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1、绩效管理基本概念绩效管理基本概念第1页，此课件共76页哦自上而下的推动自上而下的推动由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第2页，此课件共76页哦 尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。“这是造就一个卓越企业的全部秘密”实施中
2、实施中持之以恒持之以恒杰克韦尔奇自传第3页，此课件共76页哦绩效是什么？绩效是什么？第4页，此课件共76页哦绩效的含义绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是
3、个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？第5页，此课件共76页哦结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。第6页
4、，此课件共76页哦2）行为论强调：）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为
5、最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。第7页，此课件共76页哦按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法q按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法应用于品质主导型考评应用于品质主导型考评衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。q量表评定法量表评定法就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。q混合标准尺度法混合标准尺度法考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三
6、个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。尺度。q书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。并对员工的发展提出建议。第8页，此课件共76页哦考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得
7、个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较第9页，此课件共76页哦量表评定法举例量表评定法举例1、工作质量评定、工作质量评定低低高高工作绩效维度绩效等级一贯优良有时优良总属中等从来不好工作质量成品率外观2、工作质量评定、工作质量评定1 2 3 4 56 7 8 9 1011 12 13 14 1516 17 18 19 2021 22 23 24 25低劣较差中等较优优秀3、方法方法三第10页，此课件共76页哦混合标准尺度法举例混合标准尺度法举例序号典型绩效表现评制符号1有正常自信
8、，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应9汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量第11页，此课件共76页哦混合标准尺度法
9、举例标准尺度法举例可能几种分数组合好-0+中-0+差0+评分规则评分规则例如，某一职员在这例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为：条陈述句的考评中获分依次为：1 0；2 +；3 ；4 ；5 ；6 ；7 0；8 ；9 第12页，此课件共76页哦行为观察量表法（行为观察评价法）是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表
10、有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效或者会被认为是无效绩效)的所有必要的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4 4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的的4 4种不同绩效水平，而是会用上种不同绩效水平，而是会用上1515种行为。种行为。第13页，此课件共76页哦行为定点量表法（行为锚定等级评定法）行为定点量表法（行为锚定等级评定法）是建立在关键事件
11、法基础之上的。选择确实可以区分员工的是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为关键工作行为，并为每种行为赋值赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。评定量表，称为行为定点量表。设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、
12、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。第14页，此课件共76页哦硬性分配法（强制分布法）硬性分配法（强制分布法）强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物按照事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不
13、同种类之中去。好的各种不同种类之中去。第15页，此课件共76页哦实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”第16页，此课件共76页哦绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能
14、力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度第17页，此课件共76页哦结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式第18
15、页，此课件共76页哦结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员第19页，此课件共76页哦 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为
16、目标(Competency)Competency)-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作第20页，此课件共76页哦4）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生第21页，此课件共76页哦绩效的性质绩效的性质多因性：绩效的
17、优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效能；客观因素：环境、机会。绩效f(激励、技能、环境、机会激励、技能、环境、机会)多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变
18、差。效好的员工可能退步变差。第22页，此课件共76页哦目录目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立第23页，此课件共76页哦人力资源部没事找的茬人力资源部没事找的茬恼人的名额让我决策难恼人的名额让我决策难没有客观依据没有客观依据烦自己心太软烦自己心太软恨别人不公平恨别人不公平。不，不要考核，绩效考核有点烦！不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！有点烦！第24页，此课件共76页哦绩效管理不是绩效管理不是u u为了拉开收入差距为了拉开收入差距为了拉开收入差距为了拉开收入差距u u寻找员工错误，为动态管理提供依据寻找员工错误，为动态管理提供依据寻找员工错误，为动态管理提供依据寻找员工错误，为动
19、态管理提供依据u u迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒u u只是人力资源部的工作只是人力资源部的工作只是人力资源部的工作只是人力资源部的工作u u只在绩效低下时使用的只在绩效低下时使用的只在绩效低下时使用的只在绩效低下时使用的“灵丹妙药灵丹妙药灵丹妙药灵丹妙药”u u绩效管理会流于形式绩效管理会流于形式绩效管理会流于形式绩效管理会流于形式u u绩效管理会大大增加管理成本绩效管理会大大增加管理成本绩效管理会大大增加管理成本绩效管理会大大增加管理成本南京南京第25页，此课件共76页哦绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是公司战略得以实施
20、的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。略以及目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包
21、括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第26页，此课件共76页哦绩效管理的意义绩效管理的意义q组织的运转正常吗？哪些正常，那些组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？哪些方面有欠缺？如何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对提升每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们的效率将一样，我们的效率将大大提高？大大提高？q我对每个人都满怀希望
22、，如何才能让我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个人我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？想不明白如何做，做到什么程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？什么哪？q我需要知道我有什
23、么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑第27页，此课件共76页哦战略绩效管理的概念模型战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定计划制定计划确定目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标 作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预算控制线波动范围易波动范围为基础的异常推拉组合预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和波动范围为基础短期和长期成分第28页，此课件共76页哦战略绩效管理的基本过程战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门
24、目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和战略公司的使命和战略是出发点，使命与战略要是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、分别转化成企业战略目标、业务单位目业务单位目 标和运营目标和运营目标，形成相关的标，形成相关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业务战略目标、业务单位目标和运营目标被转单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，目目标及个人
25、能力指标，形成岗位的形成岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工作后，员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定的，员工要与上级一起确定更正行动更正行动第四步第四步 年度绩效评估对年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员员工实施奖励并确定员工下一年度的工下一年度的KPI指标。指标。第29页，此课件共76页哦 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩
26、效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义第30页，此课件共76页哦有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个
27、循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。第31页，此课件共76页哦绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录第32页，此课件共76页哦绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方
28、向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈第33页，此课件共76页哦绩效管理的流程和步骤绩效管理的流程和步骤岗位职责明确岗位职责明确制定个人工作计划制定个人工作计划制定个人发展计划制定个人发展计划定期考核定期考核指导与反馈指导与反馈年度考核年度考核考核结果讨论考核结果讨论年终奖励年终奖励第34页，此课件共76页哦评价开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统绩效管理循环系统 目标计划第35页，此课件共76页哦绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管
29、理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型程序模型A A第36页，此课件共76页哦实施绩效管理大体有五个主要步骤总体可归纳为三个体系2.2.建立业绩指标建立业绩指标3.3.设定业绩目标设定业绩目标4.4.进行业绩评估进行业绩评估5.5.按评估结果与激励政按评估结果与激励政策挂钩策挂钩1.1.诊断定位诊断定位 指标体系指标体系评价运作体系评价运作体系绩效激励体系绩效激励体系绩效绩效管理管理体系体系第37页，此课件共76页哦绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录第38页，此课件共76页哦绩效管理体系建立的基本原则绩效管理体系建立的基本原则公开与开放公开与开放可行性与
30、实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反馈与修订反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方
31、法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不同岗位、业务特点，第39页，此课件共76页哦绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标企业战略目标职位评估职位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标管理工作分析第40页，此课件共76页哦绩效管理流程初步设计绩效管理流程初步设计业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会（部门经理）（部门经理）
32、部门周例会部门周例会（员工）（员工）部门季度考核部门季度考核周工作计划考核周工作计划考核员工季度考核员工季度考核工作计划完成工作计划完成+岗位岗位KPI周工作计划周工作计划考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核员工年度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核季度激励季度激励年度激励年度激励第41页，此课件共76页哦绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考
33、核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能能力力指指标标态态度度指指标标业业绩绩KPI工工作作计计划划指指标标任务任务业绩指标部部门门考考核核指指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核第42页，此课件共76页哦绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施
34、1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤第43页，此课件共76页哦q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的问题；的问题；qKPIKPI指标的四个纬度：时限、指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；数量、质量和成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解解决决“怎怎样样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基本
35、基本标标准准：多多数数人人能能够够达到，客户要求的程度；达到，客户要求的程度；q 卓卓越越标标准准：少少部部分分人人达达到到，超出客户要求的程度；超出客户要求的程度；步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观察；指标是否可以证明和观察；q指标综合是否能结识被评指标综合是否能结识被评估者估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确
36、定工作产出、体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估建立评估指标指标、设定评估标准、审核关键业绩指标、设定评估标准、审核关键业绩指标第44页，此课件共76页哦绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈绩效
37、实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤骤第45页，此课件共76页哦计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理的生命线：双向沟通第46页，此课件共76页哦 1 1、确定年度、确定年度、确定年度、确定年度KPIKPI指标沟通指标沟通指标沟通指标沟通每年根据集团公司业绩
38、承包合同、公司重点工作等确定公司KPI，委员会应与各部门（单位）进行充分的双向沟通，在达成共识的基础上签定业绩合同。2 2、制定计划沟通、制定计划沟通、制定计划沟通、制定计划沟通 日常绩效管理应该坚持日记录、周控制、月考评，各级组长在确定分工或工作计划（日或周、月）前，应就计划的指标项目、每项指标的具体标准等与下属进行沟通 3 3、考评沟通、考评沟通、考评沟通、考评沟通 各级组长在正式绩效考评结果公布时，应与下属进行正式沟通，并进行正式的记录，形成员工绩效沟通分析表第47页，此课件共76页哦绩效沟通的功能绩效沟通的功能对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力，及时有
39、效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。
40、及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。式。第48页，此课件共76页哦 4 4、月度绩效沟通会议、月度绩效沟通会议、月度绩效沟通会议、月度绩效沟通会议 对月度绩效考评，变过去的月度例会为绩效评估沟通会议，每次指定若干部门（单位），进行委员会集体沟通，形成正式的会议纪要 7 7、绩效管理申诉沟通、绩效管理申诉沟通、绩效管理申诉沟通、绩效管理申诉沟通 在绩效管理过程中，员工有不同意见，通过与组长
41、沟通不能达成共识的，有权进行申诉。除正式沟通制度外，公司鼓励非正式沟通和交流。主管应追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间出现的偏差，帮助寻找问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现5 5、中期述职、中期述职、中期述职、中期述职 年中，中层干部、班组长结合本部门（班组）工作，进行中期述职，直接主管或委员会就述职情况进行正式沟通，在沟通的基础上，修改、完善，形成正式中期述职报告6 6、年度经营业绩分析与评议沟通、年度经营业绩分析与评议沟通、年度经营业绩分析与评议沟通、年度经营业绩分析与评议沟通 年初，公司召开经营业绩分析会，对上一会计年度KPI完成情况进行分析，依据层
42、层签订的业绩承包合同，分系统、按部门（单位）进行集体的沟通，形成年度绩效改进意见书。对中层干部进行年度评议，公司分别就评议结果与有关人员进行沟通，发现素质和能力短板，指明改进方向第49页，此课件共76页哦绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改
43、进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程第50页，此课件共76页哦怎样做好绩效面谈怎样做好绩效面谈温馨温馨TIPS常见的绩效面谈误区常见的绩效面谈误区1998年12月l考核标准本身模糊造成面谈中起争执l有的主管要么喜欢扮演审判官的角色，批评下属的不足
44、；要么包办谈话，下属只是听众的角色。l有的主管老好人倾向严重，怕得罪人l有的主管以个人好恶作为评判标准l面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见l员工抵制面谈，或大发抱怨或保持沉默第51页，此课件共76页哦反馈要具体“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”反馈要具体反馈要具体反馈要具体反馈要具体给予反馈时给予反馈时给予反馈时给予反馈时第52页，此课件共76页哦张华，你在上次会议上的发言效果张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言可别再搞砸
45、了。不好，这次发言可别再搞砸了。“张华，你有时间是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟点保守，你很难与其他人沟通信息。通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面第53页，此课件共76页哦 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价
46、员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任第54页，此课件共76页哦 绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。第55页，此课件共76页哦影响员工
47、绩效的因素图查明产生差距的原因查明产生差距的原因第56页，此课件共76页哦绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客客观观性性）外外因因（主主观观性性）内内因因P=FP=F（SOMESOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数第57页，此课件共76页哦差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱第58页，此课件共7
48、6页哦绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略第59页，此课件共76页哦绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管理人
49、员计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源的事情，或是人力资源部的事情；部的事情；q重要的是计划和评估，重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施是员工自己的事情；q 实施就是监督、检查，实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作时刻关注员工的工作过程；过程；q 花时间纪录是一种浪费。花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的沟通目的沟通目的沟通目的q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式沟
50、通方式沟通方式沟通方式q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息收集信息收集信息收集信息q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；第60页，此课件共76页哦