《《跨文化管理》 习题及答案第9章跨文化管理方法与实践.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《跨文化管理》 习题及答案第9章跨文化管理方法与实践.docx（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、跨文化管理习题及答案第九章跨文化管理方法与实践复习思考题：1 .共同文化管理有哪些特征？2 .如何培植跨国企业共同文化？3 .简述跨文化条件下企业文化整合方式。4 .如何运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变？答案1、共同文化管理有哪些特征？共同文化具有的特征如下：1 .具有“本地化”特征的跨文化管理模式2 .体现不同管理文化的“最佳协合”状态的跨文化管理模式3 .共同文化管理以内部合理的企业机制和高效的运行机制为特征4 .共同文化管理是一个不确定的、动态的跨文化管理模式5 、如何培植跨国企业共同文化？跨国企业的文化培植就是在双方充分了解对方的文化，正确地认识双方文化 差异的基础上，为实现跨
2、国企业的目标，集中与融合双方文化中先进、优秀的部 分，努力创造和建立为企业全体员工共同理解和信守的企业经营理念、经营思想、 经营作风、规章制度和行为规范。跨国企业文化的培植，是共同文化管理的核心 内容。必须实事求是地、客观地、因地制宜地分析确认双方文化中先进的部分。 要形成和发挥多元文化并存交融的优势，就必须根据跨国企业的目标和内外部环 境条件，集中与融合双方文化中先进的部分。任何有关本民族、本公司文化中心 主义或文化优越感的思想意识都是错误的、有害的，应当在共同文化的培植中加 以避免和克服。6 同文化培植的步骤归纳为以下8个方面；1 .文化维度或要素分析2 .文化特质对企业管理的各项职能的影
3、响3 .找出双方文化中的共同点（交叉点）作为共同文化培植的基础4 .调查不同文化背景的员工对外来文化的容忍度5 .根据企业特点决定采取哪种方式进行文化整合6 .确定企业文化整合的跨文化企业经营理念7 .将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去8 .设立反馈系统检验文化整合后的企业经营理念和管理模式的效率9 、简述跨文化条件下企业文化整合方式。1 .吸收型这种文化整合方式中，本土文化改变程度低，而外来文化的改变程度高，外 来文化被本土文化所同化。企业的经营理念和管理模式，以原有的本土文化作为 价值观基础。企业中的外国员工也都接受了本土文化，并以本土文化作为行为准 则。这种吸收型的
4、整合方式，常见于日本企业中。它们吸收外来文化，但并不改 变自己的文化模式，而把外来文化同化于自己的文化中。2 .保留型在这种文化整合方式中，本土文化和外来文化改变程度都很小，企业中允许 存在代表不同文化的经营理念和管理模式。这种情况经常发生在跨国公司在外国 设立的子公司，它们聘请当地企业家作为子公司经理，子公司独立运作，公司内 保持了外来文化的价值观念，也保留了本土文化价值理念。这时文化的整合表现 为联系整合和调节整合。3 .融合型这种文化整合方式中，本土文化和外来文化都有很大改变。企业的管理理念 和管理模式吸收了两种文化的优点，形成了新的适应性企业文化。这种文化整合 方式是最理想也最难做到的
5、。4 .反吸收型反吸收型的文化整合方式中，外来文化改变程度低，本土文化改变程度高， 本土文化被外来文化同化，企业经营理念和管理模式以外来文化作为价值基础， 本土员工也以外来文化中的价值观念作为自己的行为准则O在这类跨文化企业中, 子公司保持母国公司的文化，用母公司的规章制度进行管理，产品根据母公司的 标准进行设计，重要的职位由母公司在母国选派人员担任。企业在进行文化整合时，只有根据两种文化冲突的特点，以及两种文化的特 质差别大小，来决定自己采取以上四种文化整合方式中的哪一种。4、如何运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变？跨文化企业在进行跨文化管理时，要注意实行一系列的战略转变，以适应不 同
6、的文化。具体而言，企业可以从结构、过程、人力资源三个方面着手，实行有 效的跨文化管理。1 .结构改变。结构变化就是重新进行设计组织，对组织中的部门进行必要的 调整。组织文化的一般规律是，当一个人从一个团体调到另一个团体时，就会设 法使自己尽快适应新团体的文化；而当某一个团体的所有成员都调动时，这些人 员就会带着他们原有的团体文化前往新的地方。由此，无论是对于新团体还是原 团体而言，都会带来新的情景、新的挑战。运用整合同化理论对组织结构进行的 适应性调整，将产生新的组织文化。例如，当某个国际企业合并或兼并了另一家 企业之后，兼并企业就会派人员到被兼并企业之中。这种组织结构变动的主要目 的，就是要
7、让被兼并企业的文化更好的与兼并企业的文化进行整合与同化。这样, 两家公司就会有更多的组织的共同点，而不至于在文化上相互对立。2 .改变过程。改变过程涉及新的程序、不同的交流环节、不同的控制系统以 及引入新型技术的方式等。例如，绝大部分的跨国公司都建立了正式的通讯网络, 这样就能保证海外子公司能够不间断的与国内公司保持联系。这种情况下，由于 相互学习并适应对方，跨国公司在国内与国外单位之间的文化就容易接近，并可 能逐步整合、同化为一体。过程变化的另一种方法时，在子公司安装新的、高技 术的设备，同时派遣人员到国际企业已经使用这种设备的地方接受培训。这种方 法可以保证两个单位都是用同一种设备，同时其
8、完成工作的程序和系统也是相同 的，从而保证子公司的文化与国内公司的文化得到整合与同化。3 .改变人力资源、国际企业要形成一定的组织文化，是组织内的个人、团体、 职工能够具有大致相同的价值观，能在一起共同工作，因此，要形成统一的人力 资源政策，以保证进行有效的招聘、选择与提升。至今为止，许多跨国公司利用 移居国外的经理人员来管理海外企业经营，他们感到只有“派出自己人”才能有 利于进行控制。今天，更为普遍的做法是使用当地的经理人员，因为当地人能较 好的了解市场和顾客，能更有效的在当地环境中工作。因而,当今的跨文化企业的 管理更为重视人的跨文化适应性以及与组织目标、组织价值观相一致的个人素质。5、如
9、何进行文化创新管理？企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素， 包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统 性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适 应。首先，企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人。从某种 意义上说,企业文化是企业家的文化,是企业家的人格化,是其事业心和责任感、 人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。企业文化创新的前提是企业经营 管理者观念的转变，因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念、 提高素质其次，企业文化创新与人力资源开发相结合。从某种意义上说，企业文化是 企
10、业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、 创新精神等的综合反映。企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变，因 此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念、提高素质最后，建立学习型组织。企业间竞争不仅是人才的竞争，更是学习能力的竞 争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。为了在 知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企 业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济、知识资本也逐渐 成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所 未有的重视。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理， 从根本上提高企业综合素质。