实质性含义及基本特征。通过提出核核心心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面面表表现，那么他一定不拥有该素质。是根据该素质某个维度上表现出的程度不同，所进行的层级划分。每个层级都有一个特定的名称通过注注释，可以帮助我们更准确地区分每个层级的不同点。层级内的内内容容，是理解这个素质
9、每个层级的重点。所有素质层级都是累计性的，也就是说，拥有某素质第五层级的员工，我们认为他也同时拥有了该素质从第一到第四的所有层级。（四）胜任力每个要项的解读示例示例12（五）胜任力模型概述什么是胜任力模型？胜任力模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列相互关联的素质胜任力模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持胜任力之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的
10、影响力，必须先培养他们的人际理解能力优秀的胜任力模型要具备哪些特点：量身定做与时俱进结合应用有效区分胜任力模型的分类领导力模型专业序列模型通用模型领导力模型适用于公司所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专业素质模型适用于公司某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的岗位要求通用素质模型适用于全体员工，它所反映的是公司的文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订（六）胜任力模型的贡献与应用根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和员工都能带来诸多长远的
11、益处。对业务的贡献 为人力资源开发与管理提供标杆和整合框架；为人-岗匹配提供理论依据，有利于绩效水平的提升；定义了导致高绩效的行为因素，可以据此发展和培训员工，从而为组织的发展提供可持续能力。（六）胜任力模型的贡献与应用对管理者的贡献 为招聘新员工及选拔管理者提供了清晰的标准；提供了共同的语言，使管理者们可以与员工以建设性的方式进行绩效评估；帮助管理者了解每个团队成员的特长和弱点，为各级管理者发展员工提供依据。对个人的贡献为员工能力的不断发展和提高提供了基础和方向；帮助个人制定适当职业发展生涯规划，确保他们自身的胜任力特点符合岗位的胜任力要求；帮助员工理解不同岗位对胜任力要求的不同，并据此在进
12、入新角色前发展自己的胜任力。1、在招聘与选拔中的应用每一个胜任力都有可操作，可测量的行为表现。Hay/Mcber的行为访谈方法和标准问卷可以被用来对应聘者进行测评打分。这样的招聘方法就更客观，更有方向性。优点：增强岗位/任职者的匹配程度 降低流失率 更客观 方法：针对性面试（Focused Interview)评估中心（Assessment Center)素质模型后备干部计划员工职业发展招聘和选拔薪酬体系培训与发展绩效管理2、在培训与发展中的应用胜任力是可以学习、发展和提高的。每个员工需要发展和培养哪方面的胜任力，每个胜任力具体是什么样的行为表现。这些都可以根据胜任力模型来设计和制定具体可行的
13、培训项目和教材。优点：缩短学习曲线 集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程 方法：根据模型确定培训需求 根据模型中胜任力的描述来决定从哪方面发展自己3、在绩效管理中的应用绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助员工明白怎么完成这些指标，需要哪些胜任力和能力。胜任力模型可以针对特定的岗位要求确定对每个岗位尤其关键的胜任力类型。管理者就可以把这两方面(硬指标和软指标)结合起来，切实可行地提高员工的工作业绩。优点：提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去，胜任力管理的着眼点在将来 方法：年初沟通胜任力发展目标，成为绩效指标 根据胜任力模型中不同
14、层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展 回顾胜任力发展情况，成为整体绩效的一部分4、在薪酬体系中的应用并不是每个岗位都可以用数字来衡量他们的工作成果。基于胜任力的薪酬支付方法可以有效地弥补这一点。胜任力模型中的每个胜任力都明确定义并进行了分级，为薪酬支付的新方法提供了科学的平台。素质模型后备干部计划员工职业发展招聘和选拔薪酬体系培训与发展绩效管理5、在职业发展规划/后备干部培养中的应用借鉴公司的胜任力模型，几乎每个岗位都可以发展出它自己的胜任力模型。当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些胜任力来发展自己，而做为领导者，通过胜任力来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一。优点：
15、更好地支持选拔和提升的决策 减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现 方法：辨认关键的岗位 建立个人档案（包括岗位和个人的胜任力要求）根据档案进行评估、选拔和发展目录一、基于胜任力模型的人力资源管理二、胜任力模型构建过程与应用三、基于胜任力模型的面试问题设计与评价二、胜任力模型构建过程与应用胜任素质模型构建方法1p问卷调查2p标竿对比3p战略推导4p专家组研讨5p行为事件访谈方法做法优点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的
16、成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑构建素质模型的过程工作文化和战略材料分析按照与发展主题的关系对行为事件进行分类分析小组访谈领导力调研领导力素质模型行为事件访谈发展主题领导者的情感素质分析标杆研究高层访谈素质模型验证讨论41组织发展对领导力的素质行为要求素质模型概念形成23胜任特征模型构建方法-内
17、部文件资料编码【内部文件资料编码】根据集团集团使命、愿景、核心价值观，公司人力资源管理制度，主要领导人重要讲话等文件资料，对相关岗位胜任资质进行编码。领导讲话胜任特征提取任特征提取资质频次次高度重视团队最高领导者的执政能力和人格魅力的提升，将团队建设能力作为考察领导干部的重要标准之一。6-04团队建设8知道能培养什么样的人，淘汰什么样的人，什么人是合作伙伴，什么人是朋友。以“共同信仰”、“高尚品德”、“高知高能”来选择人，培养人，企业与员工，形成利益共同体，为了共同的愿景与目标，与企业一起迈向长远发展。1-02高尚品德7胜任特征模型构建方法-岗位职责分析提炼岗位职责分析提炼】基于工作说明书，对
18、每项岗位职责所描述的“行动及标准”对应的能力、素质和思维模型进行分析提炼。【范例】范例】成本管理成本管理总监资质频次次负责公司成本管理、招标采购、预结算工作，建立和完善成本管理、招标采购、预结算管理体系及制度、流程；组织公司对外各类项目的申报及数据审核工作，建立并维护良好的外部关系，提升公司成本管理、招标采购及预结算能力，促进公司战略目标实现。【体系建立】【关系拓维】【战略执行】胜任特征模型构建方法-绩效指标验证核检【绩效指标验证核检】对相关岗位的绩效指标逐一进行确认，并与岗位职责进行对比，确保职责与考核指标完全对应。【范例】范例】工程管理工程管理总监工作职责（绩效指标）：总体负责工程施工组织
19、管理工作（签约销售额达成率、回款额达成率）并对应的团队管理（服务满意度、部门核心员工流失率），对工程总体质量（一次交付成功率、程质量投诉率）、进度（工程一级节点按时完成率、交付计划按时完成率）、成本（工程各阶段费用预算差异率）、安全（施工工艺标准化体系建设完成度）负责。访谈对象确认胜任特征模型构建方法-行为事件编码访谈【行为事件编码访谈】基于访谈对象担任建模岗位以来亲身经历的与工作直接相关的关键事件，循着所面临的情形（S）、具体的任务（T）、所采取的行动（A）、最后的结果（R），以及访谈对象对于所经历的关键行为事件后的经验分享（E）的编码程序，对访谈对象在行为事件中所表现出来的胜任特征进行编码
20、。胜任特征模型构建方法-行为事件编码访谈 范例】范例】融融资总监-开拓新的融开拓新的融资渠道并降低了公司融渠道并降低了公司融资成本成本资质S公司业务发展需要，需开拓整体无抵押物融资模式。T公司希望以较低的成本，以无抵押物形式实现融资。A寻找新的融资通道和平台时，发现了某一项融资业务：银监会相关审批严格，通道几乎封闭，但证监会刚刚开放该业务，门槛较低，因此采取变通方式，向证监会申请，并获得批准，合理规避了政策壁垒。R结果比较理想，申请已经在上周全部审批通过。E熟悉相关政策，对机会敏感，能够主动出击、整合资源、统筹规划，具有较丰富的、直接相关的经验，具备人际开拓能力，对金融和房地产开发行业都比较熟
21、悉，具有相关工背景。【熟悉政策】【机会敏感】【主动出击】【整合资源】【统筹规划】【人际开拓】【资历契合】胜任特征模型构建方法-标杆样本直接描述【标杆样本直接描述】对接受访谈的标杆样本直接询问“因业务发展需要，公司对您另有任用，调任新职前，公司委托您为您当前所在岗位选拔一接班人，您将会重点考察候选人哪些方面的能力和素质，为什么？”（访谈对象回答完，现场进行总结、提炼、编码并逐一确认后，增补访谈岗位对应的胜任词典，然后对增补后的岗位胜任力词典中有，但访谈样本没有提及的胜任资质逐一解析并对其重要性进行征询和确认，最后要求访谈样本按照重要性程度从增补后的胜任力词典中挑选最重要的五项胜任特征）。胜任特征
22、模型构建方法-【范例】范例】区域区域总经理理-标杆杆样本直接描述本直接描述资质问：因业务发展需要，公司对您另有任用，调任新职前，公司委托您为您当前所在岗位选拔一接班人，您将会重点考察候选人哪些方面的能力和素质，为什么？答：我希望这个人具有缜密的思维能力，管理这么大一个摊子需要付出很大的努力；对房地产要有一个比较缜密的理解。我比较看重的：第一，计划管理能力，因为事情非常复杂，没有一个精细的管控，可能会越走越混乱；第二，系统的协调和资源整合能力；第三，从个人品质方面，必须有坚持不懈、持之以恒的毅力，因为开始的时候矛盾困难是非常非常多的，毅力一定要有。【思维缜密】【了解地产】【计划管理】【系统协调】
23、【资源整合】【坚持不懈】【持之以恒】胜任特征模型构建方法-标杆样本直接核检资质【范例】范例】区域区域总经理理-标杆杆样本直接核本直接核检资质问：综合此前我们的基础研究并本次访谈，我们为您所在岗位提炼了简单的胜任特征模型：客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱动、高尚品德、组织认同、培养下属、危机意识、系统思考、学习成长、专业能力、营销能力、谈判能力、市场策划、督导能力、感召下属、富有远见、分析判断、风险防范、关系建立、客户服务等，根据您对所在岗位的理解，您认为哪些维度是最为重要的？答：客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱动、高尚品德、组织认同、培养下属、危
24、机意识、系统思考、风险防范和关系建立。胜任特征模型构建方法-标杆样本胜任资质重要性排序【范例】范例】区域区域总经理理-标杆杆样本本胜任任资质重要性排序重要性排序问：综合您刚才提出的“思维缜密、了解地产、计划管理、系统协调、资源整合、坚持不懈、持之以恒”与刚才您认为重要的“客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱动、高尚品德、组织认同、培养下属、危机意识、系统思考、风险防范和关系建立”两部分资质，如果按照重要性进行排序，您将如何排出前五项资质？答：组织认同计划管理沟通协同风险控制高尚品德。胜任特征模型构建方法-访谈对象特质综合访谈对象特质综合】对接受访谈的标杆样本的个性特征进行分
25、析、归纳，总结提炼出对应岗位的胜任资质；【范例】范例】区域区域总经理理-特特质综合合资质问：如果要出版您的传记，编辑希望在书的扉页上用几个词来描述您，根据当前您的情况，您希望用哪几个词？答：抗压能力强、企业忠诚度高、善于沟通【抗压力强】【忠诚企业】【善于沟通】胜任特征模型构建方法-数据文献补充验证【数据文献补充验证】（1）数据来自集团通用（核心岗位）胜任特征模型构建项目启动与嵌入式调查 中与司龄和绩效正相关且具有统计学意义的维度；（2）文献来自国内外优质期刊上发表的有关房地产行业员工胜任特征模型相关经典文献。用以验证并补充本研究对应职群的胜任资质。胜任特征模型构建方法-国内经典文献补充验证【范
26、例】范例】财务总监-国内国内经典文献典文献补充充验证资质【文献摘录】财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。监督与报告运营的过程和结果，实现价值提升；进行制度建设和优化，以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。【战略解析】【监督控制】【建章立制】【主动沟通】【优化环境】胜任特征模型构建方法-内部专家与受访标杆样本核检确认【内部专家与受访标杆样本核检确认】邀请集团内部专家和受访标杆样本进行核
27、检，确定各岗位，各层级胜任特征维度及权重。【范例】根据讲师对各项胜任资质内涵的解释及不同等级的描述，请从岗位职责履行、团队角色优化和组织发展促进角度，确定该项胜任资质对于您所熟悉职位的重要性，并在对应的方框内填写相应数值。（4-非常重要；3-比较重要；2-不太重要；1-不重要）。胜任特征模型构建方法-骨干员工巡检确认与修正【骨干员工巡检确认与修正】对集团骨干员工进行推介式巡检，进一步修正并确认各岗位对应胜任特征维度及权重，并就胜任特征模型的落地等相关问题进行团队焦点访谈。【范例】对于我们刚刚介绍的集团通用（核心岗位）胜任特征模型，您认为有什么重要资质还没有包括在其中？这些重要但未包括其中的资质
28、对于哪些岗位最为重要？如果可能，请举实证例子说明其重要性。胜任特征维度及权重确认方法【标杆样本与内部专家核检胜任特征模型】根据既有流程，在对集团集团通用（核心岗位）胜任特征模型进行核检时，邀请受访标杆样本及内部专家，根据课题组负责人对各胜任资质操作定义及对应等级的解析，完成集团集团通用（核心岗位）胜任特征模型的核检工作。核检共收回35份核检表，其中有效核检表33份。胜任特征维度及权重确认方法根据受访标杆样本及内部专家对各岗位自评熟悉程度，为每个岗位确定了4-18名核检专家。根据他们对相应岗位的24项胜任特征重要性的赋值，采用数学期望公式（代表某个问题的分值，N表示为打分的人数，表示对此岗位熟悉
29、的总人数，满分为4分），计算各胜任特征的综合得分。最终得出标杆样本及内部专家熟悉岗位的胜任特征重要性的分数合成值。胜任特征维度及权重确认方法标杆样本及内部专家对基层员工和中层经理的岗位胜任资质的重要性也进行赋值，得出了中层经理通用胜任特征13项：（团队管理、协同增益、志同道正、导督并举、抗压求进、德高能配、认同集团、主动适应、言清意白、识人用人、客户导向、情绪自控、认同导向）；基层员工通用胜任特征7项：（认同集团、志同道正、协同增益、战略执行、主动适应、抗压求进、客户导向）。胜任特征维度及权重确认方法【区域公司骨干员工巡检确认并修正胜任特征模型】在受访标杆样本及内部专家核检完成后，在集团集团所
30、属区域公司进行了集团集团通用（核心岗位）胜任特征模型 推介式巡检，在巡检过程中完成了基层员工、中层经理和高层管理者（区域公司副总经理以上，集团各中心总监）关键胜任特征维度确认、胜任特征模型修正并胜任特征模型推广等为主题的团体焦点访谈。巡检共收回203份有效问卷并进行汇总统计。胜任特征维度及权重确认方法根据相关统计学理论，确定频次在50次及以上的高层管理者胜任特征9项，分别为全局视野（132/203）、资源整合（104/203）、科学决策（97/203）、战略解析（75/203）、战略认同（63/203）、团队管理（56/203）、前瞻思维（55/203）、志同道正（54/203）、德高能配（5
31、0/203）；中层管理者胜任特征6项，分别为：团队管理（156/203）、导督并举（103/203）、战略执行（76/203）、识人用人（64/203）、抗压求进（63/203）、协同增益（57/203）；胜任特征维度及权重确认方法基层员工胜任特征6项，分别为：主动适应（129/203）、抗压求进（115/203）、协同增益（69/203）、情绪自控（69/203）、认同集团（67/203）、有效沟通（59/203）。将上述中、基层胜任特征与集团核检获得的中、基层通用胜任特征合并后分别得到中层经理通用胜任特征14项，基层员工通用胜任特征9项。胜任特征维度及权重确认方法综合核检及巡检阶段所得数据
32、，将高层19个建模岗位中除去9项通用胜任资质，其余胜任资质中得分为满分（4分）超过6项者，则满分项全部列为该岗位的鉴别性胜任资质；没有满分项或满分项不足6项者按照内部专家赋值从高到低排序取前六项作为该岗位的鉴别性胜任资质。最终形成集团19个岗位的通用和鉴别性胜任特征，以及中层经理和基层员工的通用胜任特征模型。目录一、基于胜任力模型的人力资源管理二、胜任力模型构建过程与应用三、基于胜任力模型的面试问题设计与评价三、基于胜任力模型的面试问题设计与评价结构化面试问题设计 根据双系统理论和特征替换理论，结构化面试问题句子越短、问题越具体，效度有望越高。为有效利用框架效应，问题导向性要与岗位胜任特征充分
33、契合。为避免不必要参照性依赖，回溯性行为面试问题要优于虚拟情景面试问题。由于年龄、性别及认知特征等方面的差异，即使面对同样的问题情景，不同群体决策并作答之间也会存在差异，所以，结构化面试问题设计不仅要因需而变，也要因人而异。QS1：何谓集团志同道合者？S1 志同道正认可集团对个人能力和产出简单、直接的评价体系，能自觉将个人的人生目标和人生价值的实现与集团的发展战略紧密结合起来，并在此过程中只通过集团认可的途径获得自己应得收益。0-400-40（不（不胜任）任）不不认同集同集团简单直接的直接的评价体系，价体系，个人期望的人生目个人期望的人生目标和人生价和人生价值的的实现路径与集路径与集团的的发展
34、展战略并不契合，略并不契合，工作中，工作中，多将自己定位多将自己定位为局外人，局外人，为了个人的利益，了个人的利益，有不惜有不惜损害害集体利益的集体利益的倾向。向。40-70（可适应）尚能认同集团简单直接的评价体系，个人期望的人生目标和人生价值的实现路径与集团的发展战略总体上比较契合，在期望的时间内，能将自己从局外人转化为局内人，不会刻意为了个人利益而损害集体利益。70-90（胜任）认同集团的评价体系与发展战略，能快速、自觉地将个人的人生目标和人生价值的实现与集团的发展战略相结合，为自己是集团的一份子而感到骄傲，能主动将集团的利益放在个人利益之上，只通过集团认可的途径获得自己应得收益。90-1
35、00（卓越）集团评价体系与发展战略的倡导者、传播者，对集团有非常强烈的归属感和使命感，不计较个人得失，随时准备为集团的事业奉献自己。AS1：目标同一、正道收益评价体系认同度评估W1：企业对员工的绩效评价体系，总体上可归结为“大企业、小公司”和“小公司、大企业”两个极端，前者的基本特征是简单、直接，但往往急功近利，常见树木不见森林，抗洪多于防洪；后者的特征是程序规范、强调各个层级和岗位之间的价值联动和价值共享，客观、公正、全面，但往往效率低下，对危机的响应速度慢，常常是洪水过后仍不知。对于这两个极端，您更倾向于哪一个极端？为什么？请举实证例子说明。目标与战略契合度评估W2：您有没有想过，到您退休
36、的时候，您的工作和生活大概是什么光景？您的朋友对您进行什么样的评价时，您最开心？W3：当前的企业中，在类型上可分为国有企业、民营企业和外资企业等等，在发展阶段上可分为初创期、快速发展期、成熟期和衰落期。如果有足够的机会选择，您更喜欢什么类型并处于什么阶段的企业，为什么？按规取财倾向评估W4：为了留住核心高管，一些公司默许他们在不违反大的原则下内部创业，如果您所在的公司也是这种情况，当有朋友希望从您所管辖的部门获取一些业务，您会如何处理？如果可能，请举实证例子说明QS2：战略认同的两要素是什么？S2-战略认同熟悉、了解集团及个人所在部门的发展战略，并自觉与所在部门的团队建设、个人专业能力的提升紧
37、密结合起来。0-400-40（不（不胜任）任）不清楚集不清楚集团及个人所在部及个人所在部门的的发展展战略，略，无法将其与所在部无法将其与所在部门的的团队建建设以及个人以及个人专业能力的提升相能力的提升相结合，合，缺乏主缺乏主动学学习意意识，个人能力提升赶不上个人能力提升赶不上组织发展速度。展速度。40-70（可适应）对集团及个人所在部门的发展战略有较熟悉，但尚不能内化为个人的日常管理行为和个人能力的提升，所在部门的团队建设和个人专业能力的提升都需要通过上级的指导来完成。70-90（胜任）熟悉、了解集团及个人所在部门的发展战略，能够主动将其与自己所在部门的团队建设和个人专业能力的提升有机结合起来
38、，成效明显。90-100（卓越）高度认同并积极推崇集团及个人所在部门的发展战略，且视其为自己的人生理想，乐于为战略目标的实现而努力提升团队和个人能力，享受与组织共同成长的快乐。AS2：知行并举、点面共进战略认知度评估W1：一般来说，公司根据其规模和影响力可大体分为行业标准和规则制定的领导者、跟踪标准并快速熟悉规则的追随者和根据行业标准和规则不断锤炼或调整自己在产业链中相对竞争优势的配套者三种类型，基于您对集团及您所在业务板块当前所处行业地位，您认为集团或您所处的业务板块当采取哪一种策略，为什么？点面同步提升度评估W2：组织变革或组织转型最为关键的因素是什么？如果当前的集团或您所在的业务板块正准
39、备从行业追随者向行业领导者转变，您认为当前最重要，也是最为紧急的事情都有哪些？为什么？QS3：战略解析的结果是什么？S2-战略解析根据集团及个人所在部门的发展战略，结合所管辖部门在集团价值链中的位置，将集团及所在部门的发展战略，“穷尽一切、独立而排他”地细化为部门（主要成员）的工作职责、（内外）工作流程和具体的行为标准（战略地图），形成符合SMART原则所辖部门阶段性的核心任务和计划节点。0-400-40（不（不胜任）任）对战略略-目目标-任任务-结构构-岗位位职责之之间的的逻辑关系缺乏基本的关系缺乏基本的认识，不能将集不能将集团及个人所在部及个人所在部门的的发展展战略清晰略清晰转化化为部部门
40、（主要成主要成员）的工作的工作职责、（内外）、（内外）工作流程和具体的行工作流程和具体的行为标准（准（战略略地地图），消极、消极、被被动响响应上下游部上下游部门的工作要求。的工作要求。40-70（可适应）对战略-目标-任务-结构-岗位职责之间的逻辑关系有所了解，在上级的指导下，能将集团及个人所在部门的发展战略转化为部门（主要成员）的工作职责、（内外）工作流程和具体的行为标准（战略地图），形成符合SMART原则的所辖部门阶段性的核心任务和计划节点。70-90（胜任）对战略-目标-任务-结构-岗位职责之间的逻辑关系有全面的认识，能结合所管辖部门在集团价值链中的位置，自动自发地将集团及个人所在部门的
41、发展战略转化为部门（主要成员）的工作职责、（内外）工作流程和具体的行为标准（战略地图），形成符合SMART原则的所辖部门阶段性的核心任务和计划节点。90-100（卓越）能从全流程价值提升角度对集团及所在部门战略-目标-任务-结构-岗位职责之间的逻辑关系进行全面、系统的思考，能从组织发展促进角度去设计所管辖部门（主要成员）的工作职责、（内外）工作流程和具体的行为标准（战略地图），基准资质所构建的职责体系简洁明快，且与其他部门或业务板块之间能实现无缝对接。AS3：体系构建、计划节点。战略解析理论知识评估W1：因为业务发展需要，集团决定成立专门的战略研究部，如果让您来为该部门设计一个部门绩效管理方案
42、，结合集团当前的实际情况，你认为最重要的三项关键绩效指标应该是什么？战略解析实践能力评估W2：集团集团最近又增加了新的区域公司，该区域公司在未来的三个月内将相继启动三个房地产开发项目：一是80万平方米的普通商品房项目；二是40万平方米的低密度别墅项目；三是为大学城配套的30万平方米的学生公寓项目。战略解析实践能力评估（1）公司决定委派您作为主要成员参与筹建该区域公司，根据您以往的经验，为了确保在未来三个月内这三个项目能同时开工建设，参照集团房地产开发“又快又好”的战略原则，您所负责的版块将设置哪些部门？各个部门的主要职责、关键流程及对应的绩效指标都是什么？（2）由于时间紧，任务重，现在筹建工作
43、已经进入倒计时阶段，请简要介绍一下您在未来三个月内的主要工作任务并计划节点QS4：如何保证战略执行效果？S4-战略执行根据集团战略目标及所在部门战略地图制定具体行动计划和时间节点，激励下属并监督下属的行动方案和关键任务节点，并在实施过程中定期或不定期校正部门及所属员工行动计划与战略的偏差，确保战略落地的速度和质量。0-400-40（不（不胜任）任）对集集团的的战略目略目标及所在部及所在部门战略地略地图知之甚少，知之甚少，工作多随意随性而工作多随意随性而为，缺乏全景性和系，缺乏全景性和系统性的工性的工作作规划，划，不知通不知通过调动下属工作的下属工作的积极性、极性、主主动性和性和创造性来促造性来
44、促进组织目目标的的实现，所在部所在部门的的工作工作产出常常拖了上下游部出常常拖了上下游部门的后腿。的后腿。40-70（可适应）能根据集团的战略目标及所在部门战略地图制定具体的行动计划和时间节点，工作有计划性，通过上级指导或系统培训，能调动下属工作的积极性、主动性和创造性来促进组织目标的实现，所在部门的工作产出不会拖上下游部门的后腿。70-90（胜任）熟悉集团的战略目标及所在部门战略地图，能根据任务的需要将其转化为具体的行动计划和时间节点，工作有前瞻性，尚能调动下属工作的积极性、主动性和创造性来促进组织目标的实现，所在部门的工作产出能促进上下游部门的工作速度和质量。90-100（卓越）对集团的战
45、略目标及所在部门战略地图有深刻的个人洞见，能随意、科学、准确地将其转化为具体的行动计划和时间节点，工作有引导性，善于调动下属工作的积极性、主动性和创造性来促进组织目标的实现，所在部门的工作产出基准资质能引领上下游部门的工作速度和质量。AS4：激励纠偏、双效齐全。战略执行过程性评估W1：如果从能力和敬业度两个维度来对员工进行四分类，您所在部门的员工各占多大比例？如果这四种类型的员工都是您的助手，为确保您所分配给他们工作的速度和质量，对不同类型的助手，您都会采取什么样的管理方式？为什么？战略执行能力倾向评估W2：房地产开发过程中，有时为了配合融资等工作的需要，常常需要在保证工程质量的前提下抢工期，
46、在您既往的工作经历中，有没有这样的经历？如果有，请与我们分享一下您当时采取了哪些具体行动，结果如何？如果没有，面对这种情况，您一般会怎么做？QG1：何谓资源整合？G1-资源整合根据集团集团及所在部门的战略发展需求，能快速、准确识别集团或所在部门内外各种关系和资源，并根据具体任务需要进行嫁接和整合，实现预期收益。0-400-40（不（不胜任）任）对影响集影响集团发展的展的战略性略性资源及其重要作用没有清醒的源及其重要作用没有清醒的认识，思，思维聚合有余而聚合有余而发散不足，遇事散不足，遇事对相相关关系和关关系和资源往往源往往视而不而不见，很少主，很少主动出出击，多坐以待，多坐以待毙。40-70（
47、可适应）对影响集团发展的战略性资源及其重要作用有较为清醒的认识，思维有一定的发散性，遇事在直接主管的指导下，能对相关关系和资源进行深入研究并进行嫁接和整合，一般能达到预期收益。70-90（胜任）对影响集团发展的战略性资源及其重要作用有系统和全局的认识，思维发散程度高，遇事能自发地对相关关系和资源进行深入研究并进行有效的嫁接和整合，能以较小的投入达到预期收益。90-100（卓越）能前瞻性地识别影响集团发展的战略性资源并未雨绸缪，不仅遇事能自发并巧妙地对相关关系和资源进行完美嫁接和整合，还能将其知识管理化在公司内部进行传播和推广，将整合的关系和资源效益最大化。AG1：不为所有、但为我控。资源整合意
48、识评估W1：1982年，中共十二大，党章总纲的内容为“中国共产党是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民利益的忠实代表，是中国社会主义事业的领导核心。党的最终目标，是实现共产主义的社会制度”。2012年，中共十八大，党章总纲的内容为“中国共产党是中国工人阶级的先锋队，同时是中国人民和中华民族的先锋队，是中国特色社会主义事业的领导核心，代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。党的最高理想和最终目标是实现共产主义。”对党章总纲30年来的变化，您是如何看的，这对于集团这样的民营企业具有什么样的重要意义？资源整合能力评估W2：因为业务发展需要，集团决定与西
49、部某省会城市联合成立一公司来为该省会城市新建一卫星城，以缓解该省会城市住房价格上涨过快的公众压力并切实改善刚需人群的住房条件，公司决定委派您作为全权代表，请列举您履新后最重要的五件事，并简要说明理由。QG2：培养下属的要诀是什么？G2-导督并举根据集团及所在部门的工作任务要求，结合部门员工的能力、素质等基本特征，适时采用权变的方式对下属工作的关键任务和关键节点对应的工作过程和工作结果进行示范和指导，并对其工作效率和效果进行跟踪和监督，确保工作的质量和标准。0-400-40（不（不胜任）任）对待下属的待下属的职涯成涯成长和工作和工作质量的提升，既不能授人以量的提升，既不能授人以鱼，更不能授人以，
50、更不能授人以渔，不能，不能发挥直接主管直接主管应有的指有的指导、示范和、示范和监督作用，下属工作督作用，下属工作质量低下，多年在原地踏步不前。量低下，多年在原地踏步不前。40-70（可适应）对待下属的职涯成长和工作质量的提升，尚能授人以鱼，但不能授人以渔，直接主管应有的指导和监督作用发挥有限，下属工作质量尚可，但进步有限。对待下属的职涯成长和工作质量的提升，尚能授人以鱼，但不能授人以渔，直接主管应有的指导和监督作用发挥有限，下属工作质量尚可，但进步有限。70-90（胜任）对待下属的职涯成长和工作质量的提升，既能授人以鱼，也能授人以渔，能根据下属工作任务的要求和员工的基本特征，适时采用权变的方式