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1、【精品】酒店绩效考【精品】酒店绩效考核与绩效面谈核与绩效面谈(学员学员)知之者不如好之者，好之者不如乐之者。 -孔子提高酒店竞争优势的绩效考核认知提高酒店竞争优势的绩效考核认知影响酒店员工工作表现因素影响酒店员工工作表现因素酒店绩效考核流程酒店绩效考核流程酒店常用绩效考核方法酒店常用绩效考核方法酒店绩效考核结果应用酒店绩效考核结果应用酒店绩效面谈技巧酒店绩效面谈技巧一、提高酒店竞争优势一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知绩效考核的认知绩绩 效效考考 核核绩效的意义绩效的意义: 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统系统的方式以取得、记记录与分析录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现
2、，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考核六大功能对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感对酒店？1、实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性雇员没机会评论他们的雇员没机会评论他们的评分并投诉评分并投诉无评估人及被评估人无评估人及被评估人培训培训无关于如何填写评定表格的无关于如何填写评定表格的书面说明书面说明未把评估工具建立在未把评估工具建立在工作分析工作分析的基础上的基础上上下级间上下级
3、间沟通沟通不良不良评估人缺乏评估人缺乏反馈及观察反馈及观察技能技能经理们不愿在评定上投入足够经理们不愿在评定上投入足够时间时间经理们奖励经理们奖励资历和忠诚资历和忠诚而不是而不是绩效绩效HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不
4、知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划酒店的业酒店的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的战略目标酒店的目标第一步：获取对该系统的支持 管理层支持管理层支持 寻求雇员投入寻求雇员投入第二步：选择适当的评
5、估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质第三步：选择评定者第四步：确定评估的时间安排第五步：保证评估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统 管理层支持管理层支持1、减少阻碍、减少阻碍2、帮助开路、帮助开路3、相互承诺、相互承诺 寻求雇员投入寻求雇员投入1、进行必要培训，掌握考核技能、进行必要培训，掌握考核技能行为表现管理行为表现管理薪酬薪酬个人发展计划个人发展计划行为评估行为评估/ /反馈反馈设立目标设立目标奖金奖金工资调整工资调整与公司同成长与公司同成长提高表现标准提高表现标准策略统一策略统一确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标
6、所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 四格评估表四格评估表1.是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。2.是优点，并需要进一步强化。3.是不足，但目前并不急需改善和提高4.是不足，并且目前急需发展和提高。评选准则评选准则单位空气好有装璜安全租平宜近办公地点交通方便宁静远景有家具有设备电梯高层大面积合计优次重要程度重要程度(1-5度度)极度需要的给极度需要的给5相反的给相反的给1 5355354322332按你的感觉，替每个准则打
7、分。最满意的给10分A85853876969272924B66787795789663172C48979858489853201D79498673289682993关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二举例二第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润品牌
8、销售收入成本文化品质举例二举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”举例二举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度.人力资源部员工满意度人力投入.采购部成本控制
9、库存数量.财务部资金回收成本控制.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季一季 二季二季 三季三季 四季四季100% 80% 80% 100%举例二举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标平 衡 记 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 务 视 角股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ？ 顾 客 视 角企业留给顾客的印象如何？ 组 织 学 习能否持续变革和进步？ 流 程 视 角主 业 流 程
10、 效 率 如 何 ？ 审视企业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡记分卡设定各级指标的评估标准以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准平 衡 记 分 卡实施步骤测 评 对 象 ：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系纬度纬度目标目标衡量指标衡量指标任务目标任务目标财务财务客户客户内部流程内部流程学习及发展学习及发展对下属员工进行客观的绩效考核；对下属员工进行客观的绩效考核；熟悉、安排并完成绩效面谈；熟悉、安排并完成绩效面谈；跟进员工绩效改善情况；跟进员工绩效改善情况；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作
11、；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；有学习力、创新意识、理解能力；有学习力、创新意识、理解能力；以身作则；以身作则；乐于助人，关心员工；乐于助人，关心员工；虚心向他人学习的态度；虚心向他人学习的态度；1、人事部于、人事部于2007年年1月月1日前将不参加考核的（即未过试用日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门及评分细则发给各部门2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。门主管将表格
12、发给员工时进行说明如何填写。3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名分情况填于表格最底部并双方签名5、2007年年1月月15日前，各部门收齐考核表交人事部。日前，各部门收齐考核表交人事部。6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。并进行整体归纳、总结和统计。分数不合格：分数不合格：20072007年年1 1月月2525日前，人事部将
13、日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给考核分数不合格的表格反馈给各部门。各部门。1 1月底之前，由考核月底之前，由考核主管对其进行面谈，给予三个主管对其进行面谈，给予三个月改进期月改进期三个月后，人事部提醒各部三个月后，人事部提醒各部门，由考核主管再进行考核、门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职薪，仍不合格者要求其离职分数合格：分数合格：20072007年年1 1月月2525日前，人事部将日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。源总监审批签字。人事部将合格人员按考核表人事部将合格人员按
14、考核表与其薪资挂勾并在与其薪资挂勾并在20072007年年1 1月月份工资体现。出粮后一周内把份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。各部门，由部门经理存档。7、人事部听取和处理员工的申诉。 8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统比较对象考查对象 甲 乙 丙 丁 戊甲 乙 丙 丁 戊 考评点考评点评分标准评分标准评分评分 考评结果考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受） 自信心 可靠程度
15、 态度 合作 知识 BARSBARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行为行为打分（打分（1 16 6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分BOSBOS例子：管理技能例子：管理技能行为行为打分打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表
16、的优缺点行为观察量表的优缺点优点优点缺点缺点有效指导员工行为有利于监控员工行为有利于反馈花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际记录关键事件的记录关键事件的STAR法法situation情境情境 action行动行动 Target目标 Result结果 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素
17、不适当的绩效定义不适当的绩效定义评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致健康健康心境心境疲劳疲劳临时的个人因素临时的个人因素B B评估评估绩效绩效A A实际实际绩效绩效不可靠不可靠不完全不完全正确的评估正确的评估1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必
18、要的资源监督并及时反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 认识同理心认识同理心同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互同
19、理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？绩效面谈前准备工作检核表绩效面谈前准备工作检核表主管的准备事项主管的准备事项Y/N1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相
20、关评估标准2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情?3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持
21、你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表）部属的准备事项部属的准备事项Y/N1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握2、面谈时间的安排3、重新审视工作职位说明书4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要1暖场暖场你好！啊弟，和你在一起工作你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很快。年时间，时间过的很快。2进入主题进入主题今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什
22、么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。呢？分享绩效考核意义给员工听。3告知考核结果告知考核结果你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4个重点），员工需要提升（个重点），员工需要提升（1-3点重点），鼓励员工好的与同事分享继续点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。发扬光大。4请部署发表意见请部署发表意见你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有
23、什么改进方法？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？我如何帮你的提升呢？我如何帮你的提升呢？5讨论沟通讨论沟通针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下来。来。6订立下期工作目标订立下期工作目标改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法7确定面谈内容确定面谈内容与员工再次确认今天面谈达成共识与员工再次确认今天面谈达成共识8结束面谈结束面谈感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工9整理面谈记录整理面谈记录对今天达成共识在表格上整理好，不
24、达成共识，和跟进内容记录下来。对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。绩效面谈时的步骤：绩效面谈时的步骤：个案练习（一）楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。观察检查表使用练习：观察检查表使用练习：面谈步骤面谈步骤主角主角任务与重点要领任务与重点要领Y/N暖场主管放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放
25、的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与咨商辅导设定改进项目针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助订立下期工作目标共同参与 前一年读残留问题确认新的工作要领、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与 确认讨论的结论已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名对差异点处理方式与下次面谈时间确认结束面谈主管感谢参与对部属高期待的激励检讨面谈得失整理面谈记录主管补充说明事项依作业规定呈报组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动