店店长管理手册.docx

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1、店店长管理手册 第一篇：店店长管理手册 店店长管理手册 一、店长的职责 二、店长的角色 三、店长的自我修练 四、管理技巧 五、团队的建设 六、管理工具的应用 一、店长的职责 店长的职责店长的职责店长的职责 1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定支配、组织实施、监控与考核。 2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。 3、加强与各部门和分店的协作与协作，协调和沟通工作中出现的任何状况。 4、指导和培训店内员工使其快速成长，并关切员工的日常生活和思想转变。 5、店内日常事务的处理、保证连锁店正常运转。 6、维护公司的利益，保守公司商业隐私。 二、店长的角色 1、“二

2、传手纽带和桥梁： A精确的传达公司叮嘱和通知。 B正确的领悟公司的意图。 C刚好传达绝不拖延。 D 对所传达的事情要讲究技巧到达应有的效果。 2、“缓冲带缓解和消退冲突： A 客观理智的分析问题。 B 要有志气对不合理的地方谏言 C 要擅长做思想工作，消退冲突维护团结。 3、员工的“老师和家长： A 细心视察员工的工作，并学会用机会教化进行指导，觉察共性问题统一解决和培训。 B 揣摩员工的状态和思想转变，刚好进行沟通和引导，形成良好的价值观。 三、店长的自我修炼： 1、进行角色转换 亲自带动呈现自我，让员工认同设定目标形成一样认同 制定支配组织实施监控过程，刚好总结改善结果评价树立威信。 2、

3、变更固有的思维模式 对任何事情的出现要深层理解。少说多听多总结“三思 把握好工作的重点，不要被琐事困扰。目标、资源、人员 考虑事情全面，事情之间是有联系的。 客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。 3、转变观念 提上升度，着眼大局。 4、养成良好的习惯： 强调时间节点管理、 讲究合作，强调信任、 时常反思，学会总结、 留意学习，提升实力、 随时关注，亲自指导。 四、店长必备实力的培育 1、执行力执行力执行力执行力 店长需要一手抓支配，一手抓执行力。 店长是支配执行的主体。 科学的程序是执行的保障： 1目标本身确定要清晰和量化，可考核和检查。 2要是明确的时辰表， 3事情要有轻重缓急。 4指令

4、确定要明确简明。 5要员工作承诺。 (6) 要跟进。 7执行要有反馈和总结。 执行力强差的缘由： 没有具体的支配、 店长没有常抓不懈、 店内制度不严谨、 没有好的方法、 缺乏好的监督机制、 2、沟通协调实力 做好沟通协调要把握好四个环节： 敬重：敬重是取得对方信任、关心和支持的前提。 了解：了解店员的工作状况，需要得到什么关心和支持，了解店员的心里特征和心情转变，以利于调动其主动性。 赐予：你的员工最盼望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的激励、取得成果后的嘉奖。 合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。 3、不断进取的创新实力： 观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化

5、。 技术创新：对销售过程中涉及到的销售状况的介绍、接待客户的技巧、销售的技巧、聚焦的技巧、谈判的技巧经常性的与员工总结沟通，在现有基础上不断的改良和完善，由量变到质变。 组织创新：店内人员的分工，平常工作任务的下达、授权要不断的调整，以到达最正确的平衡。 制度创新：嘉奖和惩办制度的不断刺激去规范行为和调动主动性。 管理创新：提高员工工作效率，降低成交的本钱是管理创新的动身点。 4、管理实力： 拟定支配，制定标准、绩效考核、团队建设、培育员工 5、决策力： 在分析推断的基础上选择一种最正确的方法去解决问题的实力。 6、语言表达实力：口头与书面表达、演讲实力、劝服实力、宣扬、倾听 五、管理技巧：

6、1、授权 1授权缘由：授权是店长抓全局的需要。 授权是店员快速成长的捷径。 授权是调动店员主动性的方法之一。 2授权的原则： 适度授权、充分沟通授权、信任、权责相应、有目的授权 3如何授权： 选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员 2、激励 1激励的行为： 解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效看法、勇于担当风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。 2激励的品质： 团结合作的精神、对工作和客户的责任心、静默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。 3激励的手段： 工资激励、奖金激励、奖品激励、进展空间激励、竞争激励、关心激励、典范激励、共享激励、反向激励、授权

7、激励 3、指责 1指责的动身点和动机： 以指责的方式劝服员工并关心其改正错误。到达 “团结指责团结的效果。 2指责如何到达效果： 指责之前要深化了解调查，找出错误的本质。分清主观和客观因素。保证公正不脱离实际。运用适当的指责方式。首先做自我检讨。提出改良看法和时间。指责之后要激励。 3指责对象不同所接受的不同方式： 对脾气急躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工接受商讨式指责 对性格坦率直爽、性格开朗接受一语道破的干脆指责 对自尊心、虚荣心、依靠心里比较强的人接受渐进式的指责依 对头脑灵敏、增加好胜、反应灵敏、接收实力强的人接受提示性的指责 对软弱、自卑心里的人接受柔软激励式的一对一指责 对狡猾的

8、人接受真心话来指责 4表扬 5布置检查工作 6主持会议 六 团队建设 1、团队的概念 1、什么是团队？ 在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？TTogether一起 E(Each other互相协作) A(Aim目标) M(Member成员) 我很宠爱的一个定义是“团队即是愿意地为既定的目标互相协作，供应自己的学问和技能的一群人。具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都愿意把个人的才智、实力和力气奉献给自己正在从事的工作。 进一步说明： 一群人不等于一个团队。 例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他

9、们缺的是组织和协作。 当然，我们定义的是志向团队，在现实生活中很少存在，现实团队到志向团队需要一个建设过程。 例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员愿意奉献学问和技能，甚至生命。 愿意是团队建设的基础，而队员是否愿意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一样的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越愿意奉献。我们在团队建设中应留意人的协调而不仅仅依靠制度。 现实环境中制度不行能涵盖每一个领域与微小环节，经常会有很多的制度盲点，领导不行能事必躬亲，所以队员愿意奉献其学问与技能显得尤为重要。 关于协作、分工： 足球队是根据队员的特进步行分工，有时会出现空位，但其

10、他队员会刚好补位，充分表达了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到销售、沟通、资源利用、后勤事务、客户投诉等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。 目标一样的目标是团队胜利的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在竞赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情肃穆，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带着下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。 当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就

11、需要我们团结合作。 提问：为什么要运用团队？ 运用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增加了员工的凝合力。 管理学家们提出： 创建团结精神集体精神。 团队的成员盼望也要求互相关心和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精神： 1、让队员了解他们为何会被选中担当被给予的工作； 2、树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力气； 3、激励团队开展沟通，并始终接受嘉奖的方法； 4、向团队征求建议，并让队员们目睹接受建议的行动； 5、花时间具体地

12、回答来自团队的报告和信息。 在动物界中蚂蚁是团体精神的象征一个蚂蚁的力气是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结联合起来才有力气。使管理层有时间进行战略性思索。 接受团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当变更以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期进展支配等重大问题上来。 提高决策速度 团队有确定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵敏性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，接受团队形式，决策常常更快速得多。 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮，有不同背景不同阅历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样

13、，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。 提高绩效 团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式可以削减奢侈，减轻官僚主义作风，主动提工作改良建议并提高工作质量。 2团队与工作群体的区分 我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会觉察，状况没想象那么好。不知各位有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，也称工作群体work group。那团队和工作群体有什么不一样？ 带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差异。 群体是两个或两个以上互相作用和互相依靠的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，

14、作出决策，每个成员担当起自己的责任。 团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生主动协同作用，技能互补，有组织有支配的去完成共同认可的目标。并受到相应的嘉奖和惩办。 当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得留意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关切自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已相识到有

15、必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了进展。假如有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。 真正的团队真正的团队真正的团队真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要到达的目的负责，也对团队接受的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创建出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创建出的东西多得多。 表现出众的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的胜利负责，也关切其他人的成长和进展。这种团队经常能到达看起来不行能到达的目标。

16、 2、团队规范 俗话说，没有规则，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和价值观念。规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间实行主动、一样的行动。团队价值观中包含着团队具有共同的任务，并且每个人的工作都对整个目标做出奉献的思想。所以，每个人的工作都被看作会对别人的工作发生干脆影响。以任务为核心，遵循每个人的工作都干脆对整个任务作出奉献的基本价值观激励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的不违背客户价值法则 团队激励以任务为中心的交往。因此，插手关心别人，或与其他团队成员共同探讨解决问题

17、的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技能的人的价值，而且擅长汲取专家的看法来完成任务。 3、团队凝合力 有了规范是不是就可以建立有效的团队呢？我们首先要弄清楚如何形成团队凝合力。把一群人支配在一起特殊简洁，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简洁，因此必需建立起团队凝合力。 建立团队凝合力有六个因素建立团队凝合力有六个因素建立团队凝合力有六个因素建立团队凝合力有六个因素： 有效的有效的有效的有效的沟通沟通沟通沟通：在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在一起并互相合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应当清楚

18、地了解，每一个成员都为整个团队作出奉献，因此，他们需要有效的沟通。 一支团队的内部沟通如何，由团队的大小和队员的分布确定。最有效的沟通方式是非正式的干脆沟通，更志向点，队员们可以干脆的随便接触。有资料说明，物理距离对团队成员间的沟通有着巨大的影响。探讨显示，假如队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机会至少每周沟通一次。当距离增加到20米，机会便削减到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。所以，店长可以创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、等方式，激励同事间的自由沟通。 一起度过的时间一起度过的时间一起度过的时间一起度过的时间：供应了找寻共同的爱好和观点的机会。 独立：可

19、以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。 压力：压力强调了互相依靠的重要性，并且可以使团队得到稳固。 大家都知道，海绵在通常状况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的状况下，都要拥有自己最大的“势力范围，与他人保持确定的距离，并且有时候还往往因为一些冲突与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存进展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。 举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争吵，形成了两个对立的“帮派，“帮派的成员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个活动带来

20、很大影响。为了化解冲突，组织者设计了一个方案以化解冲突。在一个雨天，起先了营地的搬迁，并有意用人力车来运输行李。由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派的力气是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一样，才能解决问题。一起先，大家还互相观望，后来一起推车但不讲话，最终，他们一起协商如何解决问题。在这次搬迁之后，两个“帮派中的营员们起先有意无意地互相找寻话题进行沟通，最终帮派界限消逝了，小营员们忘却了他们之间的不快，并且更加深了他们之间的友谊。困难让他们消退了隔阂。 所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。 规模：小型团队往往比大型团队更具凝合力

21、，因为这可以使成员之间进行更多的互相交往。假如团队成员多于12人，他们就很难顺当开展工作。他们在互相沟通时会遇到许多障碍，也很难在探讨问题时达成一样，甚至形成一些小帮派。一般说来，假如团队成员很多，就难以形成凝合力、忠诚感和互相信任感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应当把成员人数限制在12人之内 激励：以团队为基础进行绩效评估、利润共享、激励等，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。 4、高效团队的特征 清晰的目标 高效团队对所要到达的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员情愿为团队目标作

22、出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。 相关的技能相关的技能相关的技能相关的技能 高效团队是一群有实力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必需的技术和实力，而且互相之间有能够良好合作的特性品德，从而精彩完成任务。后者尤为重要。 互相的信任 成员间互相信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品德和实力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培育而又很简洁被破坏。假如我们崇尚开放、恳切、协作的办事原则，同时激励员工的参与和自主性，它就比较简洁形成信任的环境。 一样的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得胜利，他们情愿去做任

23、何事，这就是一样的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，情愿为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。 良好的沟通 这是高效团队一个必不行少的特点。对于团队建设的凝合力，沟通是唯一最有效的因素。团队成员通过畅通的渠道沟通信息。此外，店长与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于店长指导团队成员的行动，消退误会。最重要的是让其他成员为整个团队做出的奉献持一种理解的看法。 沟通的信息包括：工作信息、实力、技术信息、胜利与绩效信息，让全部团队成员对团队都有一副清晰的图画，并且承认他们自己的奉献和他人的奉献。 探讨：沟通的每一种信息包含的内容。 更深层次的沟通，共享共同的，即团队的价值

24、观。 谈判技能 对于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。 恰当的领导恰当的领导恰当的领导恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最困难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自信念，关心他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导往往担当的是教练和后盾的角色，他们对团队供应指导与支持，但并不试图去限制它。 内外部支持 要成为高效团队的最终一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应当有

25、完成工作所必需的各种资源。 5、团队建设 1团队建设原则 该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、支配团队成员角色、建立内部激励机制、培育互相信任精神。 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和供应动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充溢活力。 你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、供应推动力，让团队成员情愿为它奉献力气。 胜利团队的成员通常会用大量的时间和精力来探讨、修改和完善一个被大家接受的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指引方向的作用。 当

26、然，胜利的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体充溢实力。具体的目标可以促进沟通与合作。 完善完善成员技能 要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。 第一， 需要具有技术专长的成员。 其次， 需要具有解决问题和决策技能，能够觉察问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。 第三， 团队需要擅长凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 假如一个团队不具备以上三类成员，就不行能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形

27、成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。 支配团队成员角色 团队一词简洁使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都说明，不同的团队成员担当不同的角色，并都对最终结果作出奉献。 测试：团队角色自测 大家的分数是怎样的？自己全部得分中最高的是？ 团队角色： 主席CO的分数高，协调员，决策型人才，擅长将目标分类，进行角色、职责与义务的支配；连接群体结论 推动者SH的分数高，实施型人才，寻求群体探讨的方式，促使群体达成一样并做出决策 智多星PL的分数高，做事原则求新求好，往往独树一帜，宠爱提出进

28、一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用 监督员ME的分数高，习惯从另一个角度分析困难的问题与看法，评估别人的奉献，在团队中不断订正方向 实干家CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动， 凝合者TW的分数高，真正的团队工作者，赐予个人支持并关心别人，倾向于了解全部人的看法，他们尽力在全部团队成员之间建立起合作关系。他们相识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的奉献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用 外交家RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判完成者FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完备 团队每个角色都特殊重要

29、，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出奉献。 对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时留意运用不同的风格，另一方面，在团队业务或任务的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务支配与成员偏好的风格一样，使团队成员各尽其能。 建立内部激励机制 前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝合力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司根据个人业绩奉献进行评估和嘉奖之外，用队员对团队的其他奉献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。 培育互相信任精神 这是团队建设的核心。培育信任感的方法有： 1

30、、说明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。 我们每个人都关切自己的利益，然而，假如别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。 2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。 当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。 3、说明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不信任来源于不知道自己面对的将是什么。思索一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一样，而一贯性就能够赢得信任。 4、公允。在进行决策或实行行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公允性会有

31、什么看法。 在进行绩效评估时，亦应当客观公允、不偏不倚。在支配嘉奖时，更应留意其同等性。 5、说出你的感觉。 说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加敬重你。 6、开诚布公。 开诚布公，可能带来信念和信任。因此，应当让人们充分了解信息，说明你作出某项决策的缘由，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。 7、保密。 你信任那些你可以信任和依靠的人，因此，假如别人告知你一些隐私，他们必需确信你不会泄漏这些隐私。假如他们认为你会把私人隐私透露给不行靠的人，你就会失去信任。 8、表现出你的才能。 表现出你的专业和技术才能能引起他人的敬重。另外，还应留意培

32、育和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往实力。 2团队建设的阶段 通常，团队建设可以分为四个阶段 形成期：从混乱中理顺头绪 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任缺乏，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时冲突很多，内耗很多，一样性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。 此阶段团队关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。例如：领导问一位新员工，你有何看法？假如新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，或许会得不到确定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多

33、多学习，请领导多指引。此阶段的领导风格要接受限制型，不能放任，目标由领导设定，清晰干脆的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则简洁走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完备，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。 凝合期：起先产生共识与主动参与 经过一段时间的努力，团队成员慢慢了解店长的想法与公司的目标，互相之间也因为熟识而产生默契，对于公司的规则也渐渐了解，违规的事项慢慢削减。这时日常事务都能正常运作，店长不必特别费心，也能维持确定的生产力。但是队员对店长的依靠很重，主要的决策与问题，需要店长的指示才能进行，店长一般特殊辛苦，假如其他事务繁忙，极有可能

34、耽误决策的进度。 在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，假如有新员工进入，必需尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可驾驭的状况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属干脆进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在慢慢授权的过程，要同时维持限制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，协作培训是该阶段的很重要的事情。 激化期：团队成员可以公开发表不同看法 店长努力建立开放的气氛，允许成员提出不同的看法与看法，甚至激励建设性的冲突，目标由店长制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依靠，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承

35、诺，此时期团队成员成为一体，情愿为团队奉献才智，创意源源不断。 这时店长必需创建参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多店长害怕混乱，又重新加以限制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创建力，有效度过难关。此时期是否转型胜利，是能否长远进展的重要关键。 收割期：品尝甜美果实 由于过去的努力，形成强而有力的团队，全部人都有剧烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创建出非凡的成果，并且能以合理的本钱，高度满意客户的需求。 此刻，要运用系统思索，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避开老化。 3团队建设的方法 1、建立良好的人际

36、关系法 人际关系：其目的是保证团队成员可以在一种恳切的个人层次上进行交往。 良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。认为假如人们互相之间能足够了解，将会有效的在一起工作。其基本原则是：开放而公正地对关系、冲突、“地下议程进行探讨，产生互相信任的气氛，并因此建立起有效的团队。 人际关系可以关心团队成员学会如何互相倾听，或者如何了解团队中其他成员的阅历，更好地理解彼此的特性以及彼此进行有效沟通，使人们把其他成员看成是“我们，而不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。 在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段起先进行。 2、进行角色定义 明确每个人对自己的期盼、整个群体的规范以及

37、不同成员所分担的责任 运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则： 1.每个团队成员既担当一项工作，又担当一种团队角色 2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最正确平衡 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力气，以及依据各种相关力气进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的特性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势 3、形成价值观 团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。 价值观是要进展团队成员间的互相理解，但重点是成员对其正在做的

38、事的整体立场，以及他们所实行的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明，由全部参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出奉献，并如何反映团队的共同价值观念的。 建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一样，形成团队共识。 明确 必需明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次探讨。 煽动性价值观 这些观点必需是团队成员信任并且情愿努力工作去实现的。 力所能及可行性 团队共

39、识必需是团队确实能够实现的确定不现实或无法到达的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。 共识共享 全部的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行工作，无法调和基本冲突。 将来潜力 团队共识必需具有在将来进一步进展的实力。拥有固定的无法变更的团队共识是没有意义的，因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新谛视团队共识，以确保它照旧能够适应新的状况和新的环境。 这种团队需要高度的互相理解，因为在不同团队成员间存在很多潜在的看法与行为冲突。 4、任务导向 强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要进展或积累技能或资源。 人际关系、建立共同目标和团队价值观是有

40、效完成任务所必需的工具。 这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做奉献的独特方式。在这一方法中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出奉献。因此，这一方法特别强调团队成员之间的信息沟通。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。 原则： 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2.依据技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以实力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实

41、和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时间 8.利用主动的反馈、承认和嘉奖所带来的力气遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的信念和互相信任，必需能将团队其他人看作是“我们而不是“他们。 4团队领导原则 团队主管是确定团队能否取得胜利的一个有力因素。一支团队假如没有领导，就可能简洁失去方向，并简洁偏离自己的主要目标。一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充溢敌意的领导，不行能统帅一支主动、目标长远的团队的实力。一个专制、独断的领导也是如此。 团队主管的作用主要是为团队供应便利，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。 团队主管的权力包括嘉奖

42、权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是胜利地委派任务的关键。授予权的实质就是在确定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效确实定。 一位优秀的团队领导至少要做好六件事。 1.使团队的目的、目标和方式亲热相关，并且有意义 2.培育团队成员的责任感和信念 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的进展去除障碍 5.为团队中的其他成员创建机会 6.做实际工作 在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管关心解决的困难和问题。 面对困难和问题，首先我们要有的看法是，没有问题是不能解决的。 那什么叫做困难？困难

43、和问题有什么不同？ 困难有三种状况，第一是料想不到，突然出现了没有意料的问题，因此要去解决。 其次是承受不起，比方突然要拿出多少钱，超出你原先的实力范围。 第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。 有了困难以后，如何去解决克服呢？ 克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于担当责任。 到现场 困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或有意的歪曲，或无意的误会，会让你对事情的推断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就特殊重要。 而且，到现场会让销售人员感受的支持和关心。 找出症结 到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很简洁出现

44、使事情更加困难的状况，而使问题更加困难，遇到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破逆境。 专注 专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的心情所困扰，才能快速解决困难。 敢于担当责任 认清主管职责，担当确定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得胜利的转机。 当然，每件事情都可以解决，但也需要你的推断和决策，如何推断与决策，就要从阅历与理论结合来处理人事物。 同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应当得到公司各部门，公司领导层的支持。 确实，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求看法，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更简洁；如何应付任务提出的挑战？ 小组探讨：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？ 发表 总结：假如要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。 第一， 明确的目