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1、绩效基本概念（认知）绩效绩效的基本含义与指标绩效基本特征绩效功能绩效含义与指标绩效一个永恒的话题！绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效是可以衡量的吗？是否有什么可以用来预测绩效？对绩效的考核是有价值的吗？为什么绩效考核总是要面对种种问题与冲突？有了绩效考核就能保证组织实现目标吗？员工的工作态度与绩任心会影响绩效吗？如何科学的运用绩效考核的结果？如何才能改进与提高员工的绩效？绩效是什么亚理士多德说过，世上最难的莫过下定义了绩效是一个多维建构的，观察和测量的的角度不同，其结果也不同。从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标在各层面上的有效输出，包括个人绩效与组织绩效。从经济学的角度：绩
2、效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，绩效员工对组织的承诺，薪酬则是组织对员工的承诺。从社会学的角度：绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的职责。绩效的含义是发展的目前对绩效的界定有三种：绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。绩效是行为绩效不再是对过去的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质，关注未来的发展。绩效是行为的依据是什么？许多工作结果并非行为所致，右能会受与工作无关因素的影响；员工没有平等完成工作的机会，而且在工作中的表现不定期一定都与工作任务有关；过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠，不当强调结果可能
3、会在工作要求上误导员工。绩效是员工潜能与绩效的关系随知识性工作与知识型员工对组织绩效影响不断增强，许多企业将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围，对绩效问题的研究不再是对过去的重视，而是更加关注员工的潜能，更重视素质与绩效的关系绩效是什么呢？绩效就是完成工作任务；生产线，体力工作类型绩效就是工作结果与产出：（责任、目标、指标、任务、关键绩效指标）绩效就是行为：绩效是结果与过程的统一体（结果（做什么）+行为（如何做）=高绩效）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）结果绩效与过程绩效比较比较优点缺点注重结果产出鼓励产出员工有成就感在未见结果前难发现不正当行为当出现责任人不能控制的因素
4、时无法评价不能指导员工短期效益注重过程/行为有利员工指导成功创新者不利过分强调工作步骤与方法有时忽视工作结果对结果绩效与过程绩效应用不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一高速发展的企业或行业，一般重视结果；发展相对平稳的企业或行业，更注重过程强调反应迅速，注重灵活创新工作文化的企业一般注重结果；而强调流程、规范、规章，注重规则工作文化的企业更强调过程具体到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。绩效定义对照表绩效含义适用对象企业阶段工作任务体力劳动者事务性或例行性工作员工结果或产出高层管理者销售
5、等可量化的工作高速发展的成长型企业，强调快速，灵活，创新企业行为基层工作员工成熟型企业，强调流程规范规则的企业结果过程（行为或素质）普遍适用各类人员做什么能做什么知识员工，如研人员绩效指标与绩效标准绩效可以是过程，也可以是结果，也可能是二者结合，但不管如何界定绩效，绩效都要是可以理解的、可以衡量的和可以控制的，否则绩效对组织就没有意义。只有当绩效是可衡量与可控制的，才可以设置绩效指标与绩效标准。指标与标准：指标是从哪些方面来对工作产出进行衡量与评估。而标准是在指标上分别要达到的水平。对数量化的指标设置标准往往是一个范围，对非数量化指标通常要从目标角度了解要达到什么程度。指标与标准例子工作产出指
6、标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额2025万税前利润率 18%22%新产品设计质量上级评估：创新性体现公司形象至少有三种产品与对手不同使用高质量的材料恰当的色和样式体现公司形象基本标准与卓越标准基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的水平，对员工通过努力是可以达到的，对职位而言是可以有限描述的。卓越标准：是指对被评估对象未要求但可以达到的绩效水平。如打字员基本标准：速度不低于100字/分；版式与字体符合要求；无文字与标点错误；卓越标准：提供美观节约纸的版面设置；主动纠正原文中的错误字设计绩效标准要注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性绩效标准的衡量
7、绩效标准化的衡量是对绩效指标达到程度的描述，一般采用量化与非量化两种方式。描述性指标标准：(分整体描述与要素描述）是针对某一特定要素进行划分量化指标标准：量化指标是最能够描述状态的考核指标，广泛用于生产、营销、成本、质量等领域。量化指标标准的设计需要考虑两方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的级差基准点位置：是预期的标准的位置，而不是考核中的“中”的位置，但可以高也可以低基准点基准点绩效标准的衡量案例一：图例：武汉大学成绩评定等级039 E4059 D6074 C7584 B85及以上 A问问大家，标尺是等距等差的吗？绩效标准呢？标尺是分数，这里的标尺是等距等差的但是绩效标准不是等距等
8、差的：从绩效标准E的距离是39分间距，而D是19分，而C的绩效标准的差距是14分的间距，而B是9分为什么？这反映了一个现象，即一般在设置指标标准的时候，60分以上（基准点）的上行差距越来越小，下行差距越来越大。这是因为，从绩效标准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降，所以间距越来越小，而基准点以下，人们努力的边际效益比较大 基准点基准点绩效标准案例二：有的时候，为了控制员工的绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距减少。例如，销售总量的评估等级为7级，以85000吨为4级，也就是基准点，每增加3，提升一个等级，每减少2，降低一个等级。那么请问大家
9、，以基准点为起点，你的绩效等级是提升的容易还是降低的容易？那么这样就督促员工的绩效不能低于基准点，不然很容易就被降到下一级。同时我们看到，要想提升等级很难，为什么？因为本来要想达到基准点以上的绩效会越来越难，边际努力的效果会越来越差，但是等级的间距没有减少反而增加，那么要想达到就越来越难，因此，这样，从控制的角度，就使拿到高等级的绩效评估的人数比较少。为什么要控制呢？经济学有一个原理，越是稀缺的东西就越是珍贵 描述性标准可分为整体判断描述与分要素描述如整体判断描述绩效等级描述状态勉强在职时间应该有更好的表现无能造成对其它人士气的影响对工作无兴趣，或做其它的工作会更好影响了其它人的工作有它会影响
10、整体部门工作连续出错普通工作达到基本要求需要督促有的人能干做事完整，让人满意很少听到对他的埋怨可嘉对困难工作仍的超要求的表现做事完美地常超目标优秀公认工作方面专家有较高职位空时是首选工作不需要督导分要素描述分要素描述项目评价等级定义计划与组织管理定义：有效利用人财物，计划性安排与组织工作缺乏预先制定计划，解决问题准备不够有计划但不系统，导致工作执行不利能有效的计划与组织下属工作对工作执行中的问题有预案，并组织实施具有系统准确迅速解决问题的工作行为特长，并有效进行工作分解，以较好方式达到成工作目标目标管理制定工作目标，制定合理的工作行为规范与行为标准管理控制组织协调各种关系，领导实现目标管理决策
11、设计决策方案并对方案进行评估以适当方式行动沟通合作交流沟通，与人合作无分级考核评定项目评分项目评分对他的成绩你是如何看的？你认为在从事同样工作的人中，他如何？对他的工作情况如何看？对他的能力大小如何评估？得分绩效标准的衡量绩效标准化的衡量是对绩效指标达到程度的描述，一般采用量化与非量化两种方式。描述性指标标准：是针对某一特定要素进行划分量化指标标准：量化指标是最能够描述状态的考核指标，广泛用于生产、营销、成本、质量等领域。量化指标标准的设计需要考虑两方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的级差基准点位置：是预期的标准的位置，而不是考核中的“中”的位置基准点基准点量化指标标准对能量化的工作
12、要尽量量化考核，量化指标设计一般要考虑两个方面：一是指标标准的基本点，二是等级间的差距基准点的位置本质上是我们期望达到标准的位置，不是考核时“中”的位置，有些指标基准点可能是最高级如火灾等重大事事故指标标准等级级差在指标等级级差方面有两种差异，一是尺度本身的差异，一是每个尺度差所对应的绩效差异，但实际是这两种差异是结合一起来描述状态差异的。尺度差异是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。绩效差异做成等差或是不等差，为什么？等距等差54321不等距等差等距不等差107531一般而言，指般而言，指标上行差距越标上行差距越来越小，指标来越小，指标下行差距越来下行差距越来越大越大高绩效与组织文
13、化良好的企业文化对员工绩效推动作用；导向组织目标与个目标的一致；营造向上工作氛围。高绩效的文化支持系统如何？奖惩分明，创造公平的考核环境，一种主动沟通氛围；鼓励学习，为员工提供学习、培训机会，主动提高员工素质；创造良性竞争工作氛围；工作丰富化文化；提倡多变，鼓励承担责任；高高素质员工提供发展机会和有吸引力的工作环境与条件；绩效的基本特征绩效主要包括三方面的主要特征：多因性、多维性与动态性多因性。绩效的多因性是指绩效的优劣受到主、客观多种因素影响。具体而言，主要有员工的技能、激励、环境与机会这四种影响因素 绩效内因外因技能激励环境机会多维性。绩效的多维性是指绩效可以分解为多个维度，在考核员工绩效时要从不同的维度来全面考核绩效 动态性。绩效的动态性是指绩效是不断变化的，绩效好与差会随很多内外因素而发生改变，绩效差的可能改进转好，绩效好的可能逐渐变差。因此，管理者要以发展的眼光来看待员工的绩效。