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1、1 卓有成效的管理者的五项修炼2 德鲁克观点管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。德鲁克3 为什么要成为卓有成效的管理者？从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。4 什么是卓有成效？“所谓卓有成效，就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。”换言之，卓有成效是一种资源转化手段，能够将资源转化成为企业的成果。记住六个字“化资源为成果”，
2、这就是卓有成效。掌握了将资源转化为成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不问出处，拿成果来说话，“满意的客户就是企业有效经营的成果”。5 卓有成效管理者的五项修炼 五项修炼：时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先、有效决策 提炼为五个关键词：时间、贡献、长处、要事、决策。五个手指，大拇指最短，代表时间，因为时间最短缺；食指代表贡献，我能贡献什么；中指最长，代表长处，我的长处何在；无名指代表要事，何谓要事；小拇指代表决策，卓有成效的管理者不在于做很多的决策，而在于做几个可以改变组织的决策，就能创造与众不同的成果。掌心是使命，学会五项修炼，一切尽在掌握之中。6 第一项修炼：时间管理7 我们为什
3、么要管理时间？时间管理是一种管理技术。我们为什么要管理时间？因为，我们做每一件事都需要时间。这意味着，我们的成就和效率是由我们的时间管理所决定的。我们必须管理时间，否则就无法管理其他事情。因此，时间管理是我们成为卓有成效的管理者的基础。8 管理者是组织的“囚徒”时间基本上不属于自己；被扑面而来的急事儿推着走，穷于应付；协作难，还不如自个干；被内部事务缠绕，脱离客户等等。如果不建立卓有成效的习惯，管理者注定“一事无成”。9 时间有三个特点：时间没有替代品。即使没有木材，我们仍然可以制造家具。但是，没有时间，我们将一事无成。时间无法储存。我们有金库、粮库、血库、人才库，唯独没有时间库。时间没有弹性
4、。从比尔盖茨到沃伦巴菲特，他们与我们的共同点就是每天拥有一样的时间：24小时。10 时间管理的四个步骤 1、界定任务 2、记录时间 3、管理时间 4、合并时间11 1.界定任务 界定任务是时间管理的准则。这一点德鲁克在他的卓有成效的管理者一书中并没有提及，但是2000年，他在给美国一家做e-learning的公司讲课时说，时间管理应该从界定任务开始。我认为，德鲁克是受科学管理之父弗雷德里克泰勒智慧的启迪，把界定任务作为时间管理的第一步。时间管理的本质是任务管理。时间是无法管理的，任务是可以管理的，这就是为什么界定任务是时间管理的准则。12 三个问题来界定任务 德鲁克建议，用以下三个问题来界定任
5、务：公司为什么付给我薪水？我怎么做才能对得起这份薪水？我希望得到的结果是什么？13 2.记录时间 每天从到办公室开始，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。14 3.管理时间 管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。1）周期性的危机：比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理
6、，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。2）人员过剩：太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。3）组织不健全：会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。4）信息不畅：需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。15 管理时间的策略 策略一：取消浪费时间的活动 策略二：把活动委托出去 策略三：不要浪费別人的时间 策略四：取消由于管理不善导致的活动 策略五：人员精简 策略六：有效会议 策略七：信息不畅16 4.统一安排时间 善用时间，指把可以自由支配的时间，大块地投入到最重要的、最创造价值的任务当中。善用
7、时间，不是能把24 小时用得足足的并不是把最创造价值的任务塞进日常忙碌的间隙里，而是围绕它重构时间投入的习惯。卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要整块的时间来处理重要事务。德鲁克时间管理的三个关键问题：在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？在我现在的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？不但珍惜自己的时间，而且他也不占用别人的时间。17 两个时间管理工具 清晨六问：1.我今天的目标是什么？2.今天我如何安排自己的时间？3.今天我最重要的三件事是什么？4.今天我准备学哪些新东西？5.今天我准备在哪些方面进步一点点？6.
8、今天我如何使自己活得更健康、更开心？静夜六思：1.我是否完成了今天的目标？2.我今天的时间安排是否合理？3.今天我学到了什么？4.今天我在哪些方面做得还不太好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目标是什么？18 管理时间 1、对没有贡献的事情说不 2、确定优先顺序，只做重要的事情 3、集中整块时间，只做重要的事情 4、一次只做一件事情 事情三问法 1、能不能取消 2、能不能和别的工作合并 3、能不能用更简单的事情代替时间管理19 第二项修炼：重视贡献20 什么事重视贡献？重视贡献，是指：摆脱专长的限制，摆脱本部门的限制，关注如何为整体目标做贡献，关注如何为组织外部的客户创造价值。重视贡献不是
9、指工作勤奋，有执行力，贡献不是一个泛词，是有具体含义并具有引导性，重视贡献可以促成绩效、成果导向的行为 卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。21 重视贡献是有效性的关键 重视贡献是有效性的关键。那么什么是有效的工作？就是按时做完该做的事，并取得成果！这强调的是认真做事，把事情做对，用心做事，把
10、事情做好。工作的有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作内容、水准以及有关影响；（2）自己与上司、下属以及同事的关系；（3）会议或报告等管理手段的运用。重视贡献是一种意识，也是一种视野，还是一种精神，更是一种修炼！只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日的寻求更大的贡献。22 白莉安原则 判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。白莉安是一家医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过
11、。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”23 有效贡献的模型24 我应该贡献什么？我应该贡献什么？要回答这个问题，必须明确三个不同的要素：组织需要什么？考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？25 重视贡献三个关键的绩效领域 重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，从而转移
12、到外部世界中去，只有外部世界才是产生成果的地方。贡献一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不断重申它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。26 基于贡献的人际关系核心 良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系。27 建立贡献的人际关系 只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士和你之间彼此需要获得什么观念、信息以及知识。不要以为别人能看穿你的心思。当代心理
13、学的第一法则就是，对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以写下彼此的希望之后，主动进行沟通和确认。不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。（放弃所有占便宜原则，主动性、合作性、无条件态度。）28 基于贡献的人际关系的四要素 重视贡献是良好的人际关系的基础，也是推动变化的催化剂。人际关系不是做关系，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你与他人合作时的贡献，而产生的。互相沟通基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。上级越是強行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确的信息。下属会选择听自己愿意听的东西，而不是你说的东西。团队合作要确保你了解助手做事的优先顺序，并且确
14、保在你们谈话之后，双方坐下来，写一份两页纸的备望录。我做的事对谁有用！谁完成的事对我的工作有关，上级要确保下属与自己的优先顺序一致自我发展自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能，才能作出应该作的贡献？我应该在工作中发挥些优势？我必须为自己设定什么标准？培养他人 重视贡献的管理者也会鼓励其他人进行自我发展，不管他们是下属、同事，还是上级。这样的管理者设定的标准不是个人标准，而是以任务的需要为基础的标准。29 四要素之互相沟通：沟通合作常见问题 我学习了不少沟通技巧课程也看了很多沟通书籍，但是在实际工作中效果就是不佳；大家专业不同，经历不同，甚至文
15、化也不同，沟通起来很累；工作中各个部门间总是相互指责，每次开会都变成卸责指责的会议。30 四要素之互相沟通：合作中大多数冲突来源 不了解对方，有些人不知道对方在做什么工作；不知道对方如何工作；不知道对方集中精力做什么贡献；对方希望取得什么样的成绩。31 四要素之互相沟通：沟通不良不是原因 沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的是要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。”（为对方创造价值）32 四要素之互相沟通：有效沟通的成因 首先要铭记企业的主要绩
16、效是经济绩效。有效沟通的前提是能否给对方带来价值。有效贡献促成良好人际关系（相互沟通、团队合作、自发发展、培养他人），良好人际关系促成有效的沟通（一种感知、一种期望、造成需求、信息并非沟通）。沟通是一种感知；沟通是一种期望；沟通会形成要求；沟通和信息不同，并且大部分情况下这两者是相反的，但他们却互相依存。33 四要素之互相沟通：新技术对人际沟通的影响 新技术的发展带来了信息革命，这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递。因此，在沟通过程中就不再会带上个人的见解，现在的信息可以说是纯粹的信息了。现在我们的任务是建立一种最低限度的，必不可少的沟通和交流，
17、而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只能通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的。34 四要素之自我发展4 自我管理要求你做到：1.发现自己的长处2.认识到自己的工作风格3.判断怎样作出最大的贡献4.为工作关系负责5.为将来创造机会35 四要素之培养他人：激励下属常见问题 激励方法用了不少但是效果却不佳；新人来了没有多久，就提出辞职；每次激励公司都花了不少钱投入了很多精力，但是下属却不买账；我总是想帮助下属提升，但是他却埋怨我不信任他。36 四要素之培养他人：未来的雇佣关系 知识工作者把自己看成是“专业人士”，而不是“雇员”，与那些聘请他们服务的人平起平坐。知识社会是由初
18、学者和资深者构成的社会，而不是由老板和下属构成的社会。-下一个社会的管理 企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partership）的定义指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。37 四要素之培养他人：新人激励与保留 给他们宽松的环境,试错机会;平时给他们表现的机会,如给他们制定短期目标并协助完成;交流展示自己工作心得;让他们看到同龄人成就与差距:(包括比自己年长在五年以内的他人成就)；与之信任的人一起工作;释放情绪;(对抗型运动，如篮球等）38 四要素之培养他人：
19、如何协助部属取得绩效 哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么（绩效本身就是激励）？我的部属是否适才适所？绩效考核核心是发现优势，培养兴趣，培养产生意愿，让熟手变高手，找到需求点，自我优势激励，激发成就感。39 第三项修炼：用人之长40 什么事用人之长？扬人之长，是指：摆脱专门抓人短处的坏毛病，在日常工作中形成卓越的习惯：更关注别人能做什么，而不是不能做什么。有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长
20、处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。41 用人之长 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）领导力的发展，不应该只盯着补短板，更应该想方设法磨砺其长处，使长处真正变成突出的优势。42 如何做到用人之长？4 了解每个职位真正需要的能力（胜任力）4 认识、发现別人的长处4 将其长处
21、用于合适的职位43 马歇尔将军案例 最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要一个百发百中的狙击手。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。44 用人的四个原则 第一条原则：卓有成效的管
22、理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能会犯错。因此，他们绝不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。第二条原则：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。第三条原则：卓有成效的管理者在用人时绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容人所短。45 怎么样防止和规避晋升不称职的候选人 值班现场经理制；竞聘；候选人与岗位的岗位职责与制度的匹配。46 成功管理上司的七个关键4 1、上司清单4 2、来自上司的贡献4 3、帮助上司有所作为4 4、要在上司的长处上下功夫4 5、让上司随时了解信息4 6、不要
23、意外4 7、管理上司时的常见错误47 1、如何给上司提建议 研究：回顾成功的案例，把上司的目标纳入你的建议。作计划：通盘考虑，将部门目标与上司目标相联系，将目标的实施结果进行评估，成本与利益的分析。准备：熟悉资料，采用图表，选择汇报时机。进行汇报：先报告利益，再报告细节，冷静、热情，如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案。跟进：上司接下来的行动，谢谢上司支持。48 倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。分析上司属于什么（上
24、午、下午、阅读、聆听、忧郁、挑剔等）类型，有极少数人是例外，他们通过与别人谈话来获得想要的信息，通过自己特有的心理感应来观察谈话对象的反应。他需要何种安全保障，他能够理解的范围，什么环节令他迟疑，他的做事方式。2、如何了解上司风格49 上司也是平凡人；问上司如何才能使他更有绩效；不要低估和轻视上司的专业水平，从而形成对立关系；不要让上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，让上司对事情失去控制，引发风险，导致信任危机；谨记上司是你赖以发挥才干的第一人；让上司了解能对你期望什么；用上司之长。补上司之短；不要让上司为你而动用其政治资源和影响力，来解决你的后顾之忧。管理上司是创造上司对你的需要，辅
25、助的关键是创造需要（依赖性需要三思而行）。3、辅佐上司之道50 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能发挥长处，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司是自己向上的资源。4、为何要辅佐上司：51 为了达到公司的最终结果，我的上司能做什么？上司曾经有过什么成就？要使他发挥所长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必细究了。要向上级征求意见；要让上级按自己的方式行事；要发挥上级的长处；要及时向上级汇报情况；不要让上级感到意外；永远
26、不要低估上级的能力。只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的一个人绩效的表现也仰赖于上司；5、发挥上司之长52 第四项修炼：要事优先53 什么是要事？关于要事的两个关键问题：什么事情是必须做的？什么事情是符合组织利益的？54 什么是要事优先？要事优先不只是能分清个轻重缓急 分清轻重缓急、抵御住“急事”的攻击，当然非常重要。德鲁克的建议不止于此。组织无法要事优先，更大的敌人是：成功的过去。想方设法，摆脱成功的过去。要事优先，更是指：1）拥抱未来，而非沉湎于过去；2）抓住机会，而非沉湎于解决问题。德鲁克告诫高层管理者，切勿屈从于紧急事务的“压力”。“因
27、为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。”不把战略性资源，浪费在非战略性机会点上。55 1.什么事情是必须做的 注意，这个问题可不是问“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。在回答“什么事情是必须做的”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，卓有成效的管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中精力完成一个任务。在提出“什么事情是必须做的”这个问题之后，卓有成效的管理者就要确
28、定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。56 1.什么事情是必须做的 需要注意的是，在完成了最初确定的第一要务之后，卓有成效的管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。因为时间和环境都已经发生了变化，他会想：现在，什么事情是必须做的？提出这个问题通常会导致新的优先要务的确定。57 2.什么事情是符合组织利益的 卓有成效的管理者不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者管理者有利。但是，他们知道，要想让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的推动力量，必须要得到他们的支持（至少是默许）。凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。提出“什么事情
29、是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确的决策。因为，哪怕最优秀的管理者也是人，是人就免不了会犯错误、心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。58 要事优先的策略 要事优先的策略一：学会放弃 要事优先的策略二：把精力集中于少数任务 要事优先的策略三：先做的事和后做的事59 要事优先的策略一：学会放弃 管理者集中精力的首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。4 有效的放弃要求定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场，销渠道和客戶，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。4 至少在三种情况下，采取放弃策略肯定是正确的。
30、第一种情况是，虽然产品、服务或流程是使用寿命还有很多年，但是已经明显开始走下坡路了；第二种情况是，一种资产就算尽其所用，也不会产生任何效果。最后，第三种也是最重要的一种情况是，一种旧的、日趋衰落的产品、服务或市场，妨碍了新的产品、服务或市场的增长。60 要事优先的策略一：学会放弃 推陈是为了出新，放弃是创新的必要前提。放弃是为了解放组织的资源，尤其是将组织最稀缺的资源高绩效的人用于创新。德鲁克的忠告是：“要想集中精力、全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，61 要事优先的策略二：把精力集中于少数任务 如果卓有成效有
31、什么秘诀的话，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。为什么要专注？这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，但可做贡献的时间却十分有限。我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。要有效利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有才能于一件事务上。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。62 要事优先的策略三：先做的事和后做的事4 要确定优先顺序的时候，真正重要的
32、规划不是分析，而是勇气：原则一：重将来，而不重过去；原则二：重视机会，不能只看到困难；原则三：选择自己的方向，而不是盲从；原则四：目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。63 第五项修炼：有效决策64 什么是有效决策？德鲁克在书中开宗明义：决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。精于决策不是指努力找到唯一正确的选项。面向未来，没有唯一正确的答案。决策不是找唯一正确的答案，而是在可能都正确的答案中，做出慎重、艰难的选择。65 许多教科书说，决策
33、来自大家一致的意见，其实不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。因此，优秀的决策者要拥抱异见。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。拥抱异见66 人事决策的五个步骤 1）认真考虑分派的任务 不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。2）挑选数位适合的候选人“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。同样重要的是，任务要和执行者的能力相互适应。要做出
34、有效的人事决策，应该考察3 5 位候选人。67 人事决策的五个步骤 3）思考人选的优点 研究工作任务目的是明确最重要的和最优先的工作环节。中心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。弱点意味着局限性，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某人十分擅长工作的技术方面，然而如果这项任务要求的核心能力是缔结团队，而他恰恰在这方面有所欠缺，那么他自然不是一个合适的人选。但是，卓有成效的管理者不会在一开始就盯着缺点不放。你不可能将绩效建立在缺点之上，因而只能寄希望于此人的优点。68 人事决策的五个步骤 4）与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效
35、一个管理者的判断可能是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象、偏见和好恶，必须注意倾听他人的意见。这种广泛的讨论是人事决策过程的必要程序。5）确定新人了解新的工作 获得晋升的管理者，在就任后3 4 个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。69 有效决策的五个要素 何谓决策？决策是一种判断，是在若干可行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。界定问题 制定边界条件 设计若干适当方案 将决策付诸行动 反馈调整 就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？70 案例背景 蓝辛公司的上游公
36、司泰德的老板得心脏病了，没办法让儿子接班，现在打算卖掉公司。蓝辛公司欲收购之。总裁蓝辛向德鲁克详述并购只有好处没有坏处。蓝辛正在兴头上，德鲁克不便浇灭其兴奋的欲火。他向蓝辛建议，收购泰德公司前应听听部属意见，蓝辛大手一挥，说：“不必了，我觉得他们意见不顶用，这是个完美收购。”德鲁克坚持说：“意见会使事情更有意义。”蓝辛召集了销售经理查理、研发与质量总监比尔、财务经理助理克劳，就并购泰德发表各自意见。查理认为目前蓝辛公司只占泰德公司10%的销售量，若收购泰德，泰德的老客户可能会抛弃泰德，收购不是好消息；比尔则认为，泰德公司的产品质量一般，时常有不合格产品，其损坏率在7%左右；管财务的克劳说，泰德
37、所处在的行业当年利润增长是19%，而泰德只取得11%的增长，并不理想。各方意见使得原本坚持收购的蓝辛有所动摇。有效决策案例研究71 老师讲解：什么叫管理者自大的投资？他就会想各种办法来证明，各种理由和资源来证明合理性。这恰恰是我们在做决策的时候需要避免的。当一个事实出来的时候，每个人都会有不同的解释，都会形成自己的观点。德鲁克的观点：企业里的管理者面临着一个困难而且重要的工作，决策前的最后分析要，总需要判断，如何组织决策的过程，实际工作中常犯的错误和毛病。决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题，可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析，细致判断。然而决策一旦付诸执行，就像已经发动
38、的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应，没有正确的决策方法做指引，管理者的思路也难免会南辕北辙。案例讲解72 德鲁克首先列举了决策的要素，至少具备以下五点基本特征：l了解问题的性质，是否是经常性的问题；l找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”；l仔细思考解决问题的正确方案，考虑必要的妥协、适应及让步；l决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；l执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。德鲁克强调重视不同意见的必要性，鼓励大家提出各种迥异看法，尊重反面意见，不会轻易否定相左的意见，从不同观点和不同判断中进行选择，实际上做或者不做决策都是一种选择，管理者都要对选择的
39、结果负责。案例讲解73 关于有效决策的感悟：必须听取不同意见，否则根本无法决策；准确界定问题，弄清楚决策试图解决问题的实质；研究若干的尽可能多的可选择方案，确定每一种方案的临界选择；避免“反射性”的匆忙决策，有时暂不决策也是方案之一；管理者要少做决策，只作对全局和长远规划有重大影响的决策；制订决策方案时要兼顾执行，尽可能地贴近一线实际；决策后实施时要建立反馈制度，搜集反馈信息，以便及时做出调整；案例讲解74 判断什么是正确的决策：l当我们在作决策的时候，应该要以“什么是对的”，而非“谁是对的”作为出发点。毕竟，我们到最后仍然需要有所妥协。l不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题，尽管可能解
40、决得不够完美，这各妥协就是正确的妥协。l如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。l为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。案例讲解75 化决策为行动 一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。德鲁克 要问哪些问题：谁需要了解这个决策？需要采取哪些行动以及由谁来采取这些行动？什么时候？为了让采取行动的人能够顺利实施，行动计划必须包括哪些内容？（所需要的资源，支持，知识和技能等等）德鲁克对管理者的要求非常高，跟儒家思想能对得上：人家对我不仁，我要先检查自己。根据实际结果检验决策：建立“意见反馈”系统；评估进展情况；不要依赖下属的报告-要走出去观察实际行动案例讲解76 成为卓有成效的管理者 德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。77 实践成为习惯不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。亚里士多德