《基于岗位胜任特征模型的结构化面试问题设计及评价手册（学员手册）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于岗位胜任特征模型的结构化面试问题设计及评价手册（学员手册）.pdf（200页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、基于岗位胜任特征模型 的结构化面试问题设计及评价手册 北京师范大学李永瑞博士课题组北京师范大学李永瑞博士课题组 李永瑞李永瑞，本科、硕士、博士、博士后先后跨了化学、体育学、心理学和管理学多个专业，曾做过国家队随行翻译、北京青年报专栏主持人、外企公关部经理、多家企业人力资源总监或战略与人力资源管理顾问等职，现为北京师范大学政府管理学院副教授，研究方向为心理测评与高级人才选拔、组织行为与人力资源管理、领导力测评与领导力训练、组织绩效管理与员工激励体系设计。出版了人力资源测评、组织行为学、领导力与组织管理等教材、专著多部。近年来，先后为中央和国家机关司局级干部自主选学班、中央统战部、国家行政学院、中
2、国文联、国家环保部、国家广电总局、共青团中央、中国石油、中国海油、中国电信、中国工商银行、中国农业银行、国家电网、南方电网、中国国际航空公司、中国一汽、LG电子、光大银行、东风汽车等百余家企事业单位提供过人力资源管理、组织行为学、领导力测评与训练、职场心理调适等相关专题培训，受到一致好评。政府好助手、民众好朋友政府好助手、民众好朋友 为国家隆基、筑世界泰和为国家隆基、筑世界泰和 隆基泰和致力于将产业整合和产业升级与区域相对隆基泰和致力于将产业整合和产业升级与区域相对竞争优势的培育完美地结合起来，是中国新型城镇化建设的竞争优势的培育完美地结合起来，是中国新型城镇化建设的开拓者开拓者（创新）（创新
3、）和领跑和领跑（速度）（速度）者。者。项目背景与项目目标项目背景与项目目标 隆基泰和集团能否持续保持既有的跨越式发展速度，并最终成为世界500强企业，组织能力建设乃其前提和关键。本着“走出感性、建立标准、统一语言、提升效益”的基本原则，应隆基泰和集团决策层的邀请，课题组为隆基泰和集团构建了通用（核心岗位）胜任特征模型。该模型可作为集团人才选拔与调配、组织诊断与团队优化、干部评价与晋升、绩效考核与全面薪酬设计的基本标准。该项目为隆基泰和集团的组织能力建设提供了应有的制度理性和工具基础，将有助于集团宏伟目标的实现。演讲提纲演讲提纲 一、一、基于胜任特征模型的人力资源开发（理论基础）基于胜任特征模型
4、的人力资源开发（理论基础）二、隆基泰和集团胜任特征模型及构建（项目方法）二、隆基泰和集团胜任特征模型及构建（项目方法）三、隆基泰和集团岗位胜任模型及解析（项目结果）三、隆基泰和集团岗位胜任模型及解析（项目结果）四、基于胜任特征模型四、基于胜任特征模型的人员甄选评价（的人员甄选评价（案例示范）案例示范）课程开篇语课程开篇语 “惟名实之不核，拣择之不精，所用非其所急，所取非其所求，则上之爵赏不重，而人怀侥幸之心。牛骥以并驾而俱疲，工拙以混吹而莫辨，才恶得而不乏，事恶得而有济哉！”-节选自张居正（明）陈六事蔬之核名实 人力资源开发与管理（人力资源开发与管理（HRDM）之我见）之我见 一、基于胜任特征
5、模型的人力资源开发一、基于胜任特征模型的人力资源开发 （一）胜任力概念及其创始人（一）胜任力概念及其创始人 著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950s 率先提出胜任力的概念。1973 发表“Testing for Competence rather than Intelligence”(American Psychologist 28.1-14)（测量胜任力而非智力）胜任力研究与应用的开山之作。Dr.David C.McClelland 二十世纪70年代初期，McClelland在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织
6、提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。在McClelland的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。在“测量胜任力而非智力”文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了
7、实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。（二）什么（二）什么是胜任力是胜任力 在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技
8、能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在组织情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它同时具有如下四个重要特征：与岗位绩效有密切关系；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者
9、与一般者；个体潜在的深层次特征。（三）胜任力决定绩效（三）胜任力决定绩效 意愿 行动 结果 动机、个性、价值观、自我形象、社会角色、内驱力 应用技能和知识的行为 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 胜任力胜任力（四）胜任（四）胜任力模型的贡献（力模型的贡献（1 1）根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和员工都能带来诸多长远的益处。员工都能带来诸多长远的益处。对业务的贡献对业务的贡献 为人力资源开发与管理提供标杆和整合框架；为人-岗匹
10、配提供理论依据，有利于绩效水平的提升；定义了导致高绩效的行为因素，可以据此发展和培训员工，从而为组织的发展提供可持续能力。（四）胜任（四）胜任力模型的贡献（力模型的贡献（2 2）对管理者的贡献对管理者的贡献 为招聘新员工及选拔管理者提供了清晰的标准；提供了共同的语言，使管理者们可以与员工以建设性的方式进行绩效评估；帮助管理者了解每个团队成员的特长和弱点，为各级管理者发展员工提供依据。（四）胜任力模型的贡献（四）胜任力模型的贡献（3 3）对个人的贡献对个人的贡献 为员工能力的不断发展和提高提供了基础和方向；帮助个人制定适当的职业发展生涯规划，确保他们自身的胜任力特点符合岗位的胜任力要求；帮助员工
11、理解不同岗位对胜任力要求的不同，并据此在进入新角色前发展自己的胜任力。（五）胜任力模型的应用五）胜任力模型的应用 1 1、在招聘与选拔中的应用、在招聘与选拔中的应用 胜任力胜任力 模型模型 后备干部后备干部 培养计划培养计划 职业发展职业发展规划规划 招聘和选招聘和选拔拔 薪酬体系薪酬体系 培训与培训与发展发展 绩效管理绩效管理 每一个胜任力都有可操作，可测量的行为表现。Hay/Mcber的行为访谈方法和标准问卷可以被用来对应聘者进行测评打分。这样的招聘方法就更客观，更有方向性。1 1、在招聘与选拔中的应用、在招聘与选拔中的应用 优点：优点：增强岗位增强岗位/任职者的匹配程度任职者的匹配程度
12、降低流失率降低流失率 更客观更客观 方法：方法：针对性面试（针对性面试（Focused Interview)评估中心（评估中心（Assessment Center)胜任力胜任力 模型模型 后备干部后备干部 培养计划培养计划 职业发展职业发展规划规划 招聘和选招聘和选拔拔 薪酬体系薪酬体系 培训与培训与发展发展 绩效管理绩效管理 胜任力是可以学习、发展和提高的。每个员工需要发展和培养哪方面的胜任力，每个胜任力具体是什么样的行为表现。这些都可以根据胜任力模型来设计和制定具体可行的培训项目和教材。2 2、在培训与发展中的应用、在培训与发展中的应用 技能技能 他们不会做他们不会做 社会角色社会角色 他
13、们不认为这有什么关系他们不认为这有什么关系 自我形象自我形象 他们不认为这是他们的工作他们不认为这是他们的工作(不是我的事不是我的事)动机动机 他们不想做（没有满足感）他们不想做（没有满足感）2 2、在培训与发展中的应用、在培训与发展中的应用 2 2、在培训与发展中的应用、在培训与发展中的应用 优点：优点：缩短学习曲线缩短学习曲线 集中在关键行为上集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程有明确的里程碑来衡量进程 方法：方法：根据模型确定培训需求根据模型确定培训需求 根据模型中胜任力的描述来决定从哪方面发展自
14、己根据模型中胜任力的描述来决定从哪方面发展自己 胜任力胜任力 模型模型 后备干部后备干部 培养计划培养计划 职业发展职业发展规划规划 招聘和选招聘和选拔拔 薪酬体系薪酬体系 培训与培训与发展发展 绩效管理绩效管理 绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助员工明白怎么完成这些指标，需要哪些胜任力和能力。胜任力模型可以针对特定的岗位要求确定对每个岗位尤其关键的胜任力类型。管理者就可以把这两方面(硬指标和软指标)结合起来，切实可行地提高员工的工作业绩。3 3、在绩效管理中的应用、在绩效管理中的应用 做什么做什么 目标（目标（KPIKPI）怎么做怎么做 胜任力胜任力 主管与下属定主管与下属定 期
15、讨论和复审期讨论和复审 重点放在短期商重点放在短期商业目标和结果业目标和结果 达到优秀业绩的技达到优秀业绩的技能能、行为和态度行为和态度 重点放在影响结重点放在影响结果的长期行为果的长期行为 3 3、在、在绩效管理中的应用绩效管理中的应用 3 3、在绩效管理中的应用、在绩效管理中的应用 优点：优点：提供沟通的平台提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去，胜任力管理的着眼点传统绩效管理的着眼点在过去，胜任力管理的着眼点在将来在将来 方法：方法：年初沟通胜任力发展目标，成为绩效指标年初沟通胜任力发展目标，成为绩效指标 根据胜任力模型中不同层级的定义来制定发展计划，根据胜任力模型中不同层级的定义来
16、制定发展计划，通过辅导来帮助发展通过辅导来帮助发展 回顾胜任力发展情况，成为整体绩效的一部分回顾胜任力发展情况，成为整体绩效的一部分 胜任力胜任力 模型模型 后备干部后备干部 培养计划培养计划 职业发展职业发展规划规划 招聘和选招聘和选拔拔 薪酬体系薪酬体系 培训与培训与发展发展 绩效管理绩效管理 并不是每个岗位都可以用数字来衡量他们的工作成果。基于胜任力的薪酬支付方法可以有效地弥补这一点。胜任力模型中的每个胜任力都明确定义并进行了分级，为薪酬支付的新方法提供了科学的平台。4 4、在薪酬体系中的应用、在薪酬体系中的应用 胜任力胜任力 模型模型 后备干部后备干部 培养计划培养计划 职业发展职业发
17、展规划规划 招聘和选招聘和选拔拔 薪酬体系薪酬体系 培训与培训与发展发展 绩效管理绩效管理 借鉴公司的胜任力模型，几乎每个岗位都可以发展出它自己的胜任力模型。当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些胜任力来发展自己，而做为领导者，通过胜任力来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一。5 5、在职业发展规划、在职业发展规划/后备干部培养中的应用后备干部培养中的应用 （5 5）在职业发展规划）在职业发展规划/后备干部培养中的应用后备干部培养中的应用 优点：优点：更好地支持选拔和提升的决策更好地支持选拔和提升的决策 减少关键的优秀员工的流失减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现防止
18、人员需求的瓶颈出现 方法：方法：辨认关键的岗位辨认关键的岗位 建立个人档案（包括岗位和个人的胜任力要求）建立个人档案（包括岗位和个人的胜任力要求）根据档案进行评估、选拔和发展根据档案进行评估、选拔和发展 二、隆二、隆基泰和集团胜任特征模型及构建基泰和集团胜任特征模型及构建 提升效益 统一语言 建立标准 走出感性 第一阶段（前期准备）第二阶段（模型构建）第三阶段（模型核检）第四阶段第四阶段 （模型推广）（模型推广）研读公司人力资源管理制度 学习主要领导人的重要讲话 解析工作职责与工作说明书 查阅整理相关主题精品文献 通过现场与视频培训导入方式 对241名员工实施了问卷调查 并进行了绩效多维评估
19、对59名员工进行了结构化访谈 形成隆基泰和通用（核心岗位）形成隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模型核检初稿胜任特征模型核检初稿 通过培训导入并解析方式内嵌通过培训导入并解析方式内嵌 完成胜任特征模型的核检完成胜任特征模型的核检 形成隆基泰和集团通用（核心形成隆基泰和集团通用（核心 岗位）胜任特征模型与结构化岗位）胜任特征模型与结构化 面试评价手册（定稿版）面试评价手册（定稿版）制作个性融合与团队绩效提升课件 设计通用（核心岗位）结构化访谈问卷 设计通用（核心岗位）培训嵌入调查表 确定项目流程并主要工作节点进度计划 内部文件资料编码 岗位职责分析提炼 绩效指标验证核检 工作流程导入事件 行为事件
20、编码访谈 标杆样本直接描述 访谈对象特质综合 数据文献补充验证 隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模 型核检待定稿。型核检待定稿。继而在全国继而在全国1313个区域公个区域公 司进行推广司进行推广并并补充式核检，并就组织能补充式核检，并就组织能 力建设相关问题完成力建设相关问题完成团体焦点访谈团体焦点访谈 对隆基泰和集团人力资源系统全体员工对隆基泰和集团人力资源系统全体员工 进行为期一天的成果交付式培训，并提进行为期一天的成果交付式培训，并提 交结题报告、简明手册与培训演示文档交结题报告、简明手册与培训演示文档 隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型构建流程图
21、隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型构建流程图 胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】隆基泰和董事长、总顾问讲话稿胜任特征析取隆基泰和董事长、总顾问讲话稿胜任特征析取 资质资质 频次频次 高度重视团队最高领导者的执政能力和人格魅力的提升，将团队建设团队建设能力作为考察领导干部的重要标准之一。6-04 团队团队建设建设 8 知道能培养什么样的人，淘汰什么样的人，什么人是合作伙伴，什么人是朋友。以“共同信仰”、“高尚品德高尚品德”、“高知高能”来选择人，培养人，企业与员工，形成利益共同体，为了共同的愿景与目标，与企业一起迈向长远发展。1-02 高尚高尚品德品德 7【内部文件资料
22、编码内部文件资料编码】根据隆基泰和集团使命、愿景、根据隆基泰和集团使命、愿景、核心价值观，公司人力资源管理制度，主要领导人重核心价值观，公司人力资源管理制度，主要领导人重要讲话等文件资料，对相关岗位胜任资质进行编码。要讲话等文件资料，对相关岗位胜任资质进行编码。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【岗位职责分析提炼岗位职责分析提炼】基于工作说明书，基于工作说明书，对每对每项岗位职项岗位职责所描述的“行动及标准”责所描述的“行动及标准”对应的能力、素质和思维模对应的能力、素质和思维模型进行型进行分析提炼。分析提炼。【范例范例】成本管理总监成本管理总监 资质提炼资质提炼 负责公司成本管理、招
23、标采购、预结算工作，建立和完建立和完善善成本管理、招标采购、预结算管理体系管理体系及制度、流程；组织公司对外各类项目的申报及数据审核工作，建立并建立并维护维护良好的外部关系外部关系，提提升公司成本管理、招标采购及预结算能力能力，促进促进公司战略目标实现战略目标实现。【体系建立体系建立】【关系拓维关系拓维】【战略执行战略执行】胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【绩效指标验证核检绩效指标验证核检】对对相关岗位的绩效指标逐一进行相关岗位的绩效指标逐一进行确认，并与岗位职责进行对比，确保职责与考核指标完确认，并与岗位职责进行对比，确保职责与考核指标完全全对应。对应。【范例范例】工程管理总监工程
24、管理总监 访访谈谈对对象象确确认认 工作职责（绩效指标）：总体负责工程施工组织管理工作（签约销售额达成率、回款额达成率）并对应的团队管理（服务满意度、部门核心员工流失率），对工程总体质量（一次交付成功率、工程质量投诉率）、进度（工程一级节点按时完成率、交付计划按时完成率）、成本（工程各阶段费用预算差异率）、安全（施工工艺标准化体系建设完成度）负责。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【工作流程导入关键工作流程导入关键】对对相关岗位的工作流程逐一确认，相关岗位的工作流程逐一确认，框架式引导访谈对象进入（关键）行为事件框架式引导访谈对象进入（关键）行为事件访谈。访谈。【范例范例】工程管理总监
25、工程管理总监 访访谈谈对对象象确确认认 根据我们对贵公司提供的相关文件、资料以及我们对其他标杆企业对应资料的整理，您所在岗位的基本流程是：工程管理标准化体系建设-系统战略规划制定-工作计划监督落实-施工全过程管理-工程决策和团队建设。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【行为事件编码访谈行为事件编码访谈】基于基于访谈对象担任建模岗位以来访谈对象担任建模岗位以来亲身经历的与工作直接相关的关键事件，循着所面临的亲身经历的与工作直接相关的关键事件，循着所面临的情形（情形（S）、具体的任务（）、具体的任务（T）、所采取的行动（）、所采取的行动（A）、）、最后的结果（最后的结果（R），以及访谈对象
26、对于所经历的关键行），以及访谈对象对于所经历的关键行为事件后的经验分享（为事件后的经验分享（E）的编码程序，对访谈对象在）的编码程序，对访谈对象在行为事件中所表现出来的胜任特征进行行为事件中所表现出来的胜任特征进行编码编码。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】融资总监融资总监-开拓新的融资渠道并降低了公司融资成本开拓新的融资渠道并降低了公司融资成本 资质提炼资质提炼 S公司业务发展需要，需开拓整体无抵押物融资模式。【熟悉政策熟悉政策】【机会敏感机会敏感】【主动出击主动出击】【整合资源整合资源】【统筹规划统筹规划】【人际开拓人际开拓】【资历契合资历契合】T公司希望以较低的成本，
27、以无抵押物形式实现融资。A寻找新的融资通道和平台时，发现了某一项融资业务：银监会相关审批严格，通道几乎封闭，但证监会刚刚开放该业务，门槛较低，因此采取变通方式，向证监会申请，并获得批准，合理规避了政策壁垒。R结果比较理想，申请已经在上周全部审批通过。E熟悉相关政策，对机会敏感，能够主动出击、整合资源、统筹规划，具有较丰富的、直接相关的经验，具备人际开拓能力，对金融和房地产开发行业都比较熟悉，具有相关工作背景。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【标杆样本直接描述标杆样本直接描述】对对接受访谈的标杆样本直接询问“因业务发接受访谈的标杆样本直接询问“因业务发展需要，公司对展需要，公司对您另您
28、另有任用，调任新职前，公司委托您为您当前所有任用，调任新职前，公司委托您为您当前所在岗位选拔一接班人，您将会重点考察候选人哪些方面的能力和素在岗位选拔一接班人，您将会重点考察候选人哪些方面的能力和素质，为什么？”（访谈对象回答完，现场进行总结、提炼、编码并质，为什么？”（访谈对象回答完，现场进行总结、提炼、编码并逐一确认后，增补访谈岗位对应的胜任词典，然后对增补后的岗位逐一确认后，增补访谈岗位对应的胜任词典，然后对增补后的岗位胜任力词典中有，但访谈样本没有提及的胜任资质逐一解析并对其胜任力词典中有，但访谈样本没有提及的胜任资质逐一解析并对其重要性进行征询和确认，最后要求访谈样本按照重要性程度从
29、增补重要性进行征询和确认，最后要求访谈样本按照重要性程度从增补后的胜任力词典中挑选最重要的五项胜任特征后的胜任力词典中挑选最重要的五项胜任特征）。）。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】区域总经理区域总经理-标杆样本直接描述标杆样本直接描述 资质提炼资质提炼 问：因业务发展需要，公司对您另有任用，调任新职前，公司委托您为您当前所在岗位选拔一接班人，您将会重点考察候选人哪些方面的能力和素质，为什么？【思维缜密思维缜密】【了解地产了解地产】【计划管理计划管理】【系统协调系统协调】【资源整合资源整合】【坚持不懈坚持不懈】【持之以恒持之以恒】答：我希望这个人具有缜密的思维能力，管理这
30、么大一个摊子需要付出很大的努力；对房地产要有一个比较缜密的理解。我比较看重的：第一，计划管理能力，因为事情非常复杂，没有一个精细的管控，可能会越走越混乱；第二，系统的协调和资源整合能力；第三，从个人品质方面，必须有坚持不懈、持之以恒的毅力，因为开始的时候矛盾困难是非常非常多的，毅力一定要有。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】区域总经理区域总经理-标杆样本直接核检标杆样本直接核检 问：综合此前我们的基础研究并本次访谈，我们为您所在岗位提炼了简单 的胜任特征模型：客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱动、高尚品德、组织认同、培养下属、危机意识、系统思考、学习成
31、长、专业能力、营销能力、谈判能力、市场策划、督导能力、感召下属、富有远见、分析判断、风险防范、关系建立、客户服务等，根据您对所在岗位的理解，您认为哪些维度是最为重要的？答：客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱动、高尚品德、组织认同、培养下属、危机意识、系统思考、风险防范和关系建立。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】区域总经理区域总经理-标杆样本胜任资质重要性排序标杆样本胜任资质重要性排序 问：综合您刚才提出的“思维缜密、了解地产、计划管理、系统协调、资源整合、坚持不懈、持之以恒”与刚才您认为重要的“客户导向、团队建设、创新能力、沟通能力、成就导向、个人驱
32、动、高尚品德、组织认同、培养下属、危机意识、系统思考、风险防范和关系建立”两部分资质，如果按照重要性进行排序，您将如何排出前五项资质？答：组织认同计划管理沟通协同风险控制高尚品德。胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【访谈对象特质综合访谈对象特质综合】对对接受访谈的标杆样本的个性特接受访谈的标杆样本的个性特征进行分析、归纳，总结提炼出对应岗位的胜任资质；征进行分析、归纳，总结提炼出对应岗位的胜任资质；【范例范例】区域总经理区域总经理-特质综合特质综合 资质提炼资质提炼 问：如果要出版您的传记，编辑希望在书的扉页上用几个词来描述您，根据当前您的情况，您希望用哪几个词？【抗压力强抗压力强】【
33、忠诚企业忠诚企业】【善于沟通善于沟通】答：抗压能力强、企业忠诚度高、善于沟通 胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【数据文献补充验证数据文献补充验证】（1）数据来自）数据来自隆基泰和通用（核心岗位）隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模型构建项目启动与嵌入式调查胜任特征模型构建项目启动与嵌入式调查中与司龄和绩效正相关中与司龄和绩效正相关且具有统计学意义的维度；（且具有统计学意义的维度；（2）文献来自国内外）文献来自国内外优质期刊上发表优质期刊上发表的有关房地产行业员工胜任特征模型相关经典文献。用以验证并补的有关房地产行业员工胜任特征模型相关经典文献。用以验证并补充本研究对应职群的胜任资质。充
34、本研究对应职群的胜任资质。维度维度 司龄司龄 结果描述结果描述 胜任提炼胜任提炼 不确定性规避.204*司龄越长，越害怕风险，且二者相关关系非常显著。【抗压求进抗压求进】共同成长.147*司龄越长，对公司越认同。【认同隆基认同隆基】胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【范例范例】财务总监财务总监-国内经典文献补充验证国内经典文献补充验证 资质提炼资质提炼 【文献摘录】财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。监督与报告运营的过程和结果，实现价值提升；进行
35、制度建设和优化，以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。【战略解析战略解析】【监督控制监督控制】【建章立制建章立制】【主动沟通主动沟通】【优化环境优化环境】【文献来源】陈晓丹.国有企业财务总监职责定位之我见J.国际商务财会,2010,07:91-92.】-该研究所用文献目录 胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【内部专家与受访标杆样本核检确认内部专家与受访标杆样本核检确认】邀请隆基泰和内部专家和受访标杆样本进邀请隆基泰和内部专家和受访标杆样本进行核检，确定各岗位，各层级胜任特征维度及权重。行核检，确定各岗位，各层级胜任
36、特征维度及权重。【范例范例】根据讲师对各项胜任资质内涵的解释及不同等级的描述，请从岗位职责履行、团队角色优化和组织发展促进角度，确定该项胜任资质对于您所熟悉职位的重要性，并在对应的方框内填写相应数值。（4-非常重要；3-比较重要；2-不太重要；1-不重要）。战略意识（战略意识（S）团队倾向（团队倾向（T）通用管理（通用管理（G）志同 道正 战略 认同 战略 解析 战略 执行 全局 视野 团队 管理 协同 增益 资源 整合 导督 并举 科学 决策 事业部经理 财务总监 融资总监 胜任特征模型构建方法胜任特征模型构建方法 【骨干员工巡检确认与修正骨干员工巡检确认与修正】对集团骨干员工进行推介式对集
37、团骨干员工进行推介式巡检，进一步修正并确认各岗位对应胜任特征维度及权重，巡检，进一步修正并确认各岗位对应胜任特征维度及权重，并就胜任特征模型的落地等相关问题进行团队焦点访谈。并就胜任特征模型的落地等相关问题进行团队焦点访谈。【范例】对于我们刚刚介绍的隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模型，您认为有什么重要资质还没有包括在其中？这些重要但未包括其中的资质对于哪些岗位最为重要？如果可能，请举实证例子说明其重要性。胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 【标杆样本与内部专家核检胜任特征模型标杆样本与内部专家核检胜任特征模型】根据既有流程，在对隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型进行核
38、检时，邀请受访标杆样本及内部专家邀请受访标杆样本及内部专家，根据课题组负责人对各胜任资质操作定义及对应等级的解析，完成隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型的核完成隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型的核检工作检工作。核检共收回35份核检表，其中有效核检表有效核检表33份。份。胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 根据受访标杆样本及内部专家对各岗位自评熟悉程度根据受访标杆样本及内部专家对各岗位自评熟悉程度，为每个岗位确定了4-18名核检专家名核检专家。根据他们对相应岗位的24项胜任特征重要性的赋值，采用数学期望公式 （代表某个问题的分值，N表示为打分的人数，表示对此岗位熟
39、悉的总人数，满分为4分），计算各胜任特征的综合得分。最终得出标杆样本及内部专家熟悉岗位的胜任特征重要得出标杆样本及内部专家熟悉岗位的胜任特征重要性的分数合成值性的分数合成值。胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 标杆样本及内部专家对基层员工和中层经理的岗位胜任资质的重要性也进行赋值，得出了中层经理通用胜任特征13项：（团队管理、协同增益、志同道正、导督并举、抗压求进、德高能配、认同隆基、主动适应、言清意白、识人用人、客户导向、情绪自控、认同导向）；基层员工通用胜任特征7项：（认同隆基、志同道正、协同增益、战略执行、主动适应、抗压求进、客户导向）。胜任特征维度及权重确认方法胜任特
40、征维度及权重确认方法 【区域公司骨干员工巡检确认并修正胜任特征模型区域公司骨干员工巡检确认并修正胜任特征模型】在受访标杆样本及内部专家核检完成后，在隆基泰和集团所属区隆基泰和集团所属区域公司进行了域公司进行了隆基泰和集团通用（核心岗位）胜任特征模型推推介式巡检，介式巡检，在巡检过程中完成了基层员工基层员工、中层经理和高层管理者中层经理和高层管理者（区域公司副总经理以上，集团各中心总监）关键胜任特征维度确关键胜任特征维度确认认、胜任特征模型修正并胜任特征模型推广等为主题的团体焦点访团体焦点访谈谈。巡检共收回203份有效问卷并进行汇总统计。基准资质（基准资质（B B）团队倾向（团队倾向（T T）通
41、用管理（通用管理（G G）战略意识（战略意识（S S）认同隆基、主动适应、抗压求进、有效沟通 德高能配（变革创新 营销能力、危机管理 客户导向、情绪自控 风险防范、识人用人 认同导引、前瞻思维）全局视野 团队管理 协同增益 资源整合 导督并举 科学决策 志同道正 战略认同 战略解析 战略执行 胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 根据相关统计学理论，确定频次在50次及以上的高层管理者胜任特征9项，分别为全局视野全局视野（132/203）、资源整合资源整合（104/203）、科学决策（科学决策（97/203）、战略解析战略解析（75/203）、战战略认同略认同（63/203）、团
42、队管理团队管理（56/203）、前瞻思维前瞻思维（55/203）、志同道正志同道正（54/203）、德高能配德高能配（50/203）；中层管理者胜任特征6项，分别为：团队管理（团队管理（156/203）、导督导督并举并举（103/203）、战略执行（战略执行（76/203）、识人用人识人用人（64/203）、抗压求进抗压求进（63/203）、协同增益协同增益（57/203）；胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 基层员工胜任特征6项，分别为：主动适应主动适应（129/203）、抗抗压求进压求进（115/203）、协同增益协同增益（69/203）、情绪自控情绪自控（69/203）
43、、认同隆基认同隆基（67/203）、有效沟通有效沟通（59/203）。将上述中、基层胜任特征与集团核检获得的中、基层通用胜任特征合并后分别得到中层经理通用胜任特征14项项，基层员工通用胜任特征9项项。胜任特征维度及权重确认方法胜任特征维度及权重确认方法 综合核检及巡检阶段所得数据，将高层19个建模岗位中除去9项通用胜任资质，其余胜任资质中得分为满分（其余胜任资质中得分为满分（4分）分）超过超过6项者，项者，则则满分项全部列为该岗位的鉴别性胜任资质满分项全部列为该岗位的鉴别性胜任资质；没有满分没有满分项项或满分项不足或满分项不足6项者按照内部专家赋值从高到低项者按照内部专家赋值从高到低排序取前六
44、项作为该岗位的鉴别性胜任资质排序取前六项作为该岗位的鉴别性胜任资质。最终形成隆基泰和19个岗位的通用和鉴别性胜任特征，以及中层经理和基层员工的通用胜任特征模型。岗位名称岗位名称 通用胜任通用胜任 鉴别胜任鉴别胜任 事业部副总经理 全局视野 资源整合 科学决策 战略解析 战略认同 前瞻思维 团队管理 志同道正 德高能配 战略执行、变革创新、客户导向、风险防范、识人用人、认同导引 财务总监 认同隆基、抗压求进、危机管理、风险防范、识人用人、认同导引 融资总监 协同增益、抗压求进、风险防范、战略执行、导督并举、主动适应、有效沟通、变革创新、危机管理、认同导引 行政服务总监 协同增益、认同隆基、主动适
45、应、有效沟通、情绪自控、认同导引 人力资源总监 协同增益、导督并举、认同隆基、抗压求进、变革创新、风险防范、识人用人、认同导引 投资发展总监 战略执行、资源整合、变革创新、危机管理、风险防范、协同增益 岗位名称岗位名称 通用胜任通用胜任 鉴别胜任鉴别胜任 工程管理总监 全局视野 资源整合 科学决策 战略解析 战略认同 前瞻思维 团队管理 志同道正 德高能配 危机管理、风险防范、战略执行、导督并举、认同隆基、主动适应、抗压求进、识人用人 市场营销总监 战略执行、认同隆基、风险防范、变革创新、协同增益、导督并举、抗压求进、有效沟通、营销能力、客户导向 审计监察总监 导督并举、认同隆基、有效沟通、危
46、机管理、风险防范、主动适应、情绪自控、识人用人、认同导引 计划经营总监 协同增益、认同隆基、变革创新、导督并举、风险防范、识人用人 规划设计总监 战略执行、导督并举、认同隆基、主动适应、变革创新、客户导向、风险防范 成本管理总监 战略执行、导督并举、主动适应、认同隆泰、识人用人、认同导引 岗位名称岗位名称 通用胜任通用胜任 鉴别胜任鉴别胜任 商业地产总监 全局视野 资源整合 科学决策 战略解析 战略认同 前瞻思维 团队管理 志同道正 德高能配 导督并举、认同隆基、变革创新、危机管理、客户导向、风险防范 区域总经理 协同增益、战略执行、认同隆基、有效沟通、变革创新、客户导向、风险防范、识人用人
47、区域营销副总 营销能力、认同隆基、变革创新、危机管理、客户导向、识人用人 区域工程副总 认同隆基、战略执行、协同增益、导督并举、识人用人、危机管理 区域成本副总 战略执行、导督并举、认同隆基、风险防范、识人用人、协同增益、主动适应 区域前期副总 认同隆基、有效沟通、识人用人、战略执行、协同增益、导督并举、主动适应、危机管理 岗位名称岗位名称 通用胜任通用胜任 鉴别胜任鉴别胜任 区域设计副总 全局视野、资源整合、科学决策、战略解析、战略认同、前瞻思维、团队管理、志同道正、德高能配 战略执行、协同增益、导督并举、认同隆基、抗压求进、变革创新 中层经理 团队管理、导督并举、战略解析、识人用人、抗压求
48、进、协同增益、志同道正、德高能配、认同隆基、主动适应、有效沟通、客户导向、情绪自控、认同导引 基层员工 主动适应、抗压求进、协同增益、情绪自控、认同隆基、有效沟通、志同道正、战略执行、客户导向 三、隆基泰和集团岗位胜任模型及解析三、隆基泰和集团岗位胜任模型及解析 Estimates of the validity of widely-used tests and assessments Job performance Performance in training Cognitive ability tests 0.51 0.56 Work samples 0.54-Integrity tes
49、ts 0.41 0.38 Structure interviews 0.51 0.35 Assessment centers 0.37-Reference checks 0.26 0.23 Job expericence(years)0.18 0.01 Years of education 0.10 0.20 graphology 0.02-From Ivan T.Robertson,Militza Callinan and Dave Bartram(2002)（一）结构化面试问题设计技巧（一）结构化面试问题设计技巧 小小 结结 根据双系统理论和特征替换理论，结构化面试问题句子越短、问题越具体
50、，效度有望越高。为有效利用框架效应，问题导向性要与岗位胜任特征充分契合。为避免不必要的参照性依赖，回溯性行为面试问题要优于虚拟情景面试问题。由于年龄、性别及认知特征等方面的差异，即使面对同样的问题情景，不同群体决策并作答之间也会存在差异，所以，结构化面试问题设计不仅要因需而变，也要因人而异。（二）基于隆基泰和通用（核心岗位）（二）基于隆基泰和通用（核心岗位）胜任特征模型的结构化面试及评价手册胜任特征模型的结构化面试及评价手册 QS1QS1：何谓隆基泰和志同道合者？：何谓隆基泰和志同道合者？基准资质基准资质 团队倾向团队倾向 通用管理通用管理 战略意识战略意识 不认同隆基泰和简单直接的评价体系，