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1、第9 章 跨文化管理方法与实践教学课件第9章 跨文化管理方法与实践学习目标1了解共同文化管理，掌握如何实施共同文化管理2了解文化整合管理，理解文化整合管理的内容3了解文化创新管理，运用文化创新管理的实施策略9.1 共同文化管理9.1.1 共同文化管理的定义及特征9.1.2 共同文化管理作为管理文化构建目标模式的必要性9.1.3 共同文化管理理论的适应性以及构建的思维方式9.1.4 进行共同文化管理的基本原则9.1.5 跨国企业共同文化的培植9.1.6 共同文化管理模型9.1.7 共同文化管理的实施9.1.1 共同文化管理的定义及特征l共同文化管理的定义l共同文化管理（Common Manage
2、ment Culture，CMC)是指合资双方在共同利益基础上，通过协调，将双方不同管理文化置于特定跨国企业的共同经营管理中，经过不断组合、融合，企业双方成员逐步认可、共同遵循新的管理文化，从而有效实现跨国企业目标的一种跨文化管理模式。9.1.1 共同文化管理的定义及特征l共同文化管理的特征l跨国企业共同文化管理除具有一般企业管理的特点和功能外，还具有以下4个方面明显特征：l1.具有“本地化”特征的跨文化管理模式l2.体现不同管理文化的“最佳协合”状态的跨文化管理模式l3.共同文化管理以内部合理的企业机制和高效的运行机制为特征l4.共同文化管理是一个不确定的、动态的跨文化管理模式9.1.2 共
3、同文化管理作为管理文化构建目标模式的必要性l共同管理的现实需要l加速引进和吸收先进技术的需要l提高企业决策水平的需要l有效管理控制的需要9.1.3 共同文化管理理论的适应性以及构建的思维方式l共同文化管理理论的适应性l境外境内的合资企业的基本特征是一致的,对境内适用的共同文化管理理论同样对境外有效9.1.3 共同文化管理理论的适应性以及构建的思维方式l构建的思维方式l一是“移植”方式，一是“嫁接”方式l所谓“移植”方式，就是简单地将境外的“树苗”移植到境内的“土壤”中来。l所谓“嫁接”方式，就是科学的将境外“树苗”有生命力的那部分嫁接到境内“土壤”之中。9.1.4 进行共同文化管理的基本原则l
4、（一）因地制宜原则（二）可行适宜原则l（三）系统性原则（四）整体性原则l（五）平等互利原则（六）相互了解原则l（七）相互尊重原则（八）相互信任原则l（九）协商共事原则（十）长远考虑原则9.1.5 跨国企业共同文化的培植l跨国企业共同文化的培植l跨国企业的文化培植就是在双方充分了解对方的文化，正确地认识双方文化差异的基础上，为实现跨国企业的目标，集中与融合双方文化中先进、优秀的部分，努力创造和建立为企业全体员工共同理解和信守的企业经营理念、经营思想、经营作风、规章制度和行为规范。9.1.5 跨国企业共同文化的培植共同文化形成模型资料来源：蔡建生，跨文化生存：在外企的成功之路M.广州：南方日报出版
5、社，2004:165.9.1.5 跨国企业共同文化的培植l共同文化培植的步骤l1.文化维度或要素分析;2.文化特质对企业管理的各项职能的影响l3.找出双方文化中的共同点(交叉点)作为共同文化培植的基础l4.调查不同文化背景的员工对外来文化的容忍度l5.根据企业特点决定采取哪种方式进行文化整合l6.确定企业文化整合的跨文化企业经营理念l7.将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去l8.设立反馈系统检验文化整合后的企业经营理念和管理模式的效率9.1.6 共同文化管理模型l共同价值观是指合资双方统一的价值观念，是企业双方成员共享的信念。办好跨国企业，关键是个“合”字。l对跨国企业来说
6、，共同价值观包括共同的经济利益基础和企业的共同社会效益观，它们的构成要素有以下内容。l1.共同的经济利益基础，需要理顺的关系有3个方面：跨国企业的经济效益；跨国企业内部的利益分配和职工福利；双方母公司的资产价值和收益。l2.共同的社会效益观，包括消费者权益的维护；保护、治理环境；提供就业机会等。9.1.6 共同文化管理模型跨国企业共同价值观形成模型资料来源：蔡建生，跨文化生存：在外企的成功之路M.广州：南方日报出版社，2004:167.9.1.6 共同文化管理模型共同文化管理层次资料来源：蔡建生.跨文化生存：在外企的成功之路M.广州：南方日报出版社，2004：166.管理观念、组织机构和管理方
7、法三者是由里及表，由粗到细逐步推进的，它们之间既有独立性，又有兼容性。不同跨国企业从实际出发，可选择其中的一个或几个单位模型来推进共同文化管理的建设。9.1.6 共同文化管理模型共同文化管理系统模型资料来源：蔡建生，跨文化生存：在外企的成功之路M.广州：南方日报出版社，2004:1689.1.7 共同文化管理的实施l对于如何实施共同文化管理，我们按照5个方面来展开l（一）识别文化差异，打破文化障碍l（二）共同决策，并以企业的整体利益作为共同决策的根本出发点l（三）鼓励全员参与管理，加强文化与经营理念的交流l（四）加强员工培训，增强协调本领l（五）共同文化管理是不确定的动态的文化模式，需随时完善
8、9.1.7 共同文化管理的实施l（一）识别文化差异，打破文化障碍l企业的管理者应该认识到两种文化的差异，学会把文化差异作为企业的一种优势加以利用。也就是说不能全盘否定一种文化，而应该使企业通过不同文化的相互影响来改进管理方式。9.1.7 共同文化管理的实施l（二）共同决策，并以企业的整体利益作为共同决策的根本出发点l 要保证共同决策的成功，必须有以下几项保障措施。l 1.在企业章程、制度中确定共同决策的要求。l 2.以成文的或双方均认可的统一决策模式来协调双方的利益、思维模式及协商确定决策结果。l 3.双方努力贯彻实施共同决策这一方式。l 4.以跨文化企业的整体利益作为共同决策的根本出发点和决
9、策有效性的最终评价点。l 5.针对许多跨文化企业中方经理不愿意承担个人决策职责而造成决策高度集小化方式这一现实，还可通过提高中方人员的参与意识，以共同目标的制定来支持共同决策积极性等方法以提高共同决策的有效执行程度。9.1.7 共同文化管理的实施l（三）鼓励全员参与管理，加强文化与经营理念的交流l跨文化企业的共同管理是探索中的跨文化模式，更需要作为企业主体的广大职工参与到这一过程中来，在实际管理活动中完善共同文化管理。员工的参与可通过以下方式或步骤进行。l1.决策咨询l2.参与决策和管理l3.自主管理9.1.7 共同文化管理的实施l（四）加强员工培训，增强协调本领l合作、协调技能不是一蹴而就的
10、。这种技能是在双方努力合作、密切配合过程中逐步获得的。在共同文化管理中，合作、协调技能其实是个学习的过程。因此通过对各类人员的培训，缩短在教育水平、技术素质和管理水平上的差距，加强对文化的融合方法的学习和强化训练，有利于实现在共同管理中的合作。9.1.7 共同文化管理的实施l（五）共同文化管理是不确定的动态的文化模式，需随时完善l在确定共同文化管理时，必须具备下面3个要素。l1.明确性l2.连续性l3.一致性9.2 文化整合管理9.2.1 文化整合管理的定义及原因9.2.2 文化整合管理的过程分析9.2.3 文化整合的类型9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式9.2.5 运用文化整合管理对跨
11、文化企业进行战略转变9.2.6 如何进行文化整合管理9.2.1 文化整合管理的定义及原因l文化整合管理是指跨文化管理企业主动整合企业内外部资源，实现对多文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围，促进跨文化企业取得经济与社会效益。9.2.1 文化整合管理的定义及原因l跨文化企业管理中文化整合的原因在于：l1.受相同机制支配的不同文化的特质，因相同的机制而能够整合l2.跨文化的整合性的根据存在于文化的共性和个性的关系中l3.跨文化整合的根据还存在于人性的共同性之中9.2.2 文化整合管理的过程分析l跨文化企业的文化
12、整合过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。l（一）探索期需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面，并需要根据考察的结果初步制定出整合同化的方案。利用“公司简讯”、“公司各类会议”，沟通不同文化团体之间的思想与行为模式的差异。应当列出各方的文化要点、对于公司的期望，并列表进行“相同点”、“不同点”的比较。经理们和职员们常用图解的方法来表示文化差异对他们的影响，这为随后的跨文化分析提供了可视化的起点。9.2.2 文化整合管理的过程分析l（二）碰撞期是跨文化企业进行文化整合的实施阶段，也就是文化整合开始执行的阶段。这一阶段往往伴随着一
13、系列管理制度的出台。因此，在这一过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是指文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、某种文化背景之下的一种制度等。对着文化整合的进行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素，碰撞期由于不同文化的直接接触，发生冲突的情况是在所难免的，只是不同的跨文化企业的冲突类型不同、程度有所差异而已。因此，在碰撞之中把握好文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。9.2.2 文化整合管理的过程分析l（三）整合期是指不同的文化逐步达到融合、协调、同化的过程，这是一个较长的阶段。这个阶段中主要
14、就是形成、维护与调整文化整合中的一些行之有效的跨文化管理制度与系统。这是一个动态的发展过程，“整合一同化”在这一阶段体现的最为明显。跨文化管理中需要采取深度访谈等方式寻找适合于不同文化的“共同愿景”、“中立点”。9.2.2 文化整合管理的过程分析l（四）创新期是指在文化趋向同化的基础上，跨文化企业整合、创造出新的文化的时期。这一时期的开始点相对于前面三个时期来说是比较模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是开拓和创新的过程。而且应该说随着跨文化企业的成长与成熟，创新期的主题和过程会不断的进行下去。寻找出不同文化中的优点，摒弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处，促进一个创新的、充满生机的跨文化企业
15、有机体文化的整合形成。在文化碰撞的基础之上创新出具有独特风格的跨文化管理文化。9.2.3 文化整合的类型l（一）模式化整合l（二）协调式整合l（三）反应式的整合9.2.3 文化整合的类型l（一）模式化整合l文化的整合过程是跨文化企业管理有效模式的形成过程。一种文化正如一个人，或多或少是一种思想和行动的一贯模式。每种文化中常有许多具有特征的目的，那些目的并非其他类型的社会所必有，为遵循这些目的，每一个民族都致力于加强经验，而且在一切需求的压迫下，使庞杂的行为采取一种比较协调的形式。在模式的整合中，跨文化的不同文化特质被整合成新的模式。整个模式的核心是重视人的地位和能动性。9.2.3 文化整合的类
16、型l（二）协调式整合l文化的整合是各文化特质的协调过程，是目标、价值观、信仰、风俗、认知、情感的相互协调。文化整合有两种情形：一种是围绕一种原生文化特质的生长性整合，它最终自我生长、自我发展、自我完善、自成体系，形成内部的逻辑关系和有机关系。一种是相异或矛盾的文化，其特质在吸收、涵化过程中互相协调适应为一个整体化的文化过程。跨文化中的文化融合，属于这后一种。如果一种文化元素为了自身的完全暴露，需要把其他元素也显露出来时，文化整合就会在组织文化中出现。9.2.3 文化整合的类型l（三）反应式的整合l主要是一种文化在与异文化接触、吸收、涵化时，虽然文化也处在变化之中，但它维持了原有的秩序,而把新的
17、文化特质通过涵化、融合的方式整合进了原有文化体系之中。反应式整合包括对创新的选择、对外来文化的选择和适应9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式l根据企业对待外来文化的不同态度，可以把跨文化条件下企业的文化整合分为以下方式：l（一）吸收型l（二）保留型l（三）融合型l（四）反吸收型9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式l（一）吸收型l这种文化整合方式中，本土文化改变程度低，而外来文化的改变程度高，外来文化被本土文化所同化。企业的经营理念和管理模式，以原有的本土文化作为价值观基础。企业中的外国员工也都接受了本土文化，并以本土文化作为行为准则。这种吸收型的整合方式，常见于日本企业中。它们吸收外来
18、文化，但并不改变自己的文化模式，而把外来文化同化于自己的文化中。9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式l（二）保留型l在这种文化整合方式中，本土文化和外来文化改变程度都很小，企业中允许存在代表不同文化的经营理念和管理模式。这种情况经常发生在跨国公司在外国设立的子公司，它们聘请当地企业家作为子公司经理，子公司独立运作，公司内保持了外来文化的价值观念，也保留了本土文化价值理念。这时文化的整合表现为联系整合和调节整合。9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式l（三）融合型l这种文化整合方式中，本土文化和外来文化都有很大改变。企业的管理理念和管理模式吸收了两种文化的优点，形成了新的适应性企业文化。这
19、种文化整合方式是最理想也最难做到的。9.2.4 跨文化条件下企业文化整合方式l（四）反吸收型l反吸收型的文化整合方式中，外来文化改变程度低，本土文化改变程度高，本土文化被外来文化同化，企业经营理念和管理模式以外来文化作为价值基础，本土员工也以外来文化中的价值观念作为自己的行为准则。在这类跨文化企业中，子公司保持母国公司的文化，用母公司的规章制度进行管理，产品根据母公司的标准进行设计，重要的职位由母公司在母国选派人员担任。9.2.5 运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变l企业可以从结构、过程、人力资源三个方面实行一系列的战略转变，实行有效的跨文化管理。l（一）结构改变。结构变化就是重新进行设
20、计组织，对组织中的部门进行必要的调整。组织文化的一般规律是，当一个人从一个团体调到另一个团体时，就会设法使自己尽快适应新团体的文化；而当某一个团体的所有成员都调动时，这些人员就会带着他们原有的团体文化前往新的地方。这种组织结构变动的主要目的，就是要让被兼并企业的文化更好的与兼并企业的文化进行整合与同化。这样，两家公司就会有更多的组织的共同点，而不至于在文化上相互对立9.2.5 运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变l（二）改变过程。改变过程涉及新的程序、不同的交流环节、不同的控制系统以及引入新型技术的方式等。过程变化的另一种方法是在子公司安装新的、高技术的设备，同时派遣人员到国际企业已经使用
21、这种设备的地方接受培训。这种方法可以保证两个单位都是用同一种设备，同时其完成工作的程序和系统也是相同的，从而保证子公司的文化与国内公司的文化得到整合与同化。9.2.5 运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变l（三）改变人力资源。国际企业要形成一定的组织文化，是组织内的个人、团体、职工能够具有大致相同的价值观，能在一起共同工作，因此，要形成统一的人力资源政策，以保证进行有效的招聘、选择与提升。至今为止，许多跨国公司利用移居国外的经理人员来管理海外企业经营，他们感到只有“派出自己人”才能有利于进行控制。今天，更为普遍的做法是使用当地的经理人员，因为当地人能较好的了解市场和顾客，能更有效的在当地环
22、境中工作。因而,当今的跨文化企业的管理更为重视人的跨文化适应性以及与组织目标、组织价值观相一致的个人素质。9.2.6 如何进行文化整合管理l（一）重视物质文化的载体作用l（二）优先引进和借助不同文化中使用价值高的文化特质l（三）重视属于人类文化共同财富的东西l（四）有针对性地制定文化整合措施l（五）重视传统领袖和意见领袖的作用l（六）善用原有文化模式旧瓶装新酒l（七）注意发挥跨文化沟通的作用l（八）以规范化的管理保证跨文化管理有效模式推行9.3 文化创新管理9.3.1 文化创新管理的定义及必要性9.3.2 文化创新管理的原则9.3.3 文化创新管理的模式9.3.4 如何进行文化创新管理9.3.
23、1 文化创新管理的定义及必要性l企业文化创新管理是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。9.3.1 文化创新管理的定义及必要性l1.企业文化自身对企业的重要性l2.21世纪企业竞争的核心将在于企业文化l3.企业文化创新是企业可持续发展的重要依托企业文化的重要性9.3.2 文化创新管理的原则l（一）跨文化原则l（二）互补性原则l（三）“他资源”原则9.3.3 文化创新管理的模式l（一）建立共同价值观管理l（二）进行跨文化管理培训l（三）形成方式本土化的管理l（四）达成长期共赢的目标管理9.3.4 如何进行文化创新管理l（
24、一）企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人l（二）企业文化创新与人力资源开发相结合l（三）建立学习型组织9.3.4 如何进行文化创新管理l（一）企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人l进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念、提高素质，具体要求如下：l1.要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。l2.要积极进行思想观念的转变，走出原有观念，牢固改革创新观念。l3.要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时积极吸收国外优秀的管理经验，积极向国际化文化前进，为企业走国际化道路作好准备。l4.要有
25、强烈的创新精神，紧盯国际、国内信息和市场需求，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。9.3.4 如何进行文化创新管理l（二）企业文化创新与人力资源开发相结合l人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用，主要通过全员培训和激励约束制度来进行企业创新文化的推广。l1.全员培训是推动企业文化变革的根本手段l2.相应的激励和约束机制是企业文化创新的不竭动力9.3.4 如何进行文化创新管理l（三）建立学习型组织l企业间竞争不仅是人才的竞争，更是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济、知识资本也逐渐成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。9.3.4 如何进行文化创新管理l文化创新管理的趋势l（一）确立双赢价值观的趋势l（二）选择自主管理模式的趋势l（三）既重视高科技又“以人为本”的趋势l（四）提高企业家综合素质的趋势思考题l共同文化管理有哪些特征？l如何运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变？l如何进行文化创新管理？