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1、管理学浣专业学住大作业课程名称 管理经济学专业名称:MB A班 级：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _组 别：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _姓名学号：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _任课教师:原长弘大作业完毕日期：2 02 3 年 9月 1日1 1 月2 5 日目录一、前言，错误!未定义书签。二、项目背景，错误!未定义书签。三、诊断目的，错误!未定义书签。四、诊断历程错误!未定义书签。五、问题分析错误!未定
2、义书签。六、改善建议。错误!未定义书签。七、采用措施o错误!未定义书签。九、结论、总结错误!未定义书签。一、前言随着中国私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，已成为推动中国汽车发展的一股重要力量，中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完毕了从小到大的过程,正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快,并且汽车消费需求变化也快，中国汽车产业将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完毕从“中国制造”到“中国发明”的发展过程。作为河南省最大的小型汽
3、车生产公司的郑州日产有限公司，在面对市场发展潜力和剧烈的竞争态势中，如何抓住机遇,应对挑战？如何解决公司自身在迅速发展过程中出现的问题?西安交通大学管理学院30 92 班第二小组在研究市场、公司状况、全面参与郑州日产员工满意度调查的基础上,结合自身的在公司管理中的相关经验及查阅相关管理案例、理论，对郑州日产有限公司进行了全面诊断,并围绕如何提高员工满意度、提高公司核心竞争力方面提出了相关的建设发展方案,认为公司的顺利发展和对外扩张提供基本的工具和保障。二、项目背景郑州日产汽车有限公司成立于1 9 9 3 年 3 月，是中日合资整车制造公司，202 3 年 1 0 月，重组进入东风体系。目前拥有
4、员工40 0 0 余人。公司定位为东风、日产双品牌LCV产品的重要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端化。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八大车型，其中NISSAN品牌涉及D2 2 皮卡、帕拉丁 SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV车型NV200,东风品牌涉及锐骐皮卡及其多功能车、奥丁 SUV、御 轩 MPV、帅客城市多功能商用车。2023年以来，产销量一直徘 徊 在 1 1 万台左右。东风汽车有限公司2 023-20 2 3 连续三年的员工满意度调查结果显示，郑州日产板块员工满意度连续三年下降，2 0 2 3年更是下降至48分，员工离职
5、率连续上升,对于郑州日产来说，提高员工满意度迫在眉睫。西安交大MBA 3092班第二组即在此背景下介入，作为第三方力量协助郑州日产进行员工满意度提高课题的诊断。三、诊断目的通过对员工满意度下降的因素及提高员工满意度的要素进行诊断，提出改善建议，使郑州日产的员工满意度分值在东风有限2 0 23年的员工满意度调查中达成60分。课题目的指标名称及目的值指标权重计算公式现状值目的值差距达成时间员工满意度50%东风有限员工满意度调查结果(2023)48分60分1 2分2 0 2 3-12-31四、诊断历程 2013-11-8诊断报告及提案发布。2013-11-3诊断报告及提案形成2013-9-21 CF
6、T首次研讨2013-9-11满意度提升CFT成立2013-10-26 pilot和leader多次沟通课题2013-9-28 E二次研讨课题解析2013-9-8解析报告生成2013-9-4拿到郑州日产2012年员工满意度调查结果分维度VOC收集&重点维度分解数据解析，查找弱项维度1、2 0 2 3,9,4-9,8 拿到郑州日产2 0 2 3 年员工满意度调查结果，对数据进行解析,定位1 5 个弱项维度。2、2 0 2 3,9,1 1 郑州日产“员工满意度提高C F T 小组”成立，成员从公司高管到基层员工、涵盖多个部门和工作领域，西安交大M B A 3 0 9 2 班第二组作为促进者(F a
7、c i li t a t o r)和成员(C r e w)的角色介入。关洲日产员工满意度提升CFT小组名单序号角色姓名部门岗位1Leader王维承公司党委书记莪副总经理2Pilot程红彬人力奏源部副部长3Pilot董晓皂羟莒it划部副部长4Pilot郭慧螳总经理办公室副主任5Facilitator&Expert松本佑次人力资源部部长助理6Facilitator曹 正人力夷源部人力奥源规划课副课长7Crew吉 澎品质保证TCS部供方质量监桎课课长8Crew张小强制造部总装车间车间主任9Crew周 翔LD停 业 部LDT售课副课长10Crew刘 杰销售部大区督导课副课长11Crew叶 倩新能源事业
8、部运莒及保障部服务保障技术担当(室主任)12Crew刘宪章采购部香部件采购三课采购技术担当13Crew白俊伟技术中心设计开发二部动力技术担当14Crew宋福珍监索亩i+部法律事努课法律事务专员15Crew吴璐夙经营i+J部事业计划课事业计划管理专员16Crew人力奥源部人力奚源规划例酬管理专员17Crew王俊程生产技术部总装技术课总装工艺技术担当18Crew王腭飞制造部焊接车间代理工段长19Facilitator&Crew吴焕茹西安交大MBA3092班第二组文秘课秘书20Facilitator&Crew史存炎21Facilitator&Crew徐淑静22Facilitator&Crew黄 自2
9、3Facilitator&Crew李 荔24Facilitator&Crew曹玄玄25Facilitator&Crew史辉信26Facilitator&Crew李静那27Facilitator&Crew赵高松3、2 0 2 3,9,2 1 召开C F T 小组第一次研讨会，会上分享了 郑州日产2 0 23 年员工满意度调查结果解析报告，根据D E C I D E 模式分1 5 个维度对小组成员做了分工。各成员根据分工自行设计调查方案并实行调查，进行V 0 C 收集，约定下周六(2 0 2 3,9,2 8)进行调查结果报告研讨。序号 角色 姓名 负责维度voc收集分工表1Facilitator&
10、Expert松本佑次组织结构、工 作 躅 和 流 程！2FacilitatorW正对领导者的信任3Crew吉 湖聚焦丽星和客户4Crew张小强奥海5Crew周 翔绩效管理6Facilitator&Crew史存炎7Crew刘 杰敬业爱岗8Crew叶 信 员 互 动 性9Facilitator&Crew松友萋10Crew刘宪章合作11Facilitator&Crew黄卷12Crew白俊伟发展机会13Facilitator&Crew李 磊14Crew宋福珍尊重和认可15Facilitator&Crew赵直松16Crew吴璐夙清晰和有希望的方向17Facilitator&Crew酉玄玄18Facili
11、tator&Crew吴焕龙文化19Crew王俊程制制20Facilitator&Crew史延传21Crew高 翔薪酬与福利22Crew王唐飞igyii23Facilitator&Crew赵直松4、2 0 2 3,9,2 8 召开CF T 小组第二次研讨会，会议从早上9:0 0 连续至下午1 7 ：3 0 会上分维度报告了针对1 5 个维度的调研结果，然后以w o r k sho p 会议的形式将1 5 个维度发散出的问题亲和为四大维度：组织机构，发展机会，对领导者的信任,文化。C F T 小组分为四个小组分别针对四个维度展开更进一步的调研。分组情况如下：组织机构组：召集人:杨会芳成员:松本 佑
12、次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静发展机会组：召集人：刘杰成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩成员：高翔,宋福珍,程红彬,史辉情，李静娜,赵高松文化组：召集人:吴焕龙成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章,周翔，黄睿5、2 0 2 3,9,2 8-1 0,2 6,各小组针对各自课题自行设计调研方案并实行调研,小组内至少进行一次全员参与的w o r k sh o p研讨，提出3 5个解决所面临问题的可行性方案。6、2 0 2 3,1 0,2 6 召开C F T 小组第三次研讨会。会上各小组分四大维度报告了各自的调研结果,然后以w o r k s ho p 会议的
13、形式提炼出1 3 个改善课题,会后以人力资源部主导撰写诊断报告和改善提案。7、2 0 2 3,1 1,3 召开C F T 小组第四次研讨会。集体讨论 诊断报告和改善提案第一稿文献，提出修改意见。8、2 0 2 3,1 1,3-2 0 2 3,1 1,7 人力资源部根据CF T 小组第四次研讨会的结果完善 诊断报告和改善提案文献。9、2 0 2 3,1 1,8 召开郑州日产员工满意度提高课题发布会“，公司经营层高管、各部门部长、各课室课长、党工团主管、员工代表、C F T小组全体等二百余人出席了发布会。1 3 个改善课题正式明确为公司级课题，由各公司高管牵头、相关部门主担、明确完毕时间、执行效果
14、与牵头和主担人员的年度绩效挂钩。五、问题分析整个员工满意度课题的分析研讨共分为六大阶段。(-)郑州日产2 0 2 3 年员工满意度调查结果解析。通过对调查结果进行解析，定位出与员工满意度相关的1 5 个弱项维度。各维度分项分析-清楚和有希望的方向得分7 01、本维度共计3 个问题，重要反映员工对公司的中长期事业规划的了解限度；2、本维度为所有维度得分最高项，相对中国车企整体水平，本项目呈现正向分布状态；3、7 0%的员工认为他们清楚公司的中长期事业规划，但是相对于标杆，Z N A 在个人目的与公司目的的契合度认知上相对较弱。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV
15、S中国车企清晰和有希里的方向70237-13-10-1571瑞青楚了解U事业计划622612-20-17-2112颠为我的工作对u事业计划有m乍 用72244-12-8-1263我了解我所在单静来2-3年的工作目标76186-7-4-1115 各维度分项分析-文化得分5 71、本维度共计3 个问题，重要反映员工对公司公司文化的认知限度和接受限度；2、9 4%的员工对公司文化有一定的认知，6 7%的员工理解并赞同公司的文化，但 4 3%的员工认为公司文化没有得到良好的传达,5 5%的员工表达公司文化的渗透仍未产生积极作用。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中
16、国车企文化573310-17-17-244我所在单位管理层以及直接领导有力传达了公司的企业文化，并帮助员工理解企业文化与个人工作之间的关系582814-18-18-245我理解并赞同公司企业文化的核心理念67275-12-11-186公司的企业文化对我在日常工作中的行为产生了积极的影响454312-21-22-31 各维度分项分析一聚焦质量和客户得分5 81、本维度共计5 个问题，重要体现员工对质量意识和客户意识的感知度;2、员工在产品质量，特别是市场竞争力上普遍表达信心局限性，尽管大部分人认为公司尊重客户，且可认为客户提供优质服务，但相比中国车企和标杆水平，员工认为公司并没有将质量意识和客户
17、意识落到实处。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企聚焦质量和客户582813-14-19-28-107我认为我所在单位生产的产品质量优异572915-10-15-318我认为公司现有的;W 车产品系列在市场上具有相当的竞争力383428-20-31-449我所在单位对客户提供了优质的客户服务593110-15-20-26110我所在单位重视客户，努力理解并满足客户的需求70237-12-14-18211我所在单位的员工都努力提供高质量的产品与服务67258-13-16-21-10各维度分项分析一对领导者的信任得分361、本维度共计4个问题，重要体现员
18、工对于领导层的信任限度；2、除薪酬福利维度外，本维度得分最低，其与标杆及中国车企相比，差距也最为明显；2、在对公司经营状况、经营层及部门管理干部的信任度上，三分一的人员表达信心局限性,他们也普遍认为管理干部和员工的沟通不够开放坦诚。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企对领导者的信任363726-29-29-41-1312我所在单位管理有效，运作良好343828-30-34-47-913我信任公司的管理层，对他们有信心333928-31-31-44-1914我信任事业部的管理层，对他们有信心（除总部职能部门员工外，其他员工请作答该题）304327-30
19、-28-4315我信任所在单位的管理层，对他们有信心413524-28-27-3816我所在单位管理层与员工沟通时开放坦诚443225-26-23-30-3各维度分项分析-成功支持得分461、本维度共计4个问题，重要体现员工是否可以在公司中获得足够的支持;2、相对于标杆和中国车企整体，员工对工作环境的不满限度高于其他维度。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企成功支持463024-21-20-26-917我的工作能充分京军我的能力532620-19-20-22-718我的工作带给我足够的挑战与兴趣473122-19-18-24-719我所处的工作环境能
20、让我有效的工作393228-25-24-31-1520工作中不存在我把工作做好的重大障碍443224-22-21-27-7 各维度分项分析一组织结构、工作职责、流程 得分5 61、本维度共计4个问题，重要体现员工对组织效率、工作职责、流程的感受度；2、尽管大部分员工了解单位的组织机构、职能和制度流程，也了解自己的岗位职责,但是大多数员工认为公司的工作流程、制度、职责相比标杆和中国车企整体是不够高效有序的，旦在管理工具和方法上落后于标杆水平。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企组织结构、工作职责和流程562717-20-21-271121我清楚了解所在
21、单位的组织结构、主要职能和制度流程672410-15-15-1822我清楚了解我的岗位职责87103-6-5-623我所在单位的工作得到了有效的组织与管理（流畅的工作流程、完善的制度、明确的职责等）393626-28-32-40-1224我所在单位采用先进的管理工具与方法提高工作效率313831-32-33-45-8 各维度分项分析-资源得分4 71、本维度共计2 个问题，重要体现员工是否可以从公司获取足够的资源以支撑其工作；2、大部分人员认为公司可认为其提供必要的资源支持，但是在人员匹配上，没有足够的人力资源。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企螭4
22、72726-19-17-27-325我所在单位为我的工僧是供了必需的资源（如IT系统、工具、办公设备、人员支持等）562519-20-17-25-126 我所在单位有充足的人员耕展工作382934-18-18-28-5 各维度分项分析-激发员工积极性 得分5 61、本维度共计3 个问题，重要体现员工的积极性可以其公司内得到调动；2、大部分人员认为公司给予了积极工作的氛围和条件,但是在鼓励创新及意见采纳上,仍有局限性。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企激发员工主动性563014-18-16-23427在我的岗位职责内，我可以自主工作542818-19
23、-17-231328我所在单位鼓励我工作创新613010-17-17-21-129我的想法有机会被采纳并实施543214-20-17-25-3 各维度分项分析-合作得分4 41、本维度共计3个问题，重要体现公司内部各部门及客户的合作情况；2、相比中国车企整体，本维度为差距最大的维度，员工普遍认为Z N A在资源共享和合作方便做的不如其他公司优秀ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企合作443520-25-22-32-1530公司鼓励内部各单位合作，分享资源533215-22-18-26-831我所在单位得到了来自其它单位/部门的有力支持，如技术共享、信
24、息共享、设备共享等393723-27-25-34-1032我所在单位内部合作紧密，关系融洽413722-27-27-35-29 各维度分项分析一发展机会3 91、本维度共计6个问题,重要反映公司是否可认为员工的职业发展提供富余的机会；2、比对标杆公司，员工普遍认为Z N A的内部合理流动和晋升的公平性相对标杆公司较差；3、对比中国车企整体，员工不认同Z N A可认为其提供更多的发展机会实现个人职业目的。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企发展机会393427-24-21-32-433我在所在单位有职业发展的机会353728-25-22-34-1034
25、我的直接领导对我个人职业发展的辅导是充分有效的483319-23-20-28135我清楚本岗位的职业发展通道及相应的资格要求69229-12-11-1536公司有良好的内部流动机制283637-31-30-4137我所在单位的员工晋升机制是公平的243641-29-28-4038在公司，我有实现个人职业目标的机会353827-25-20-32-6 各维 度 分 项 分 析-培 训 得 分3 91、本维度共计3个问题，重要反映员工公司培训体系的满意限度；2、员工认为ZNA为员工的培训可以更好的帮助其工作,也有时间可以参与培训，但认为与上年度相比参与培训的机会较少；3、与中国车企整体相比，员工普遍
26、Z N A为员工提供了更多参与培训的机会,但培训的效果及对工作的支持性并不抱负。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企培训493021-22-19-26-639我有机会去接受与工作相关的培训552619-19-15-24540我有时间去接受与工作相关的培训482923-23-20-24-1241我所在单位为我提供的培训帮助我更好地完成当前工作463420-24-23-30-13 各维度分项分析-尊重和认可 得 分 4 61、本维度共计5 个问题，重要反映员工在公司内是否得到了充足的尊重和认可;2、相比标杆和中国车企整体，员工不认为在Z N A 可以获得
27、更多的尊重和认可,差距最大的项目出现在合理规定的对待上。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企尊重和认可463321-24-22-28-1042我所在单位关怀与爱护员工493417-25-23-29-643在工作中，我受到了应有的尊重562915-19-15-23-544当我出色完成任务时会受到单位的肯定523414-22-21-26-945我所在单位支持我在工作与生活之间取得一个合理的平衡，而不是让工作占用我过多的业余时间和精力383032-24-22-25-946我所在单位积极认真地对待员工的合理要343729-29-30-38 各维度分项分析-薪
28、酬与福利得分4 61、本维度共计4个问题，重要反映员工对公司薪酬与福利体系的满意限度；2、本维度在三次调查中均为最低项,本次调查相对上年度基本持平,员工普遍认为公司对其做了充足的薪酬福利制度宣贯，但对薪酬水平较不满意，同时对福利体系的满意限度相比上年度下降较多；3、相比标杆公司及中国车企整体，差距最大的项目都集中在薪酬水平的认同上。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企薪酬与福利292546-25-24-36-547我了解公司现行的工资和福利制度532720-19-16-2148对比行业内其它企业同类岗位，我认为自己的工资水平是可以的121771-26
29、-27-43-1449我的工资对于我的付出而言是合理的132363-26-28-44-1550公司为员工提供了必要的福利373231-29-27-36-11 各维度分项分析一绩效管理得分4 41、本维度共计4 个问题，重要反映员工对公司绩效管理体系的满意限度;2、员工认为公司在绩效制度的宣贯上做了一定努力，但是在绩效制度的执行、分解、反馈和应用上都没有太多的改善；3、相比标杆公司和中国车企整体，员工不认为ZNA对其绩效盼望性较低，对绩效结果的反馈限度也较低。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企绩效管理443422-24-22-32-851我了解公司的
30、绩效管理制度473320-23-19-3052我所在单位有效地执行了绩效管理制度373824-29-26-3753公司对员工的绩效有很高的期望394121-28-26-36-1754我的绩效指标是清楚合理的353728-28-27-3755我所在单位定期对我的绩效指标完成情况给予明确反馈343630-30-30-39-1456我认为个人的业绩工资应根据业绩评价结果来决定642313-14-11-1757我的绩效越好，职业发展的机会就越大503019-19-16-26各维度分项分析-敬业爱岗得分371、本维度共计5个问题，重要反映员工对公司内部敬业爱岗的工作氛围感知度;2、从结果上来，员工对公司
31、的忠诚度相比上年度有明显的下降；3、相比标杆公司和中国车企整体，ZNA的员工对公司忠诚度需要重点关注。ZNA-ES7赞同中立 不赞同VS DFACVS DFLVS PVV S中国车企敬业爱岗373726-28-27-35-1258我为在公司工作而感到自豪334522-31-31-39-2359即使有其它公司可选择，我也会推荐家人或朋友来公司工作243937-33-31-43-2260我所在单位鼓励我去做超出岗位要求的更多贡献444114-26-22-31-561我所在单位能激发我的工作热情，我愿意做超出岗位职责要求的工作（如主动完成没有明确界定由哪个岗位来做的工作）343827-30-26-3
32、7-464如果让您选择，您愿意在公司工作多长时间？472330-20-25-24-7（二）将解析结果在CFT小组第一次研讨会上报告,根据DECIDE模式分1 5个维度对小组成员进行分工。各成员根据分工自行设计调查方案并实行调查，进行V0C收集。序号 角色 姓名 负责维度voc收集分工表1Facilitator&Expert松本佑次组织结构、工 作 躅 和 流 程！2FacilitatorW正对领导者的信任3Crew吉 湖聚焦丽星和客户4Crew张小强奥海5Crew周 翔绩效管理6Facilitator&Crew史存炎7Crew刘 杰敬业爱岗8Crew叶 信 员 互 动 性9Facilitato
33、r&Crew松友萋10Crew刘宪章合作11Facilitator&Crew黄卷12Crew白俊伟发展机会13Facilitator&Crew李 磊14Crew宋福珍尊重和认可15Facilitator&Crew赵良松16Crew吴璐夙清晰和有希望的方向17Facilitator&Crew曹玄玄18Facilitator&Crew吴焕龙文化19Crew王俊程制制20Facilitator&Crew史延信21Crew高 翔薪酬与福利22Crew王唐飞igyii23Facilitator&Crew赵直松（三）分维度voc收集阶段。各小组采用调查问卷与现场访谈相结合的方式，共发放调查问卷150 0份
34、,收回有效问卷500份，现场访谈60余人。涉及公司所有3 0个部门、各级管理者及基层员工。形成分维度的VOC解析报告15份。调查及访谈人群结构如下：（四）CFT小组第二次研讨会（第一次w o rkshop会议）。1、各Crew报告自己所承担维度的V0C解析报告并现场回答各方提问。2、将15个维度的问题所有贴在墙上，小组全体成员根据自己的理解,依重要度（对员工满意度的影响限度）对15个维度的问题进行打分,选出小组公认目前对员工满意度影响最大的四个维度的问题，分别是：组织机构，发展机会，对领导者的信任,文化。3、将选出的4个维度的问题贴在墙上,全体CF T小组成员针对四大维度问题写出自己所能想到的
35、目前公司存在的所有具体问题，每一问题相应一个抱负状态（或改善方向），每一条问题和相应的抱负状态分别写在颜色不同的便利贴上，贴在该维度问题所在的墙壁区域。共得问题和抱负状态（改善方向）165对。4、CFT根据四个维度提成四个小组，每小组6人左右，负责一个维度的问题亲和。所谓亲和，即是把反映相同或相近问题的便利贴合贴在一处,一般每个维度可亲和 出25块问题；再从每块问题中选择一对便利贴，该对便利贴上的内容要涵盖该块便利贴所反映的所有内容，若没有现成可用的便利贴,也可新写一对便利贴来概括该块所有内容。5、亲和的结果:组织机构维度亲和出10个问题，发展机会维度亲和出7个问题,对领导者的信任维度亲和出8
36、个 问题,文化维度亲和出2个问题。workshop意 见 亲和结果-组织机构维度序号亲和结果理想状态1计划性差公示规定好的大日程，按照大日程推进工作2管理工具落后系统更新同步3反馈渠道不清领导与职员直诫沟通信息同源4机构庞大臃肿部级单位缩减1/3,课级单位缩减1/4机构扁平化、精简、高效、交叉职能不落空有个系统的公司组织机构图，具备字典的功能，人手一册5组织机构变动随意（没有标准）机构设立基准是清楚的，新设机构当前及中期KPI是明确的组织结构再探讨，基于有效决策来设立6边界过多边界清晰的组织机构、职责明确，无重复多头管辖跨部门业务流程及职责是清晰的，确保事事有人负责7部门职责不清、交叉严重完善
37、的部门间组织框架f交叉业务明细（主担/辅助）规定好各部门和部长的职责8岗位职责不清岗位职责明晰稳定、工作标准清楚，紧急事项不超20%（专注）权责明晰9流程繁杂业务部门对流程有主导权，并可据此优化贯彻自商品到营销的全价值链制度体系系统化操作一规避人为因素，提高效率10流程不全、不清晰、不系统明确工作流程（制度），领导带头遵守重要工作确保一个流程workshop意见亲和结果-组织机构维度序号亲和结果理想状态1职业指导少上级时下级的任职能力、职业倾向性等有定期培训、交流对每名S2及以上人员都要有明确的职业发展指导师2员工流动困难从员工职业生涯出发，鼓励并建立合理的内部流动机制（不能降工资）缩小责级差
38、别，定期开展大批员工流动，达到组织活性化和员工能力全面发展有清晰的关联岗位分析，并以此确认岗位轮换路线图3任人唯亲论资排辈规范干部及员工选用流程，建立员工保护机制避免亲属在利润相关部门工作，最好不提倡亲属在同一公司工作新业务择优录取，并公示结果能力、业绩、贡献说话，不行就下4晋升制度不公平晋升机会不均等员工晋升能力要求十分清晰，各级领导明确无误地执行并主动导向以能力为选拔的基准，打破部门比例限制工作成绩突出者应及时打通其晋升通道对取得成绩者实施嘉奖、鼓励5能上不能下建立领导退出和新人晋升机制，为更优秀的员工创造条件6人岗不匹配开展职业测评，科学调岗7职业生涯规划缺失开展3年期、5年期职业规划，
39、动态调整个人与公司双赢公司建立科学的员工职业发展规划标准明确的人才培养计划（树立榜样、宣传典型、营造成长氛围）workshop意见亲和结果-对领导者的信任维度序号亲和结果理想状态1领导不能胜任清晰的干部职数及退出机制，坚决执行2管理方式提升管理能力，会培养人，会公平公正处事、会激励3沟通领导带头交流工作内容及心得，自觉接受下级监督、评价绩效评价时，领导与员工沟通，指出其优缺点及期望4作风各种会议加入员工代表参与环节，充分听取基层需求的声音5官僚有效宣贯公司事业计划，及时向企员通报进展情况，取得员工理解明确公司管理层走基层机制，不遵守者罚6组织纪律性从守时做起，遵守制度和流程中高层应该是制度的遵
40、守者、文化的倡导者以信赖和整体目标达成为前提的部门合作及沟通7决策从思想上强化公司管理层的大局意识，统一目标决策明确、各部门统一行动加强下游部门/课室间的单线沟通，尽可能减少会议改革意识强烈、决策强力有效的经营层8严于律人、宽于律己因为上行下效，所以领导要更严格要求自己workshop意见亲和结果-企业文化维度序号亲和结果理想状态1对企业文化内容不理解专人专项推进企业文化工作，各级管理人员加大对下属的宣贯、指导2企业所倡导的企业文化与现行文化不统一技企业文化所倡导的理念重新梳理、改进现行制度，全员遵行（五）CFT小组分为四个小组分别针对四个维度展开更进一步的调研并形成调研报告,针对该维度问题提
41、出3-5个可实行的改善课题。分组情况如下：组织机构组：召集人：杨会芳成员：松本佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静发展机会组：召集人；刘杰成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松文化组:A召集人:吴焕龙成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿（六）C F T 小组第三次研讨会（第二次w o r k s h o p 会议）。1、各小组报告自己所承担维度的调研报告，提出可改善改维度问题的可行性课题，并现场回答各方提问。2、将各小组提出的改善课题所有贴在墙上,C F T 全体成员以w o r k s h o p
42、 的方式进行打分，亲和出1 3 个最重要的可行性课题，分别为：可立即实行改善措施的课题1 0 个：课题1 ：部级干部三年任期考核与应用课题2:各级领导者分工及报告路线明确课题3:清楚易懂的事业计划提炼课题4:部门及课室职责优化课题5：定期总经理经营形势宣讲会课题6:员 工（干部）行为规范的全面落地课题7:福利政策优化课题8:班车管理改善课题9：大学生住宿近地化课题1 0:中牟工场员工停车场改造需要连续研讨及关注的中长期课题3 个：课题1：年轻员工发展及梯队建设课题2：新品和现品的全价值链管理流程梳理课题3:薪酬改善计划及薪酬体系宣贯六、改善建议向公司高管层提报调研结果，与各相关部门沟通，针 对
43、 1 3 个课题提出改善建议,明确各改善课题的负责人/部门及完毕时间可立即实行改善措施的课题1 0个：课题部级干部三年任期考核与应用域组织对公司部级干部进行三年履职情腮核，并进行结果应用。方向1、参考DFL高管任期考核方式进行组织实施；2、依 照 干部管理制度应 用 考 照 果。负责人(leader)王继承牵头人（pilot）程红彬急 部 门人力资源部完成节点2013年7月-9月课题2:各级领导者分工及汇报路线明确界定各以领导者职责分工，并理清汇报路线。方向1、明确领导者定义、角色定位及层级；2、明确台层级领导者职责分工及配有副职部门干部分工；3、以文件形式对职责分工和汇报路线以发布。负责人（
44、leader）理 承牵头人（pilot）量 I 彬责任部门人力资源部完成节点2013年7月4 2月课题3:清晰易懂的事业计划提炼我1战、归纳出清晰易僮的公司中期事业计划名标，提高员工对公司发展的认知.方向1、从 公司梦、员工庄入手进行提嫉；2、1哥6公司MS会议；3、进行相应的宣贯工作。负责人(leader)辘 华牵头人(pilot)施 部 门曾 计 划 部完 邮 点2013年7月-9月课题4:部门及课室职责优化做优 化 各 部 门、程 睡 界，瞬 解 口 雕 效、空丽最加L SS部门间的职能奴，新的业务鞭能甑西盼解；Z版趟行相醐明就婚 人(leader)雕华率头人(pilot)董赫河 口经
45、酬 耀我 椭三季度 部ITO睡，四季度飘龌雕梳理课题5:定期总经理经营形势宣讲会定 义趟以艇幅形势宣讲会的形式，及曲员11报 公 司 经i t泯 献 瓢,施1酵度定期召开总雌营形势宣讲会；2,以 经 营 层 报 告、文 件 下 发、Q&A等形删经瓢式及员工对而重大同励行i抵煲责人（leader）毂A(pilot)河 口嘘8办 公 室就节点薛度一次课题6:员 工（干部）行为规范的全面落地被进行员工（干部）行为规范的全面渗透，成为郑州胪员工言行举止遵德的规范，方向1.在副课级及以上人员中，就（员工）干部行为规范进行集中培训；2、展开员工（干部）行为规范日常记忆强化及倡优争先工作；3、采用多种途径将
46、员工（干部）行为转化为员工考核标准，加强制度落地，负责人（leader）强 承金头人（pilot）郭茎隆责任部门总经理办公室韧 带 点201眸6月明课题7:福利政策优化载优化公司翩般,提高公司翻艇用效器方向L对公司现有翻项目的杨理；N 阻 繇 为 导 向 的 翩 蹦 开 发 负责人（M ade。鲁 斓鼓A(pilot)儆 彬部部门劝资源部弄好点201牌7月上月课题8:班车管理改善改若公司汨车管理，提高员工乘车便利性、舒适性.方向对班车的珞线.黍车方式、发车时限服务质进行优化.负责人(leader)童头人（p id）田文春责任部门SCM部完 曲 5点2013年6月-9月课题9:大学生住宿近地化双
47、大 学 生 住 宿 地 点 摩 坊 司 瞄 5,侬 上 下 班 路 蝴 间，璇leader)色文制琮 人（p i*M u n完成节点201360-70课题10:中牟工场员工停车场改造就触 好 顶 虹 聒 场，蹴 赶 聒 娜）题艇磁 题 曲 淤 华 工 璇 B i 毓 WS工作.负责人（leader）瑾 琴较 人（pilot）麒 斌部部门助 lifi解 部韧带点2013年6月-8月需要连续研讨及关注的中长期课题3个：课题1 7 年轻员工发展及梯队建设S5Z为吉年员工规划清福的发展第线图,逐步完告后管梯队建设.负责人(leader)王雄承至头人（pitot）程红影责任部门人力35源部课题2:新品和
48、现品的全价值链管理流程梳理敬新 品：从商企到精售:现品:从订单到发车的全价值镰管理定程梳理SiSA(leader)滨口涌也牵头人（plot）董 琳I f f卸经 寄 倒 部课题3:薪酬改善计划及薪酬体系宣贯持 盥 括 员 由HI,有规划实现“双 倍 管 计 划，眦蹒酬制度宣贯。负责人（leader）王继承牵头人（pilot）段I彬责任部门人力责源部七、采用措施根据上述的种种问题，结合公司实际,从以下五个方面拟定措施解决存在的管理矛盾。（一）完善管理机制建设，强化内部管理。一 是 细 化 干部管理制度，规范干部行为。对 现 有 干部管理制度的奖惩制度进一步细化，加强对中高层公司员工的约束，违反规
49、定的施行年终考核一票否决制，公司管理层违反公司制度的，由董事会和股东会决定违规人员是否调离工作岗位、免职等。二是拟定 干部编制表，整顿冗余人员。由人力资源部门制定 干部编制表,明确部门类别及附属岗位职数、级别，对已明确工作岗位的员工通过正式文献公开公示，对未明确工作岗位的员工按照 干部编制表定岗定级并予以公示，对超额编制的员工，由人力资源部门补发工资后清退。三是精简干部队伍,实行扁平化管理。积极压缩管理层,严格控制岗位编制,减少多头管理，实现管理格局的扁平化，提高干部队伍活力。（二）建立淘汰机制，拓宽上升渠道。一是采用弹性用人的考核机制。每年由董事会拿出10%的高层管理职务，采用考试与考核相结
50、合的办法，由中层管理员工公开竞聘;每年中层管理岗位的调整采用年度考核与员工评议的方式，让有能力的普通员工获得晋升机会,发挥更大的价值。二是制定合理的员工考核标准。合理的员工考核应建立在公开透明的基础上，根据部门业务与岗位职责，分别制定管理、业绩、技能等考核科目，让考核过程透明，结果公正。三是人力资源分派要知人善用。根据考核,全面掌握员工的能力特点，把他放在所适合的位置上,并在也许的条件下每隔3 至 5 年轮换工作岗位,既赋予员工更大的工作挑战性,又能促进人才的全面发展，同时还能有效的防止内部腐败和小圈子的形成。（三）优化工作流程，明确岗位责任。一是划清领导权责，理清工作流程。严禁越级上报和跨部