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1、管理实践手册改变之门谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。-佛格森第一节引言彼得德鲁克责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。”德鲁克：卓有成效的管理者责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。组织与管理管理是关于人类的管理。其任务使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。-德鲁克思想精要对德鲁克的访谈德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当
2、今商学院应该教给明日之管理者的?德鲁克答道：第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。第二课,最重要的要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么?”最后一课,是必须修习基本的素养。你想让会计做好会计的事，但你也要让她了解组织的其他功能何在。这就是组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。-2001年11月BizEd杂志第1期对彼得德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出
3、版，受众是商学院。第二节管理上司Hand out公司组织结构图总经理韩德人力资源部经部满克业务发展部经理雷安信息技术部经理庞兰财务部经理唐宁财务部主管安达生产制造部经理华腾如何管理与上司的关系Hand out1.韩德为什么对雷安发火？在组织中什么是让老板爆发的热键？2.庞兰在呈报给上司建议方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？3.唐宁在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？4.满克在与上司合作方面有什么特点？如何面对上司的缺点？如何做到成功的管理上司？5.为什么要辅佐上司取得绩效？是否所有的上司我们都应该辅佐？如何了解上司风格倾听注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。阅读研究
4、上司以何方式写给他的上司、同级及下属。观看观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？发问请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。Hand out上司的工作风格上司的工作上司的工作风格格您您认为您的上司不喜您的上司不喜欢什么什么时候被打候被打扰 上午上午 下午下午 无固定无固定时间 您您认为你的上司接受信息的主要方式是你的上司接受信息的主要方式是 阅读 聆听聆听 阅读/聆听聆听 您您认为您的上司最喜您的上司最喜欢什么形式的什么形式的报告告 简明明 详细 图表表 数字数字您您认为您的上司的沟通您的上司的沟通习惯是是 将原委和将原委和盘托出托出 只透露与我相关部分只透露与我相关部分您
5、的上司您的上司对交交办的事情的事情 只要只要结果果 偶偶尔过问 关注关注细节您您认为您的上司您的上司对规章章/流程的流程的态度是度是 一切照一切照规章章办事事 可以通融可以通融 上司的工作上司的工作风格格您您认为您的上司在作出决定您的上司在作出决定时 自己独自做出决定，下属自己独自做出决定，下属执行行 听取下属意听取下属意见，自己做出决定，自己做出决定 与下属一起做决定与下属一起做决定 您您认为您的上司您的上司对部署部署间的争的争执的的态度是度是 自行化解自行化解 主主动协调 最后裁决最后裁决您的上司是否喜您的上司是否喜欢井井有条井井有条 是是 不是不是您的上司敏感的字眼是什么？您的上司敏感的
6、字眼是什么？您的上司的背景是什么？您的上司的背景是什么？您的上司需要什么安全保障？您的上司需要什么安全保障？辅佐上司之道上司也是人。问上司如何才能使他更有绩效。不要上司。不要让上司感到。上司是你赖以发挥才干的第一人。让上司了解能对你期望什么。用上司之长。补上司之短。不要让上司为你而动用其政治资源和影响力。Hand out发挥上司之长为了达到公司的最终结果，我的上司能做什么？上司曾经有过什么成就？要使他发挥所长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必细究了。德鲁克铭言只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的一个人绩效的表现也仰
7、赖于上司不要指望去教育上司。谁是你的上司问题：谁有权力对我的绩效、工作、能力和品质发表意见，而且这些意见是别人还会听取的？管理实践：每年更新一次这个（上司）清单，在你的岗位或任务发生变化时也要更新清单。这份清单不可能在一年以上的时间内仍然保持不变。-卓有成效管理者的实践第三节沟通协作沟通协作1.唐宁与雷安为什么发生冲突？你如何看待部门之间冲突?2.你如何看待韩德给唐宁的指示？作为职能部门，当我们与销售部门部门发生分歧时，上司总是不支持我这边，这究竟是为什么？3.庞兰给同事帮忙时做了大量努力，为什么却得不到认可？4.华腾的问题本已经解决，为什么最后却不可收拾？5.业务部门和职能支持部门之间、“专
8、家”与“非专家”之间，如何做到有效沟通？Hand out如何衡量知识工作成果的有效性因为管理者本身处于一个组织之中，只有当时，管理者才算有效。我要问一问自己，我要把我的工作做好，我应该从你那里得到什么样的观念、知识和信息，同时我又能主动地给你提供什么样的知识观念和信息。1985年，卡尔阿布里奇(Albrecht)所写的畅销书服务美国(ServiceAmerica)中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：Hand out沟通不良“。你的经理人要做的是要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系
9、负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。”有效的沟通的成因良好的人际关系n相互沟通n团队合作n自我发展n培养他人有效的沟通n一种感知n一种期望n造成需求n信息并非沟通建立贡献的人际关系1.1.只只有有你你才才能能为为你你的的人人际际关关系系负负责责。你你要要仔仔细细地地思思考考你你的的同同事事、或或者者其其他他经经理理人人以以及及专专业业人人士士和和你你之之间间彼此需要获得什么观念、信息以及知识。彼此需要获得什么观念、信息以及知识。2.2.不不要要以以为为别别人人能能看看穿穿你你的的心心思思。当当代代心心理理学学的的第第一一法法则则就就是是，对对自自己己显显而而易易见见的的事事其其他他人人未未必
10、必知知悉悉。所以写下彼此的希望之后，主动进行沟通和确认。所以写下彼此的希望之后，主动进行沟通和确认。3.3.不不要要陷陷入入知知识识分分子子的的傲傲慢慢，也也没没有有必必要要忍忍受受他他人人之之气。气。让他人了解你是你的责任让他人了解你是你的责任。Hand out专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，它才能产生效果；只有在团队中，才能转化为“成果”。-管理：使命、责任、实务人们必须使用通过对方的经验能够理解的语言来进行沟通。-苏格拉底如何看待专业知识 德鲁克铭言满口术语、令人无法
11、理解、却又孤芳自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥有几个博士学位，都只是个没有教养、自大的野蛮人。第四节推动下属如何推动下属1.剧场经理的观点能给我们的管理工作带来什么启示？如何看待未来待上下级的关系？请列举工作中可能给下属造成工作障碍的例子？2.德鲁克认为“我们知道如何将一个普通的生手培养成为一个普通的业务员，却不知道如何把一个普通的业务员培养成为顶尖的高手”我们如何理解这句话？3.人事决策的风险在哪里？在升迁下属时我们依据什么？（潜能、学历、口碑）怎么防止人早晚被晋升到他不称职的岗位上？4.唐宁和安达的冲突根源是什么？如果你是唐宁如何与之沟通？“专家”上司管理“专家”下属应该注意些什么？Ha
12、nd out未来的雇佣关系？知识工作者把自己看成是“”，而不是“”，与那些聘请他们服务的人。知识社会是由初学者和资深者构成的社会，而不是由老板和下属构成的社会。-下一个社会的管理企业越来越需要采取管理“”的方法管理“雇员”，而的定也指出，在地位上，所有都是平等的。的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”摘自21世纪的管理挑战哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么？我的部属是否适才适所？资料来源：彼得德鲁克著卓有成效的管理者如何协助部属取得绩效Hand out德鲁克铭言只要他们照着剧本演出，而且能带来票房（绩效)，我（经理人）就可以忍受他们的傲慢与坏脾气!我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人一个你能成为的人。-摘自非营利组织管理蓦然回首的问题管理的终极之善管理的终极之善是尾声愿践行