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1、第4章 财务转型始于共享服务 教学课件财务共享服务一一、共享服务概述共享服务概述（一）共享服务的定义共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务体现出一种资源共享的理念，核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。不仅针对内部顾客进行服务，也可作为独立运营机构为外部客户提供服务。（二）共享服务的理论基础1.规模经济理论l规模经济是指所有的投入要素以相同的比例增加时单位成本下降。l规模经济理论是建立在以下两个假设条件之上
2、的：第一，生产技术水平不变；第二，所有生产要素或投入均按相同的比例变动。（二）共享服务的理论基础l 从经济学说史的角度看，规模经济理论的创始人是亚当斯密。亚当斯密在其国富论一书中指出：“劳动生产上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”l 真正意义的规模经济理论起源于美国，它揭示了生产要素的集中程度与经济效益之间的关系。典型代表人物有Alfred Marshal1.E H Chamberin、Joan Robinson和J.S.Bain等。（二）共享服务的理论基础马歇尔论述了规模经济主要通过内部规模经济和外部规模经济 两种途径形成，即依赖于个别企业对资
3、源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”和依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。马歇尔还发现了由“大规模”而带来的垄断问题，以及垄断对市场价格机制的破坏作用。规模经济与市场垄断之间的矛盾就是著名的“马歇尔冲突“。（二）共享服务的理论基础l美国诺贝尔经济学奖得主Paul A Samuelson在其著作经济学中指出：“生产在企业里进行的原因在于效率通常要求大规模的生产、筹集巨额资金以及对正在进行的活动实行细致的管理与监督。”l美国哈佛大学教授H Leibenstein提出了效率理论。哈维在效率配置和效率一文中指出：大企业特别是垄断性大
4、企业，面临外部市场竞争压力小，内部组织层次多，机构庞大，关系复杂，企业制度安排往往出现内在的弊端，使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，从而导致企业内部资源配置效率降低，这就是“X非效率”，也就是通常所说的“大企业病”。（二）共享服务的理论基础l美国学者科斯为代表的交易成本理论则从市场交易成本的角度出发，对企业规模经济做出独到的解释。科斯在他著名论文企业的性质一文中指出，交易费用的存在是企业产生的根本原因。l根据马克思在资本论中的有关经济增长和资本集中理论论述,在自由竞争条件下,追求剩余价值刺激企业不断扩张,进而导致生产和资本的集中。（二）共享服务的理论基础l共享服务通过整合若干相同
5、职能部门建立集中独立的新的业务单元，扩大了业务规模和产出，同时避免了重复成本的继续增加。l共享服务中心可以从以下几个方面实现规模经济效应：（1）避免了重复的组织建设，降低了成本投入；（2）实现协同增效，融资能力增强；（3）标准化、自动化的操作可以批量处理业务，从而显著降低单位成本。（二）共享服务的理论基础2.竞争优势理论企业竞争优势理论是指当两个企业处在相同市场中，面对相同顾客与市场，其中一个企业能够赢得更多的现在或未来的利润或市场占有率时，那么，这个企业就拥有某种竞争优势。共享服务是通过企业的资源整合和企业的管理模式的创新，从而实现企业的竞争优势。（二）共享服务的理论基础3.组织结构扁平化理
6、论所谓组织结构扁平化，就是通过打破公司自上而下的垂直的重叠的结构，通过减少管理层次，压缩决策层和操作层之间的中间管理层级，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织机构。共享服务是集团组织结构的创新，它把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化利润中心，通过集中，资源共享来提高服务质量，原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务，进而使组织扁平化或瘦身。（二）共享服务的理论基础共享服务中心这种扁平化组织模式的应用必须导致：管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷
7、，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。（二）共享服务的理论基础4.业务流程再造理论业务流程再造最早由美国的Michael Hamme提出,他认为业务流程再造是对企业业务流程的再思考和重设计，强调以业务流程为改造对象，以满足客户需求和满意度为目标，借助先进的信息技术、制造技术和先进的管理手段，取消不能增值的步骤，并对剩余部分进行信息技术处理，最终获得满意的产出。（二）共享服务的理论基础共享服务中心使得企业可以将那些对于业务单元来说不具有增值功能的步骤剥离出来，作为共享服务中心自身的核心业务。建立共享服务中心需要对企业的业务流程进行再造。这就使得一方面共享服务中心
8、能够达到更高效率和获得规模经济，同时，为企业提供更高水平的服务。另一方面各业务单元有更多的时间来从事更具附加值的任务，增加企业价值。（二）共享服务的理论基础4.业务流程再造理论在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位。所谓财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。例如，财务共享服务使得企业会计核算中那些重复性高、业务量大、标准性高的业务，作为共享服务中心自身的核心业务。通过业务流程再造，获得高效率，使财务人员把时间和精力花在从事具有附加值的财务管理业务。（二）共享服务的理论基础5.集团管控理论 为了避免委托代理问题，避免其中出现的信息不对称或者信息孤岛现象，
9、企业集团往往以信息沟通为基础，采取适宜的控制手段，通过相关业绩考核激励机制促使分子公司其实现母公司的意图。共享服务管理模式通过母公司控股的共享服务中心为子公司提供共享服务，特别是会计服务，降低了母公司获取子公司经营信息的成本，提高了获取子公司信息的质量，减轻了母公司对子公司的信息不对称程度，为评价、激励子公司管理层提供了信息支持，有利于加强集团的内部控制，进行有效管控，实现母公司的战略意图。（二）共享服务的理论基础6.资源配置理论所谓资源配置，就是在稀缺的或有限的资源中间进行选择以求达到最好的目标的问题。在资本论中，马克思指出资源配置，就是指生产要素资源的分配，即社会总劳动量的分配。共享服务的
10、特征之一就是集中与共享。集中的是职能，共享的是资源。（二）共享服务的理论基础共享服务模式的实现方式和实施目的均在理论层面契合了资源配置的要求：l在共享服务的机构内部，共享服务模式改变了原来资源分散、重复配置的状态，实现了资源的集中共享和集约配置，提高了资源的利用效率。l在企业集团层面，共享服务释放了企业的资源和精力，使其得以专注于核心业务。没有什么价值的，只有把它们整合起来，资源才有利于企业竞争行动的选择和战略竞争力的获得。这就是资源的有效配置。l共享模式的规模效应提高了资源利用的有效率。（三）共享服务中心的类型1.共享服务是企业价值链的延伸迈克尔波特在竞争优势中，将与企业相关的竞争活动归纳为
11、几种类型，并称其为“价值链”。价值链当中包括生产、营销、运输和售后服务等基本活动，也包括财务、人力资源、技术等支持活动，这些活动都有利于企业强化客户价值。价值链是企业为了创造与实现价值所实施的相互关联的活动集合。（三）共享服务中心的类型企业价值链示意图（三）共享服务中心的类型1.共享服务是企业价值链的延伸共享服务的建设可以被看做是企业价值链的延伸：一方面，共享服务通过资源的共享以及市场化的运作，使得价值链当中的支持性活动从单纯的成本中心转变成为利润中心。另一方面，我们所强调的共享服务以客户为导向的“服务”理念，可以通过满足业务单元（也就是价值链当中的基本活动）的需求，为价值链当中的价值创造活动
12、提供其需要的优质服务，进而提升价值。（三）共享服务中心的类型2.价值链视角下共享服务的类型基于价值链延伸的视角，以下列五种类型的共享服务中心为例，理解共享服务所带来的价值创造到底是如何体现的。l财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成。从价值链的角度看，共享服务可以在释放会计核算资源的基础上，通过深入的业财融合，为业务部门提供优化资源配置和价值管理的信息服务，在服务与合作中实现价值链的延伸。（三）共享服务中心的类型l税务共享服务中心是以企业税务集中管理为核心，利用互联网、人工智能、大数据等信息化手段，通过信息共享、IT共享、服务共享和知识共享的方式，实现税务机关、企业
13、和下属单位的有机结合，消除信息传递的中间关节，实现税务资源配置的帕累托最优。l 人力资源共享服务中心指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等集中起来，建立一个服务中心。（三）共享服务中心的类型 2.价值链视角下共享服务的类型l信息技术共享服务中心可以在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。信息技术共享服务中心价值链的延伸，存在一个非常重要的前提：价值链的虚拟化。l 采购共享服务中心将集团采购、招标
14、业务过程中重复的、基础的、易于标准化和系统控制的工作集中起来，整合公司的采购资源。采购共享服务本质上同样是发挥信息的作用，采购活动与生产、库存、资金等业务通过信息的交互共享，避免信息不对称造成的“牛鞭效应”，并在管理需求的基础上进一步向管理供应链、全面增加价值的方向发展。二二、财务转型始于共享服务财务转型始于共享服务财务转型的目标之一，是从核算型走向业务型和战略型财务，具体表现为：第一，财务应高效完成会计核算，加强管控，合理保证会计 信息的质量；第二，财务应成为业务管理者的伙伴，为业务的经营管理效率提升与价值管理实现服务；第三，财务应该为企业的战略目标实现、决策管理提供数据支持服务。实现财务转
15、型，首先要解决传统财务组织功能的重新划分问题，只有将财务自身从一般的交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的管理和决策支持职能。财务共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，释放财务的核算资源，从而让财务人员可以向更有价值的业务转型；同时，利用信息技术促进报销、核算、资金管理、决策的协同运行，消除空间、时间限制，降低信息沟通成本，推动财务管理的重心向预算管理、数据分析、风险监控转移。因此，有“财务转型始于共享服务”的说法。（一）发挥聚焦效应，转变财务职能共享服务中心能提供核心业务需要的足够的后台支持，将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，使其
16、能够集中更多的精力在公司的核心业务上，发挥聚焦效应。财务共享服务的实施可以帮助企业对财务人员结构进行优化，在财务总人力没有增加的情况下，释放更多人力关注更加高端的问题，一个是深入企业价值链的业务财务；另一个是与决策有关的战略财务，让财务管理渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中。（二）集中规范管理，强化集团管控随着企业集团的全球化经营和多元化扩张，集团逐渐形成了分散的财务管理模式。在这种分散财务管理模式下，集团总部对于分子公司的管控水平有限。财务共享服务中心的出现，为集团管控水平的改进提供了一个很好的平台与工具。财务共享服务中心可以帮助企业实现
17、“五个统一”，即统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统和统一数据标准。从管控角度来看，财务共享服务实现了会计核算流程的逻辑集中，这种集中有利于会计信息的真实性、实时性，并有利于加强集团管控的能力。（三）发挥规模效应，降低财务成本财务共享服务通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的，使其成为财务转型的重要抓手。成本的降低有以下情况：（1）将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理 几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不增加的情 况下减少人员需求，；或是业务量增加而人员不增加。（2）通过对流程的优化减少冗余流程
18、，从而节省成本。（3）业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人 员就可以胜任节约了人工成本。（四）整合企业数据，提高财务价值以大数据、人工智能、移动互联网、云计算等为代表的新兴技术正在改变着我们的生活，改变着企业的运营模式，也正在彻底改变整个会计行业。大数据技术的发展，使财务可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时进行收集、整理、分析及报告，满足企业财务监控、投资者关系、财务规划及战略决策的需要。目前财务人员在面对数据时，却遇到数据口径繁多、数据处理规则不一致等问题，导致在此基础上产生的数据和信息，很难对经营决策提供强有力的支持。（四）整合企业数据，提高财务价值财务共享服务中心作
19、为交易处理中心的作用一是通过标准化的处理流程和操作规范。二是通过对业务前端数据标准的治理，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，数据的收集、整合与分析更容易实现，也更加准确，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设。三三、中国企业实施财务共享的概况中国企业实施财务共享的概况（一）中国企业财务共享服务的发展阶段自改革开放以来，我国大力推进公司集团化战略，以鼓励有实力的企业集团成立跨国公司参与国际化竞争。在企业集团蓬勃发展的宏观背景之下，财务共享的管理模式也开始落地生根，借助其标准化、集约化、流程化的特点，帮助企业降低运营成本，强化风险管控，增强竞争实力。（一）中国企业财务共
20、享服务的发展阶段 1.探索阶段：共享服务观念初入国内21世纪初期，跨国集团在中国初步引进共享服务；随着我国市场的蓬勃发展，企业不断增加分支公司，规模的扩张对财务要求的日益增强，导致传统的财务模式渐渐不能支持现代化的企业，跨国集团的财务共享模式成为了新的选择。但由于此时国内并未有成熟的理论，只能对参考西方较为成熟的体系，摸着石头过河，在摸索中缓步前行，中国的大型企业开始建立自己的财务共享中心。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 2.发展阶段：政策支持下迅速发展2013年12月6日，财政部以财会201320号文印发企业会计信息化工作规范通知，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型
21、企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。随着这一发文的出现，中国集团企业建立财务共享服务中心多点开花，进入到全面发展阶段。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 2.发展阶段：政策支持下迅速发展国内企业关于共享服务也在摸索中建立了一套自己的理论体系。国企、外企和中小微企业均有自己的体系建设：l国企在“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的过程中，中央企业积极地坚持改革创新，牢牢地把握时代机遇，主动地适应新经济形态，建立财务共享中心，挖掘质量和效率变革的新生动力，探索组织和管理模式的升级变革，重塑企业核心竞争力。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 2.发展阶段
22、：政策支持下迅速发展研究发现，中央企业建设财务共享服务中心呈现以下特点：（1）已有一半的中央企业建立或正在建立共享服务中心；（2）中央企业已上线运营的共享服务中心运营时间普遍较短；（3）半数以上的中央企业选择由下级单位分别建立共享服务中心，有利于成功经验的迅速推广；（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 2.发展阶段：政策支持下迅速发展（4）中央企业建立共享服务中心的主要驱动力是加强管控、降低财务风险；（5）中央企业共享服务中心的职能主要集中在更易标准化和流程化的财务职能；（6）中央企业共享服务中心的现阶段主要目标为提高效率和质量，运营管理机制尚处于初步阶段。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段
23、 2.发展阶段：政策支持下迅速发展l 外资企业 目前国内有一大批实施财务共享的企业都是外资企业，如麦当劳、星巴克、巴斯夫等。一般来说，收入规模较大的大型企业集团更倾向于选择建立财务共享中心，从而能够更有效地发挥财务共享模式的规模经济效应。l中小型企业中小型企业受资金供应、人力资源、组织管理和业务流程等条件的制约,其财务共享中心建设进程迟缓。在整个产业升级的过程中，中小微企业要借助信息技术、数字技术完成经营模式的转变，对财务共享服务的需求走到了外包这一新的财务共享道路。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 3.成熟阶段：向运营管理与能力提升发展目前，企业共享服务中心在行业交流、信息共享中探讨未来
24、的发展趋势，提升运营能力、数字化转型以及在此基础上的能力提升成为重中之重。从管理会计改革实践的背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力发展管理会计工作，以推动企业建立和完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。（一）中国企业财务共享服务的发展阶段 3.成熟阶段：向运营管理与能力提升发展财务共享服务中心模式是我国财务会计核算未来的发展方向，为了实现财务共享价值，推动财务转型升级，逐步形成一个完整的三层级的财务管理模式，包含战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的共
25、享财务。未来，通过移动互联网、大数据分析、云计算等为代表的新技术，基于我国的日趋成熟的发展模式，我国企业可以实现引领财务共享趋势，完善财务职能，通过数字化转型和智能化应用来最大化财务共享的价值。（二）中国企业财务共享服务的建设现状 1.强化管控是我国企业建设财务共享服务的主要管理诉求伴随着宏观经济的高速增长，部分企业在短期内实现了业务规模迅速扩张、分支机构急剧增加，而管理体系却有所滞后粗放式的管理体制难以应对市场的急剧变化，不同区域分子公司在生产经营和财务管理制度执行上不统一、不规范，“大企业病”日渐暴露。在建立财务共享中心之前，如何加强集团财务管控已成为影响未来发展的关键问题之一。（二）中国
26、企业财务共享服务的建设现状2.业务范围逐渐从单一的财务扩展到多个领域借助共享服务的平台，财务共享逐步扩展至业务共享、人力资源共享、IT共享、供应链管理共享等多个领域，搭建起融合财务、业务和管理信息流的智能型一体化共享平台和大数据应用中心，且随着企业组织创新、业财融合、RPA、可视化以及大数移云智链等新技术的不断应用，共享服务中心被赋予更多职能。（二）中国企业财务共享服务的建设现状3.企业倾向于根据规模选择单中心或多中心组织模式从战略结构与组织模式看我国企业所搭建和使用的共享服务中心以单中心共享模式居多、多中心模式较少，且根据企业文化、业务特点、信息化人才引进等因素的不同，共享中心搭建和运行模式
27、“因企制宜”、各具特色。企业规模对运行模式的选择影响最大。调研显示，员工总数达到5万人与否成为多数企业选择共享服务中心模式的分水岭，5万人以上则偏向于采用多中心模式，部分跨国企业甚至在全球多个国家和地区搭建起全球共享服务中心架构。（二）中国企业财务共享服务的建设现状 3.企业倾向于根据规模选择单中心或多中心组织模式l单中心模式企业着重构建“1+1+1+N”的发展格局，即一个公司集中在一个区域建立单一的共享服务中心，搭建多个共享服务系统以服务于集团经营需要。此模式可最大限度地实现系统建设、数据标准、审核规范的统一，有助于发挥规模经济效益。l多中心模式企业可根据内部职能或市场对象等因素设置多个共享服务中心，如专长中心、区域多中心、下级单位多中心、业务板块多中心等，开展或独立、或协同运作，实现更精细化管理。谢谢！