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1、高效经理人的8个思维原则原则一：审视自我原则二：好奇求知原则三：抛弃常规原则四：挖掘证据原则五：估量影响原则六：纵观全局原则七：审慎行事原则八：溯本求源原则一：审视自我骄傲自大、自我保护和期待他人认可等自我因素，将阻滞沟通、更新换代机会和妨碍决策，并将最终导致一切努力以浪费时间和精力告终，还会对别人造成伤害。若要改变管理的方式，首先要改变你自已。根据保罗.纳特博士的研究，超过1/3的决策反映了一种只是自已对自已负责的方式。即便是这种负责方式，也只有42%的决策被采纳，而最终可行的寥寥无几。对于决策者，有将近2/3的人在做决定的时候从没有想过是否有其他的选择，即使备选方案已经提供给他们了。那些决
2、策中的60%或者被放弃，或者只用到一部分，或者彻底失败。除非经过认真的有意识的调整，自我很容易膨胀，即使难以察觉。即使拥有最好的目的、才能、天赋、信心、渴望和雄心，有时过分自信、自大和过度狂热，最终转变成一个超级的自我。但是，问题可能非常隐蔽，难以觉察。从许多方面来说，杰克.韦尔奇，通用电气公司（GE）的前任CEO，可以称得上是我们这个时代商业思维的第一人。在他的自传杰克.韦尔奇自传中，他提到他在GE工作时犯的最大错误就是在他“目空一切”的时候决定收购Kiddet Peabody公司这家公司当时是华尔街历史最悠久、最重要的投资银行之一。有两位韦尔奇最信任、最有经验的董事反对这么做，而且这两位董
3、事对金融业的了解比他强，但是韦尔奇的自我了上风，他认为他能办好任何事。最终导致收购变成一场灾难。GE先是缴纳了2600万美元的罚款，后来又发生了3.5亿美元的损失，大大冲减了公司从其他经营领域取得的利润。你怎么知道你是否有该摒弃的自我呢？事实上，自我是可以控制的。只要你能够呼吸，就表明你拥有自我。自我不容易被捕获，需要你仔细关注你和别人的反应。困难在于，自我并不像机器那样可以简单地打开修理，它是智力和情感的机器，需要分拆和调整。正因为自我的复杂性，在自我上有问题的人经常自认为他们在自我上一切正常。无论他们有没有沉迷于自我，即使在他们清醒一些的时候都不会意识到自我的蛛丝马迹。以下是我们总结的处于
4、“自我区域：范围内的人具有一些的时候都不会意识到自我的蛛丝马迹。*你正在展示你的聪明才智。*你不停地寻求他人的认同。*你总为自已辩护。总的来说，如果你意识到你表现出上述几种行为，则应引以为戒（当然，你也可能以为你是世界上最谦逊的人）。当你的自我开始高速膨胀时，即使有人发现一个经营问题，你还是会沉浸在自我才华的陶醉里。你会自认为，“我比他们强。他们需要我的专业能力。我会让他们知道我的厉害。”在别人将情况告诉你时（这意味着你没在听），你会很快予以回应（通常是一通长篇大论），不等他们喘口气，你一下子就单刀直入地插进去，告诉他们你所认为的他们所需要的东西。我们都犯过这种错误（或者经常犯）。一旦自我的警
5、报被拉响，业务交流很快会演变成一场私人问题的独角戏。自我，就会把持想法和信息的所有权，并成为问题症结之所在。这样，就会遭遇进一步证实自我的口头上、精神上和感情上的红灯，而不是新颖、清晰、纯净的商业思维。医治自我的良药就是谦逊。谦逊采用了无知原则：“没有人能全知全能。”你不能，也别假装你能，没有人能假装。我们所有人都对某一些事情知之甚丰，但是我们不会对任何事情都完全了解。这也是迫切需要合作的原因。你也许很有天赋：我们也希望你最终能因为你的才能而成名。但是，首先，你必须把你的才智同无知原则和谦逊相结合，在待人接物中运用自我和谦逊原则。在你努力变得谦逊的过程中，要观察别人的感觉。一个人是否谦逊，不是
6、由自已说了算你需要别人充当镜子来对照。记住，在自我方面有问题的人常常不认为自已有问题。要由你信任的人来帮你“举起镜子：这些人曾经被你的自我所残害，是你行为的活见证，并且愿意告诉你真实的情况。当你去观察别人的感觉，别人也给了你反馈，你很容易变得自我防卫。当你有防卫反应，人们就会后悔告诉你实情了。对于别人主动给你反馈的情形，即使他们是以一种建设性的方式帮助你，你也会把这当成射向你的子弹，错误理解反馈的含义。如果对付自我就是对付你自已，那事情就容易多了。对付其他人的自我也是一个现实的问题，管理别人自我的最好方式就是不要纵容他们。这需要真正的信心以及你对共事的人的真诚关心。你需要创造一个相互尊重的氛围
7、，通过语言来压制自我，鼓励对看法和立场的深刻检验。你从别人说的话开始切入，进行共同探讨。不要针锋相对，不要炫耀高人一筹的逻辑性和才干。当语言被用做自我的武器时，你也能够利用语言去突破自我所试图建立的障碍。下一次你参加会议、电话会议或者战略会议时，要留心听听语言是如何运用的。在入场伊始，一定要先审视一下自已的自我。其实，不仅仅要地开始时审视自我，因为自我还是会悄悄地钻回来，要像打冰球时一样努力地，对着场的挡板必要时对自已小罚两分钟，时时进行审视。当你感觉到自我的存大，就要机智、漂亮地处理它。压制自我并深入钻研，能让你和你的公事有机会获得最佳解决方案，而不是陷入自我的泥沼。只有超越自我，才能得到创
8、造优异业绩的解决方案，所以，拥抱谦逊吧！原则二：好奇求知好奇心能够帮助你有能力去发现新的选择，开阔思路，创立可以直达核心的刨根问底的气氛或文化。好奇心是商业思维的原动力，它推动和激发思想的多样化。突破性的解决方案需要新颖的思路，且好奇心会驱使你不断探索未知。然而，我们头脑里的成见可能会成为我们探索未知、做出非凡决策的障碍。你在激发好奇心并进行刨根问底儿方面的能力，有助于创建一种企业文化，从而鼓励大家提出问题，并鞭策那些不思考的人。伟大的成功人士，不论他们所从事的领域是体育、娱乐，还是商业，没有人缺少好奇心。马莎.斯图尔特（Martha Stewart)和史蒂夫.乔布斯（Steve Jobs)拥
9、有好奇心，弗雷德里克.泰勒、托马斯.爱迪生和阿尔伯特.爱因斯坦更是毋庸置疑地拥有好奇心。商业思维的灵魂是好奇心，不是循规蹈矩、不痛不痒的提问，而是强烈的、永无止境的好奇求知。我们发现，好奇心提出的问题，是一针见血、直达本质的问题，并不是一般的关于事实和数据收集的问题，而是求知发掘出可能性、结果和选择。那些有好奇心的人经常能把握本质，无论什么事情，这代表着一项显而易见的竞争优势。商业思维最基本的一点就是让每个公司的每个人都把这种好奇心用到每件事上。在参与每一个项目时，你都应该“谦卑甚至有些傻乎乎”在开始回答问题之前，不要偷看答案。要在大脑里腾出装载其他信息的空间，以改善和提高你已经知道的东西。因
10、此，暂时把知道的东西放在一边，它们不会跑掉，不会令你产生损失。你所知道的事情可能是你前进的障碍。你可能会奇怪，你对事物的已知怎么会妨碍你对事物的真知呢？不必奇怪。因为，已经知道的东西会同过滤新东西的过滤器，限制你和别人的好奇心。你从经历和学习中获得的知识会导致根深蒂固的信条。一旦你认为你已经了解某件事情了，你实际上很容易陷入一种浅尝辄止的思维状态，认为不再需要慢慢斟酌，提新问题和考虑其他观点。问题就是在这里产生的。当你总是在自己已知的事情里停滞不前，固步自封时，你就失去了自己、你的公司和你的客户取得成功的机会。要保持虚怀若谷，而不要闭目塞听。做一块汲取信息的海绵，时刻来更新自己的知识和经验。而
11、不是任由自己总是抱有成见：新信息会带来风险。当人不愿意敞开心怀和你探讨时，你应该能够察觉出来，并要保持开放的心态。比如，你也许有过这种经历，在你阐述想法的过程中有人摇头表示反对（也许你也这样对待过别人）。当你刚开始解释你的想法，他们马上从你的话语里听到一些与他们“已知”相违背的东西，便自然产生某种反应。他们先入为主，从心态上已经否定了你和你的想法，也不想再探讨下去，他们的肢体语言已经明白告诉：你别说了，没人听了。就此形成定论。通常，新的想法总是被认为同那些已经广为接受的十拿九稳、看起来有道理、合乎常理的想法不一致。别人先入为主的“摇头反对”心态，使你不敢大胆设想、认真观察，加大了（你认为的可能
12、性）与真正的可能性之间的距离，也加大了你认为发生了什么和真正发生了什么之间的距离。这样，对事物已知的一面进行盲目的、不假思索的全盘接受，忽略了事物未知的一面，就有可能丧失了成功的关键。我们所说的事物的未知的一面，并不是指虚无而神秘的领域，而是对事物核心和本质的的把握，以确认你的思维是否完整准确。如果你的思维不完整、不准确，你的行动方案也就不可能完整准确。只有想好，才能做好！行为本身往往难以超越行为背后的思维和思考。如果你不留心，就只会注意和运用你已形成信念的思想，对于一个团队尤为如此。当“毋庸置疑”成为公司的思维定式，那么最终将因为集体思想庸俗而完蛋。那种思想的庸俗就像橙黄色涤纶裤配牛仔夹克一
13、样（我们无意冒犯，如果你的衣着风格真是这样）。思想的懒惰培训了一群克隆人：众口一词，每个人都被洗了脑，想法都一样。智力的多样性，再加上强烈的、永不满足的好奇心，将引致开创性的真知灼见以及吃一堑、长一智的领悟，远远优于某个人封闭地殚精竭虑，即便他是天才。如果你失去了好奇心怎么办，怎样才能重新得到这种乐趣？第一步是要打破常规。没有好奇心的人是不愿意改变日常生活的常规的。还是从日常做起，多多尝试一些不同吧：走一条不同的路线去上班；吃一顿不一样的早餐；在不同的时间起床；走另一扇门；接受一项你以前不会接受的工作；调整频道，听另一个广播电台的节目任何让你觉得新鲜的事，然后记下笔记，搞清楚究竟是什么不同了？
14、在你的能力范围内，你会改变什么？许多人没有采取行动是因为他们沉浸在太多的常规和一致性的重重包围之中。多样化的不同及其产生的变化是好奇心的星星之火。好奇心必须成为制度。在你的头脑、内心以及你所在的公司，它要成为一股活生生的力量。好奇心应该有一个核心。强烈的好奇心是优异业绩的关键。如果你没有无限的好奇心，你在商业思维上就不会那么成功，在其他事情上也一样。好奇心说：“醒醒！”就是这么重要，就是这么不寻常。你需要这种优势，也只有好奇心能让你拥有这种优势。原则三：抛弃常规舍弃那些徒劳无功的解决方案。令人满意的解决方案要切中企业当前存在且需要解决的关键问题的要害。这样，要通过对问题进行明确的描述，抓住需要
15、解决的经营问题的核心，然后再决定把精力集中到少数关键的问题上。一般来说，对企业形成致成致命打击的，通常是它们过多地专注于它们能做什么，而忽略了应该做什么。在电影侏罗纪公园中有一个重要情节：杰夫.戈德布卢姆所扮演数学家兼理论家马尔科姆博士，应邀对侏罗纪公园进行科学的评价。当他与同事们以及公园创始人和建造者约翰.哈蒙德共进晚餐时，哈蒙德开始解释科学史上前所未有的发现。这时，马尔科姆打断了他，说道：“我会告诉你在这里运用的科学力量所存在的问题；实际上，我们无须任何训练便可以获得它。你尽可能地站在巨人的肩膀上，千方百计地追求某些成果，甚至在你真正了解你所拥有的到底是什么之前，就申请专利保护，将它据为已
16、有，实际上是在做无用功。你们科学家总是太全神贯注于你们是否能够做到，以至于无暇考虑是否应该这样做。”当我们应用商业思维进行思考时，侏罗纪公园的问题便迎刃而解了：在所有你能做的事情当中，哪些是你最紧迫的、应该做的几件事？你是否太全神贯注于那些能做的，而没有停下来想想你是否应该做？你能做的不意味着是你应该做的。当你考虑事情时，考虑哪些是你能做的并不会产生任何问题：然而，当它们没有经过充分考察并还在消耗公司资源时，能做的事情便成为危险的麻烦了。能做的事情已经毁掉了很多企业，因为企业的选择是无限的，而资源却是有限的。所以，将所有能做的事情转化为相关的该做的事情，就意味着你做出的决定会产生解决方案(而非
17、事件)，并为你投入的时间、人员和资金带来巨大的回报或效果。这样才能体现投资回报的经济本质。经营可不是单靠理想就能成的事。理想，甚至是那些伟大的想法，尽管非常引人注目和鼓舞人心，却依然可能迅速退出商业舞台只要问问那些新开业旋即倒闭的企业就知道了。经营，并非只是一项工作。在商业领域，没有一项工作不需要投入资金。这并不是说你应该放弃你的任务、想法、才能、创造力、思想自由、愿景或其他别的东西。我们强调的是，除非它们能够产生投资回报了，除非它们能产生效益，否则就是无用的东西。人们常常根据自已的理解和使用自己熟悉的词语来提出“解决方案”。当别人在谈话中运用某些词语，而且这些词语听起来运用得当时，我们就会很
18、容易犯一种想当然的错误：错误地认为他们所采用的这些词语的涵义同我们所理解的涵义完全一样，这是极为危险的。由于盲目地推测，我们会所对某些事物的理解，误认为其他人对此的理解也应当是这样。于是，我们就假定我们知道别人的意思：别人也假定我们知道他们的意思，假定我们知道我们自已的意思。例如，我们曾经同某公司高层管理人员进行了30 分钟的谈话，在他们的言谈话语中，他们说到诸如“更好地与公司愿景保持一致”，“我们看到了外部因素同企业内部业务的融合”之类的词语和短句，这些词语在我们脑中飞来飞去，我们仍然不解其义。我们不得不多次打断询问，“当你说那个词时，是指什么？”事实上，他们在我们的问题之前不得不思考一下，
19、这让我们知道，我们问了一个很好的问题。我们这样做的目的就是想确认，我们对那些语句涵义的理解和他们是一样的。所以，询问这些问题只是帮助他们停下来，并重新思考他们误以为是众所周知的东西。人们在谈论想法和描述解决方案时，通常采用被语言学家称作是总结归纳或高度概括的表达方式，也就是将很多体会和信仰进行某种形式的编码并打包成我们进行交流的词语或者短句。拿冰山为例，词语就像水面上河流着的冰山一角，其更多的涵义或解释则隐藏在水下。但是，人们往往不是潜入水中寻找答案，而是经常相互交流那些表面的能够快速并在头脑中易于理解的东西，人们仅仅探究他们自已的定义，自己的冰山。事实上我们都有过这样的经历。例如，你可能不止
20、一次地参加过这样的会议：在会议上，针对某项议题，每一个人都点头称是，好像他们都已理解并同意。然而会后，当你和同事比较会议记录时，通常会发现彼此之间的会议记录迥然不同。究其原因，在于所有人都用点头方式沟通，给我们造成了一种幻觉，即每个人都采用相同方法阐释信息、都异口同声地表达一致性见解，但是实际上他们根本没有取得真正的相互理解。在沟通过程中，你应该认真聆听人们所采用的关键词语或短句，并仔细询问这些词语对他 们的确切涵义。你会很惊异地发现，他们经常会回过头来重新提出一些有用、有价值的东西，同你以前的字面理解迥然不同。让我们慢下来，聚精会神，认真聆听。千万不要盲目猜测并错过关键的话。商业思维中应遵循
21、的原则是思考你头脑中所形成的问题，随后找到一种高效的询问方式向别人提出问题。即使你可能认为这样做不合适或者令你感到不舒服，但只要你想和同事们密切合作，那就放弃自我，毫不迟疑地去提出问题哟!这样，随着我们不断应用商业思维思考。我们就会知道哪些事情是不能进行猜测的。原则四：挖掘证据 没有证据，就没有做事的根据道理就是这么简单!对需要解决的经营问题和可能存在的商业机会都要通过论证，首先收集相关想法、信息(软证据)，然后通过分析、研究得出可以衡量的、客观的数据(硬证据)。当你向商务人士询问他们做决策的速度时，4/5 的经理人和专业人士会说，在他们所做的决策中，有些是他们迫不得已尽可能以最快的速度做出的
22、决策，因为如果做出决策的速度不够快，就会丧失机会。同样是这些人，他们对自已决策的信心都持有90%的把握，但事实上他们做的决策有一半都失败了。尽管人们做决策的绝对速度有下降的趋势，但是他们仍希望决策速度快于飞行的子弹。为了摆脱对速度的痴迷，首先必须了解比赛的性质。你要知道参加哪种比赛：是短跑，还是马拉松。在你去寻找解决方案之前，应该转换你的头脑，从“就去做吧”的僵化思维转换到“用商业思维去思考”的能动思维。在获取解决方案的过程中，需要有意识地控制速度并求得有效平衡。如果你已经运用商业思维原则去思考，审视完自我，抛弃了常规，并辨别出所有相关问题，那么你的下一步就是获取证据。搜索证据的根本目的，是开
23、拓人们的思路，用证据说话，让人们谈论并相信某件事情是个必须要解决的问题，而且能够证明那个问题的确存在。在你获取证据的时候，千万要记住所有的证据不能一视同仁，它们的重要性也各不相同。当你在最重要的问题上挖掘证据时，一旦你抛弃常规，便会了解到事物发展的过去、现在和将来的各种描述，从而更加胸有成竹地继续对解决方案进行不懈地追求。当你要收集证据时，基本上需要寻找两个层面的证据：*第一层：软证据。描述性的、推断性质的、有轶事特征的、主观的、条件数据。*第二层：硬证据。可度量的、已经证实的、客观的、量化的数据。软证据是主观的、可推断的、有条件限制的，处在事情表层，而硬证据则是量化的、可度量的、已经证实的数
24、据层，是证据的根斟或基础。由于并非所有的证据都具有等同的重要性，所以证据也是分层排列的。第一层的软证据是最容易发现，也是最常见的。大多数人都能够迅速向你提供可靠的软证据，因为这些软证据来自于这些人的人人经验、各自的观察甚至是其部门内部发生的事情；他们也可能通过给你讲故事，或者“道听途说”把软证据告诉你。软证据的标准比较密切配合，允许个人独特观点的存在(经常是这些人自己的意见)；也允许是对事情局部和现实的感觉(根据他们自已的视角)。通常来讲，一定数量和一定质量的软证据将自然而然地把你引向较深层次的硬证据。硬证据是可度量或已被证实的数据，找到它们不是一件轻松的事情，需要一番艰辛和努力。在每一家公司
25、中，总有一些对企业经营至关重要而且可以量化衡量的标准。这些标准可以是人们期望达到的目标，实际上，它们又是可操作的。它们经常出现在公司的战略计划、损益报表或公司计分卡中。硬证据是最强有力的证据，因为它将对公司及人员产生影响。同时，要努力从财务角度阐释清楚公司整体策略和绩效所受到的影响。硬证据通常需要你从多方面发现。例如，你可从埃森哲等咨询公司那里读到一些确凿的、经过深入调查的市场信息；或者，你参加一个行业会议，听到某位主题演讲人引用某些调查报告，如关于工人生产率下降了15%的数据；或者，与遇到同样麻烦的同行聊天，你会从谈话交流中得到一些信息；也许，你可以从订阅的一份通讯或贸易杂志上，从刊登的一些
26、调查结果或数据中获得硬证据。在这里我们可以给一个好消息，每个公司都有某种形式的衡量业务绩效的指标：财务指标、运作指标、员工工作绩效指标、技术或工艺指标、积分卡和客户满意度指标。我们并没有说它们是正确的衡量标准，我们也没有说它们是精确的衡量标准，我们是说我们都拥有这些衡量标准。一旦你听到硬证据，你就要在头脑中拉响 获得可衡量证据的警报。现在你拥有了硬证据，你要把硬证据转化成影响力(希望这种影响力能转化为资金)。转换才能带来人们对解决方案的信任。让我们再次关注前面讨论过的主题：你能做的事情并不意味着你应该做!人们在为获得一项解决方案的投资决策而不断努力地争取着，如争取对新的计算机信息系统、生产设备
27、、新产品投资等等。然而，对新机会做出各种投资决策时感到最困难的是，我们不知道问题究竟有多大、解决问题后产生的财务影响究竟是多少。我们知道资源是有限的，而面临的选择却是无限的，我们必须衡量解决方案是否同企业的战略相匹配，是否能胜过其他的解决方案。如果你在解决方案最终决策者面前，不能清晰地说明白你所提出的解决方案对公司的财务有何影响，那么，你的解决方案就不可能通过，机会当然会落在有清晰投资说明的解决方案上，哪怕是不能向公司提供长期利益的解决方案。原则五：估量影响 如果没有财务影响的正确信息，解决方案的成本通常要比不去解决问题的成本还高。模棱两可的解决方案时时刻刻都会影响到企业的方方面面。如果我们在
28、财务方面没有深厚的功底，那么在财务方面的事情就会令我们作为生意人感到不安，甚至是那些短语(和它们的缩写)看上去也令人生畏计算利息、税项、折旧、摊销前利润(EBITDA)，投资回报(ROI)，资金的时间价值，折现现金流分析，加权平均的资金成本，利润与损失(P&L)等等。从商业思维的角度考虑，我们剥离了某些令人恐惧的财务细节问题，剥离了某些公司理财和会计方面的专业知识。我们关于商业思维财务的研究方法，被我们称为白板或信封背面经济学。白板经济学将教你做的事情教你开始懂得如何而仔细地看待一个问题或机会。如果确实存在一个潜在性的大问题，那么我们就需要更多的时间，从相关人员那里得到精确数字，并从那些认为这
29、些数字有水分的人们那里获取帮助。这样，你就可以进行计算了。在应用白板经济学时，你可以使用的词和短语包括：近似，粗略估计，或多或少，最乐观估计等等。你想知道问题中是否包含了几万、几十万、几百万、几千万、几亿的数字-这些数量级的重要性的先后顺序是什么？解决方案的大小，至少应该与将要解决的问题或机会大小相当。因此，你必须 竭尽全力把所有非财务数字转化成以货币计量的数字。不要因为是数字，仅仅得到一些百分比或比率就浅尝辄止因为你要准备业务报告，你的目标是将业务转变以财务影响进行分析。如果你错过了这种转变，你也会错过如下机会：*了解解决问题或抓住机会将产生的财务影响。*本来是为正确的解决方案投入资金，结果
30、却是投资回报率较差的解决方案反而得到了资金。*取得合理的投资回报率它看起来很难懂，而且不好得到。*思路清晰、论证严密的业务报告，同其他备选方案进行比较。*在基本看法一致的基础上，使人们过成共识。当你将硬证据转化为影响时，它便回答了下面这些问题：*“如果你决定做某事的话，它产生的影响力有多大？”*“如果不解决这些问题的话，你所花费的成本是什么？”*如果问题永远不被解决(最坏的情况)，又将产生什么后果？*如果你绝不采用这个战略，究竟会有什么结果？*如果每件事情都进行得很顺利(最好的情况)，你将得到什么结果？以上问题的答案，能够提供给你是否应该采取行动的依据，也是在所有你能做的事情当中，应该重点关注
31、的(时间，人员和资金)。如果从回报的角度看，某件事不是你所关注的，你就不要去做!如果收益微不足道，几乎无法引起人们的注意和关心，你也不要去操心这件事了!你要视影响力的情况而行动。这些影响力包括：短期影响和长期影响；直接影响和机会影响；有形影响和无形影响。将寻找可衡量数据的意识当作警报并使之成为你神经系统的一个有机组成部分。当你听到或得到一些你可以衡量的事情，而这些事情又与你所希望或者防范的事情直接相关，那么你马上拉响警报，予以重点关注。同时，你可以问以下五个十分重要的问题(或任何能够取得同样效果的问题)，它们将会帮助你把硬证据转化成影响效果：1、你将如何衡量它？2、它现在是什么？3、你希望它是
32、什么？4、差异的价值体现在哪些方面？5、随着时间推移(几个月，几年等恰当的管理区间)，这种差异的价值将体现在哪些方面？假设你有三种想法(项目，提议，商业计划任何三种实际事物都可以)，并且你必须判断哪个是你应该做的并且能够得到最好的投资回报。首先，你计划未来5 年、10 年和15 年的期望收入。你觉得人们会如何得出这些数字呢？他们可能会观察市场规模增长、历史收入增长曲线、营销支出水平、客户需求的预期增长值。即便拥有这些数字，他们仍要竭尽全力，对未来可能发生的事情做出有根据的猜测，而且这就是猜测。下一步，未来5 年、10 年和15 年之后的成本。也许你期待将来一些工艺效率的提高会节约成本，或者成本
33、也会有潜在提高的可能，等等。这又是一个猜测。到目前为止，我们所拥有的数字确实都是核心的、精确的，对吗？(如果你正在犹豫的话，答案就是不是。)接下来，你只要简简单单地将估计的成本从估计的收入中减掉，那么你就得到一个表示毛利或毛利润的新数字。然后，你将这些利润除以加权平均的资本成本(这是另一个预测，没有人知道实际的数字是多少)。综上，你对收入进行了一连串的猜测，然后减掉一连串对成本的估算，再用猜测的加权平均资本成本去除这个数字，那么最后你便得到了净现值。当你看着这些数字，那么将会发生什么？你将会改变你的推测，修改你的假设!通常你会把它们变成你认为合情合理的程度。当你挖掘一个问题或抓住一个机会时，估
34、量影响将为你提供一组具体财务数字以评估解决方案的价值。你对正在解决的事情如何适应公司整体利益的理解程度，决定了你的最终解决方案是否有助于公司整体目标的实现，是否能同其他部门和其他人员的目标紧密结合在一起，是实现公司整体利益，而并非只是某一部门的局部利益。原则六：纵观全局 对于公司的问题和机遇，要放宽眼界和思路，不仅考虑对财务的影响，还要全面了解并确认哪些人或事将受到影响。你，同世界上的其他商业人士一样，由于经常使用工作范围内的特有语言或你的角色比较独立，在彼此之间的沟通上会受到限制；而且也经常会由于学位、证书和工作区域不同而隔离开来。然而，至关重要的是，你要考虑哪些人或事正在受到当前事情的潜在
35、影响。聪明的人力资源部员工都知道自己那一摊子事情无非是招聘、培训、企业文化、劳动法、发展才能等类似的事情。他们对所有知名人力资源人士发表的关于人力资源的最新思想及创新行动都很了解。很显然，他们提出的方案往往是站在人力资源的角度。所以，如果你仅仅盯着你那一摊事，那么你看不到事情的全貌。由于你的思维方式与你周围人的思维方式一样，而且只是按照你们自已的想法去行事，因此你的团队就形成自己的秘密语言，没有人能真正理解你们。你们的解决方案只能是满足你们自已的要求，而不是别人的要求。如果你对别人所下的成功定义不了解，另然你会得到结果，但这可能是你自已想要的结果，并不是其他人想要的或需要的结果。这种从部门站位
36、角度考虑的假设认为：这仅仅是某一部门的问题，并不会影响到其他人(这样想是错误的)；或者，你可能感觉自己比其他人更清楚，而且每个人都将知道-毕竟对人力资源部门来讲是好事的(这有可能是你偏爱的部门，也许就是你的部门)对别人来说也是好事。进行孤立和封闭思考的人，不会从全局出发，这是种局部站位思考方式，并不是商业思维。商业思维可以用来克服这种局部站位的倾向，但这种倾向决不是人们有意识地去损害或忽略他人。局部站位的人们透过已经聚焦的业务镜头去观察事物，在聚焦时他们只是取了一部分最酷的影像，这样他们的视角变窄了，看不到他们部门以外的事情了。所以，对他们来说需要两种镜头，即用于看部门内部的近镜头，和用于看公
37、司整体业务的广角镜头。作为一个商业人士，你不能仅仅关心你自已的业务，更要关心整个业务全局。局部站位的思维(管理层思维、市场营销思维、销售思维、人力资源思维、研发思维、财务思维)，没有从商业思维的角度出发，而把人员、问题、机会以及最终解决方案割裂开来。有些时候，即便是最好的想法，如果人们总是从自己部门的角度出发，最后也将造成对整个部门的失明。局部站位思考会导致下列问题：*解决方案仅仅服务于为数不多的局部人员而非整个公司。*问题的解决方案在战略上不能同公司倡导的事情相匹配。*在权衡你的优先问题时与公司其他优先问题相混淆。*忽略整体影响。*“了解”了一些无须解决的问题(某个部门的收获可能会给其他部门
38、带来痛苦)。如果你从来没有同那些正在受到问题影响的人进行过谈话，那么，你很难，甚至根本不可能找到或提出一个完美的解决方案。只有运用商业思维后，你才能发现问题的所在。总之，如果你能更好地纵观全局，你就更有可能找到一种真正造福整个公司并且可持续的解决方案。图向我们展示了纵观全局的全景图。当你纵观全局时，需要弄清楚解决方案是如何同公司的目标、愿景和关键战略相联系的。还要了解公司中现在正在发生什么事，它们是如何影响公司每一个决策的。纵观全局的原则提醒你要考虑公司内正在(或可能)发生的其他事情，无论你拿出什么样的解决方案，都应当和大局相匹配。在获取解决方案的过程中，你的同事或许会认为解决方案的影响效果很
39、小。相反，你却认为效果要远远高于你的同事的想象。有可能你拥有的专业知识他们没有，他们也不知道什么是自己所欠缺的。这时候，你应当做的就是向他们展示你认为们们缺少的信息。下面是一个非常好的案例：假设你正在考察公司呼叫中心的运作情况，并且发现其中一个呼叫中心有40%的离职率，而你恰巧知道行业离职率标准是20%。所以，为准备分析报告，你运用了以下的商业思维：商业思维：如果行业标准真的是20%，那么我们的离职率高出20%将会有哪些影响？同事：我不认为这是件大事。做这行做久了的人都会变得愤世嫉俗、牢骚满腹，而且工资要求也变得很高。新来的人工资低、更有干劲。事实上，我们倒是很愿意看到有40%的离职率。商业思
40、维：噢，你们可能是对的。你是否介意我根据自已的经验问你几个问题？接下来，你可以问问他们对下面问题的看法，或者告诉他们人员流动的真实成本。*声誉。因为员工流失过高造成的公司声誉不良，所以雇佣高级人才是不是变得更难？*较低的客户满意度。客户是否会厌烦同一个不了解赔偿政策的新人打交道？*生产率下降。是不是有经验的工人越来越少？多面手越来越少？*雇佣成本增加。付给聘用代理机构的成本和公司的时间成本是多少？由于你提出了切中要害的问题并采取了恰当的提问方式，人们可能会改变自己的看法。同时，你也可能有机会帮助公司找到真正的解决方案，而且其他部门也可以从解决方案中获益。原则七：审慎行事 任何解决方案在执行过程
41、中都存在着障碍。如果问题或者机会都像你想象的那么大，以前是什么原因妨碍别人没有做成事呢？在将来会有什么问题(或者谁)阻碍你有所作为呢？当你在驾车时，尤其是当你急着赶赴一个重要地方的途中，遇到黄灯时你会怎么做？如果你和大多数人一样，你可能会加速，闯过去。黄灯已经成一个普遍的加速信号!不幸的是，很多人在商业经营上也这么做。在他们听到令其担心的事，预见到不好的结果，或者感觉到问题越来越严重时，他们会迅速采取行动，逃避可能给自己带来大麻烦的困难；同样当他们看到一个有利可图的信号时，他们也会毫不犹豫地采取加速手段，获取利益。其实，他们最担心害怕的是黄灯变成红灯。商业经验已经使他们相信，如果碰到红灯那就意
42、味着失败。所以当他们看到黄灯时，他们会紧闭眼睛，使劲加油，希望可以侥幸闯过去。如果你看到黄灯时不能减速和谨慎行事，那么你就很难做到面对现实，无论是对自已、对别人还是对事业。商业思维要求你必须面对现实，如果问题的出现是必然的，则迟早采取接受的态度，越早越好，不要因逃避不可避免的现实而浪费时间。虽然理智上人们明白这个道理，但在感情上还是难以接受。如果问题真是如此严重或者这是千载难逢的机会，那么以前我们为什么会失败？我们未来会遇到哪些障碍呢？以下三个建议可以有效地帮助你推敲黄灯信号：*红灯并不意味着失败。真正的失败是令红灯所造成的损失不必要地扩大(如在早期已经遇到红灯的项目上投入更多的时间、金钱和公
43、司资源)。*当你遇到黄灯时，请减速慢行。无论看到、听到和感觉到黄灯的存在，都要想方设法，机智巧妙地把它表达出来。*把黄灯转变成红灯或绿灯时。通常，别人解决问题的方式方法可能不如你，但是一旦他们能解决问题，你就很难说服他们接受你的方案。在与人交谈中，别人会有意无意地用各种方式向你发出信息，向你传递他们的感受、想法等等。通过观察交谈对象的语音语调、节奏韵律、表情手势，可以很容易捕获这些信息。所以，要具有敏锐的洞察力，准确地把握这些信息，因为这些信息常常提示你：你们谈话中碰到了黄灯，要引起注意。即使你对黄灯视而不见，黄灯依然会遵循它的规律：它们变成红灯，而你将不得不停来。如果你继续往前冲，前面可能会
44、有各种各样的意外和风险等着你。我们要么面对它，要么干脆放弃，对黄灯视而不见是一种冒险，而冒险不是我们的本意。如果你得出结论，这个问题或机会所造成的影响会很大，那么你就应该问自己：“为什么以前没有成功地解决这个问题？”这是一个黄灯信号，你需要审慎核查，找出原因。如果这是一个新机会，你应该追问自己：“我们前进过程中将会遇到的障碍是什么？”问题的答案能够提供非常有价值的深刻见地。但是出于各种各样的原因，这样的疑问总是没有被提出来。也许，你是出于某种程度的担心，担心你将会真的遇到一些难以解决的问题，并且你的一切努力和想法都将付诸东流。相信我们，如果你提出疑问，失败的概率将会降低很多。黄灯可以帮助发掘出
45、过去曾经存在，但现在已经消失的障碍。很好!以前没有预算安排，而现在你有了；以前没有得到上司的批准，现在你有了；以前无关紧要的事情，现在已经举足轻重。如果不去审视黄灯，那些在过去阻碍我们前进的绊脚石，现在仍将是阻止我们成功的障碍。例如：*我们不能获得充足的预算。*我们得不到高层管理人员的参与和支持。*存在利益冲突的XYZ 集团想要阻止这个项目。*政治卷入。*形势错综复杂。*重要性较弱，还有更重要和紧迫的事情。如果是这样，那么你从中知道两件事：第一，这个项目的影响很大；第二，确实存在一些事情，并将妨碍你完成这个项目。你问你自已“这次同上次比有什么不 同？”如果没有什么不同，那么遇到的问题会有什么不
46、同。至关重要的一点，过去除非你的事情将来可能再次成为你的阻碍。碰到其中一个障碍，也就是碰到了一个黄灯。你可以这样说：有件事情我很担心。看起来即使我们提出最好的解决方案，即使它也能够实现我们期望的结果，这个解决方案也不会被采纳。因为政治因素在过去曾经扼杀了这个解决方案，这次也将如此。你认为我们该怎么做呢？你知道这是个很有影响的项目，除非你能消除所有这些障碍，否则就不能做出最好的业务决策。如果这些障碍不能被清除，那么能不能控制或者绕过它们？如果不能，你还想继续这个项目吗？肯定不会!因为你会遇到太多困难，他们不会选择你的解决方案，或者即使选择了你的解决方案，实施起来也可能很困难。如果你不去寻找产生问
47、题的本质原因，那么任何用以解决问题的行动就如同用止痛药去医治所有疾病，而不是对症下药、解决根本：虽然你知道疾病对于身体的影响，但是由于不知道导致疾病的原因或者不知道病根到底在哪里，因此止痛药只是帮助你缓解疼痛，掩盖了疾病本质，而实际上你的疾病还在，并且愈发严重。只有找出根本原因，你才能挖掘出问题表象下面所隐藏的本质理由，从而确保你能够标本兼治地解决问题，而不仅仅是清扫表面问题。原则八：溯本求源 透过问题的表象挖掘潜在的原因。一定要针对问题的根源而不是表象着手。要问为什么？找出问题的原因是一门博大精深的艺术，尤其是对于非实体的事物，不像探究摇摇欲坠的房屋那样简单。现实世界的商业运作需要聪明、经验
48、丰富的人，需要不断地灵活调整公司的战略和组织机制，更何况还要快速的反应。商业活动与反应不一样。化学反应只要把反应物放在一起，观察它们的作用就可以看到结果。商业活动的复杂性在于，你要有充足的证据和竞争力去证明和效力去证明你的行动方案可行后，(我们建议)你才能着手去查找问题的原因。如果你逃避查找问题的原因，你可能会：*选择和采用错误的解决方案。*导致其他问题。*幻想问题会自行解决，实际恰恰相反。*浪费真正的解决方案所需的时间，金钱和人力资源。仅仅简单地去问“为什么”并不能使问题变得容易解决。人们所提供的信息却可能是基于数据、客户的反馈、所做的调查和研究，或是仅仅基于一个判断，有时候他们的看法也许还
49、是错的。你的目的并不是找出过失，而是去寻找会发生这一切的原因：是什么导致了问题的发生？你有责任让他们感觉舒服，让他们觉得你是在帮助他们寻找原因。如果不问“为什么”，问题不可能得到真正的解决。多年前，美国公园及娱乐处得知位于华盛顿特区的杰斐逊纪念堂存在一个问题。由于纪念堂的石头腐蚀得很厉害，使得维护人员大伤脑筋。同时，游客们也抱怨纪念堂长久失修，没有得到有关部门的重社。下面是当时的问题清单：*石头被腐蚀*游客抱怨*维护人员花大量的时间清洁*纪念堂的外观达不到标准*清洁成本在上升 想象一下如果你是主管，你会怎样处理呢？答案可能很明显：更换石头。毕竟纪念堂建于1943 年，该是整个它的时候了。但是当
50、问到为什么石头会被腐蚀，你会发现可能是由于维护人员过于频繁地清洁石头。这时你可能有一系列的方案去解决这个问题：*使用磨损小的清洁剂*使用温和的化学剂*更换新的石头，以降低清洁频率*不做什么，只是向游客解释这是一个老的建筑 便是同时你发现其他用同样石头建成的纪念堂没有被腐蚀，或不需要如此频繁的清洁，所以你会问：“为什么我们一直在清理杰斐逊纪念堂？”答案是什么？是那些经常光临纪念堂的鸽子们留下了太多粪便。那么去掉鸽子，对吗？或者，你问：“为什么有这么多的鸽子来这里？”因为这时有大量的蜘蛛可供它们觅食。调查到这里你可能会尝试一种解决办法。你问自己：“为什么我要雇这么多人？难道他们就不能解决问题吗？看