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1、 酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青知之者不如好之者，好之者不如乐之者。-孔子课程大纲：提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知绩 效什么是绩效？考 核什么是考核？绩效的意义:绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。绩效意义？绩效考核六大
2、功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考核六大功能绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感绩效考核好处对酒店？1、实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性绩效考核 绩效考核比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核遇到困难？绩效考核中 绩效考核中HR HR与直线经理的角色分工 与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考
3、核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈二、影响酒店员工 工作表现因素为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到？开始工作之后的原因有：他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有？员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划酒店的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的目
4、标自上而下、层层落实 自上而下、层层落实工作目标的形成 工作目标的形成三、酒店绩效考核流程三、酒店绩效考核流程第一步：获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入第二步：选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质第三步：选择评定者第四步：确定评估的时间安排第五步：保证评估公平 管理层评审 上诉系统第一步：获取对该考核系统支持 管理层支持1、减少阻碍2、帮助开路3、相互承诺 寻求雇员投入1、进行必要培训，掌握考核技能第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）设立目标的7个步骤以酒店中层为例确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步
5、列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第二步：选择适当评估工具 四格评估表1.是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。2.是优点，并需要进一步强化。3.是不足，但目前并不急需改善和提高4.是不足，并且目前急需发展和提高。加权评估法加权评估法评选准则 单位空气好有装璜安全租平宜近办公地点交通方便宁静远景有家具有设备电梯高层大面积合计优次重要程度(1-5 度)极度需要的给5相反的给1 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2
6、 3 3 2按你的感觉，替每个准则打分。最满意的给10分A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 72924B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 63172C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 53201D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 82993关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总
7、裁部门经理具体指标000102举例二第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率 人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度.人力资源部员工满意度人力投入.采购部成本控制库存
8、数量.财务部资金回收成本控制.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季 二季 三季 四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标平 衡 记 分 卡(BalancedBusinessScorecard)(BalancedBusinessScorecard)财 务 视 角股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何？顾 客 视 角企业留给顾客的印象如何？组 织 学 习能否持续变革和进步？流 程 视 角主 业 流 程 效 率 如 何？业
9、业 务 务战 战 略 略1.审视企业战略及竞争目标2.设立绩效指标3.开发各级平衡记分卡4.设定各级指标的评估标准5.以平衡记分卡进行绩效评估6.分析评估结果修正指标及标准平 衡 记 分 卡实施步骤 测 评 对 象：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系纬度 目标 衡量指标 任务目标财务客户内部流程学习及发展第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核；熟悉、安排并完成绩效面谈；跟进员工绩效改善情况；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；有学习力、创新意识、理解能力；以身作则；乐于助人，关心员工；虚心向他人学习的态度；第四步：确定评估的时间安排1
10、、人事部于2007 年1 月1 日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名5、2007 年1 月15 日前，各部门收齐考核表交人事部。6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。分数不合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给各部门。1月底之前，由考核主管对其进行面谈
11、，给予三个月改进期 三个月后，人事部提醒各部门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职分数合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。人事部将合格人员按考核表与其薪资挂勾并在2007年1月份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。7、人事部听取和处理员工的申诉。8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。第五步：保证评估公正 管理层评审 上诉系统四、酒店常用绩效考核方法排序法（Ranking Method）比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊 硬性分布法（Forced Distribu
12、tion Method）尺度评价表法（Rating Scale Method）考评点 评分标准 评分 考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受）自信心 可靠程度 态度 合作 知识 行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行为 打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静 分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿
13、，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为观察量表法（BOS）BOS例子：管理技能行为 打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点优点 缺点有效指导员工行为有利于监控员工行为有利于反馈花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际关键事件法（Critical Incident Method）记录关键事件的STAR 法situation 情境action行动Target目标Result结果五、酒店绩效考核结果应用绩效结果评估误区
14、心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估绩效评估误差误差根源根源(鱼骨图鱼骨图)时间安排对照效应主管心境情境因素不适当的绩效定义评估者之间不一致方法不一致健康心境疲劳临时的个人因素B评估绩效A实际绩效不可靠不完全正确的评估四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果
15、，但准备在下次评估前离职。如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈六、酒店绩效反馈技巧行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清
16、所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈认识同理心同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？绩效面谈前准备工作检核表1 暖场你好！啊弟，和你在一起工作1 年时间，时间过的很快。2 进入主题今天与你面谈主要是关于今年
17、绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。3 告知考核结果你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4 个重点），员工需要提升（1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。4 请部署发表意见你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？我如何帮你的提升呢？5 讨论沟通针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下来。6 订立下期工作目标改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法7 确定面谈内容与员工再次确认今天面谈达成共识8 结束面谈
18、感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工9 整理面谈记录对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。绩效面谈时的步骤：个案练习（一）楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。绩效面谈个案练习 观察检查表使用练习：组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结
19、绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间：整个绩效期间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统总结谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH