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1、案例一：海尔的发展战略案例一：海尔的发展战略 C1案例二：德隆公司战略失败破解案例二：德隆公司战略失败破解 C2案例三：透析大公司衰败之病理案例三：透析大公司衰败之病理 C3案例四：格兰仕二次创业案例四：格兰仕二次创业 C4案例五：联想的成长之路案例五：联想的成长之路 C5案例六：不上市的跨国公司案例六：不上市的跨国公司 C6 中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，创立于创立于19841984年，当时年销售收入年，当时年销售收入348348万元，赤字万元，赤字147147万元。万元。20112011年，海尔年销售收入突破年，海尔
2、年销售收入突破15001500亿元，在全球大家电领域亿元，在全球大家电领域市场份额由市场份额由20102010年的年的6%6%增长至增长至8%8%。19841984年至今，海尔的战略年至今，海尔的战略经历了四个主要阶段。经历了四个主要阶段。 第一个阶段，名牌战略阶段（第一个阶段，名牌战略阶段（1984198419911991）。该阶段只）。该阶段只生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 第二个阶段，多元化阶段（第二个阶段，多元化阶
3、段（1992199219981998）。该阶段从一）。该阶段从一个产品向多个产品发展（个产品向多个产品发展（19841984年只有冰箱，年只有冰箱，19981998年已有几十年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 第三个阶段，国际化阶段（第三个阶段，国际化阶段（1999199920052005）。该阶段产品批）。该阶段产品批量销往全球主要
4、经济区域市场，有自己的海外经销商网络与量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。 第四个阶段全球化品牌战略阶段（第四个阶段全球化品牌战略阶段（20062006年至今）。该阶年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品牌，从牌，从20062006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段全球化品
5、牌全球化品牌战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。牌。一、业务的非正常快速发展一、业务的非正常快速发展19861986年，德隆前身年，德隆前身乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。机销售等业务。19921992年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领
6、域。19941994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。19951995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓展国外业务展国外业务19961996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。19971997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。域。199819
7、98年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。 1999 1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。交流有限责任公司，进入文体产业。 20002000年年1 1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8 8月，更名为德隆
8、国月，更名为德隆国际战略投资有限公司。际战略投资有限公司。 20022002年年1212月，德隆大厦落成并投入使用。月，德隆大厦落成并投入使用。二、用于业务支撑的资金链断裂二、用于业务支撑的资金链断裂 在在1818年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6 6家上市家上市公司、跨越公司、跨越1414个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场资本市场银行信贷银行信贷个人机构理财个人机构理财实业股权投资实业股权投
9、资”的的循环循环“资金链资金链”。资金链断裂直接可以引发企业信用危机，。资金链断裂直接可以引发企业信用危机，继而引发债务危机。继而引发债务危机。20012001年，德隆在股票市场的直接融资渠年，德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解决，利率高达决，利率高达12122323，直接增加了管理成本和财务成本，直接增加了管理成本和财务成本，不得不以更大的资金融入来还本付息。不得不以更大的资金融入来还本付息。
10、当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷，资金链的断裂就不可避免。如从收贷，资金链的断裂就不可避免。如从20032003年年1010月的月的“啤酒啤酒花事件花事件”和随之而来的宏观经济调控始至和随之而来的宏观经济调控始至20042004年年4 4月月3030日止，日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.317.3亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从20042004年年4 4月月1313日开日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，
11、数周之内流通始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内流通市值从最高峰时的市值从最高峰时的206.8206.8亿元降到亿元降到20042004年年5 5月月2525日的日的50.0650.06亿元。亿元。三、经营业务主线缺乏三、经营业务主线缺乏 德隆从初期整合的水泥产业，转持德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业红色产业”大旗，南大旗，南插插“湘火炬湘火炬”，北铸，北铸“沈阳合金沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床；从从电动工具到园林工具、数控机床；从20032003年以前整合的汽年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务
12、、旅游、配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2 2年时间做年时间做1010年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则的基本原则产业互补、分散风险、稳健经营。产业互补、分散风险、稳健经营。 没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起产业优势和财务优势，进入的每一
13、个领域也未能够实现充足产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。四、战略发展定位不准四、战略发展定位不准 德隆的总体战略定位是以德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业产业整合，创造中国传统产业新价值新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。但实际运作中德隆全部都是围绕着但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资融资并购新的融资平
14、并购新的融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）台（增发、担保、抵押、质押、信用）再融资再融资再并购再并购（产业整合）（产业整合）” 的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展，其实际战略定位就是融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商金融综合服务商”，但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等环境还不足以保证这种地位的成功。法律等环境还不足以保证这种地位的成功。五、对海外咨询公司过分依赖五、对海外咨询公司过分依赖 德隆在持续扩张中，缺乏渐进、清晰的逻辑梳理，屡屡问德隆在持
15、续扩张中，缺乏渐进、清晰的逻辑梳理，屡屡问道于众多顶尖国际咨询公司，借助其规划和决策，如罗兰道于众多顶尖国际咨询公司，借助其规划和决策，如罗兰贝贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤、光辉国际等。同时，德隆以广格、麦肯锡、科尔尼、德勤、光辉国际等。同时，德隆以广泛吸纳泛吸纳“海归派海归派”职业经理人团队为荣。职业经理人团队为荣。 六、战略设计的一人化六、战略设计的一人化 德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来自其母公司自其母公司德隆国际。在德隆国际中，共有德隆国际。在德隆国际中，共有3737位股东，位股东，德隆国际德隆国际1515位董事局成员中，有
16、位董事局成员中，有1111人来自新疆，其中人来自新疆，其中6 6人一人一直跟随总经理唐万新，直跟随总经理唐万新，5 5人来自唐氏家族。德隆国际董事局人来自唐氏家族。德隆国际董事局下设德隆国际执委（主管旗下实业资产）和友联执委（友下设德隆国际执委（主管旗下实业资产）和友联执委（友联战略管理研究中心、主管金融产业），负责对重大相关联战略管理研究中心、主管金融产业），负责对重大相关事项进行决策。表面上看来各司其职，但实际上，整个德事项进行决策。表面上看来各司其职，但实际上，整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。德隆国家重大决策经常是
17、两个执委代替董事局、董事局代德隆国家重大决策经常是两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算。从德隆股权架替股东会，最终变成唐万新一个人说了算。从德隆股权架构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的亚洲家族企业治理形式。德隆公司治理多见于经营业务单亚洲家族企业治理形式。德隆公司治理多见于经营业务单元（元（SBUSBU）决策层面，在高层总体战略上，并没有真正的科）决策层面，在高层总体战略上，并没有真正的科学决策管理，也不奢谈公司治理。学决策管理，也不奢谈公司治理。 七、公司文化理念缺乏统一七、公司文化理念缺乏统一 德
18、隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新。平台；融合不同文化、崇尚个性与创新。19991999年，德隆业务年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人就可以解决德隆人才短缺问题。可是以经理人就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归海归”、从、从党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期党政机关下海公务员为主的职业经理人
19、团队与德隆创业时期的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归海归”觉得新觉得新疆人路子、作风太野，元老们人为疆人路子、作风太野，元老们人为“海归派海归派”盲目搬用国外盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。可见，德隆的企业远景、核心价值分元老无奈出走的现象。可见，德隆的企业远景、核心价值观、使命感和企业精神缺乏灌输与统一。观、使命感和企业精神缺乏灌输与统一。 进入进入2121世纪的头几年，我们耳熟能详的世纪的头几年，我们耳熟能详的财富财富500500强中强中
20、的一大批巨无霸公司轰然坍塌，像安然、宝丽来、凯马特、的一大批巨无霸公司轰然坍塌，像安然、宝丽来、凯马特、环球电讯、世界通信、施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒环球电讯、世界通信、施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒下，给世人带来了不少震惊和遗憾。或许我们还存在些许侥下，给世人带来了不少震惊和遗憾。或许我们还存在些许侥幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光转移到幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光转移到国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还是充满激情的民营企业，同样数度经历了从深化到噩梦的轮是充满激情的民营企业，同样数
21、度经历了从深化到噩梦的轮回，伴随着的是无数巨型企业的顷刻瓦解，回，伴随着的是无数巨型企业的顷刻瓦解，“泰坦尼克现象泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短，有抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命仅为偏短，有抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命仅为3.73.7年，年，远远低于美国企业的远远低于美国企业的8.28.2年和日本企业的年和日本企业的12.512.5年；二是存在着年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓
22、一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天成功三年，崩盘三天”企企业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚细亚、仍然历历在目。细亚、仍然历历在目。 大公司为什么会衰败？医生使用的大公司为什么会衰败？医生使用的“病理病理”这一术语来指这一术语来指明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外大公司的衰败做一些病理分析。大公司的衰败做一些病理分析。 1.1.市场近视症（
23、典型病例：爱多）市场近视症（典型病例：爱多） 市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。通过以下案例我们可以看出，这些企业的通
24、过以下案例我们可以看出，这些企业的“近视近视”着实严重，着实严重，以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。病例：爱多病例：爱多 在短短的在短短的4 4年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的品牌之一，其品牌之一，其VCDVCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置，产品的销量更是一度占据全国第二的位置，但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一个企业，不如说现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一
25、个企业，不如说是一支是一支“战斗突击队战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业，而其主打产品的企业，而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业。当市场撇去炒作的泡沫、消费者的需求渡期的技术和产业。当市场撇去炒作的泡沫、消费者的需求发生变化后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手发生变化后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，其失败也就在所难免了。更为可悲的是，爱的高谈阔论中，其失败
26、也就在所难免了。更为可悲的是，爱多从来没有制定过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者多从来没有制定过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打拼。的激情在打拼。2.分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货）分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货） 公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力实施新战略的人们，这个综合症就已
27、经出现了，而他们面力实施新战略的人们，这个综合症就已经出现了，而他们面临的自然是马谡临的自然是马谡“纸上谈兵纸上谈兵”的下场。的下场。病例一：施乐病例一：施乐 施乐曾经是施乐曾经是IT业创新精神的代表，计算机工业中许多最具业创新精神的代表，计算机工业中许多最具革命性的技术革命性的技术包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速
28、地提供资源使其先进的得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞争者。最具讽刺意味的是，该公司是因为无法适应由计算机争者。最具讽刺意味的是，该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在施乐公司
29、的实验室的帮助下创造出来的。施乐公司的实验室的帮助下创造出来的。病例二：王府井百货病例二：王府井百货 作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店，王府井作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店，王府井百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞争日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎，但在国外零售巨头和争日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎，但在国外零售巨头和国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了“新中国第一店新中国第一店”的光环。事实上，作为中国传统国有零售企业的代表，王府的光环。事实上，作为中国传统国有零售企
30、业的代表，王府井百货一直在谋求变革，力图突围。井百货一直在谋求变革，力图突围。1994年公司股票在上海年公司股票在上海证券交易所上市；证券交易所上市；1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；统；1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能付诸行动中。最具有代表性的是王府井百货花费付诸行动中。最具有代表性
31、的是王府井百货花费500万元请麦肯万元请麦肯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯彻下去，成为彻下去，成为“洋咨询洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王失败的典型案例。说与做的背离，使王府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。3.假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久）假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久） 有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不
32、能意识他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不能意识到客户需求发生了变化，出现了竞争者，而仍然对老的信号做出到客户需求发生了变化，出现了竞争者，而仍然对老的信号做出反应时，他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。反应时，他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。病例一：菲亚特病例一：菲亚特 作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一个推出了个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮缸汽
33、车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键，伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键，而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强大的几大汽车巨头的
34、挤压。而让事情更糟糕的是，意大利大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工业而对菲亚特提供的多年照顾，以及政府出于扶持民族工业而对菲亚特提供的多年照顾，以及竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不前。前。 病例二：永久病例二：永久 在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。“永久永久”企企业也曾是上海的骄傲，业也曾是上海的骄傲，1949年就开始生产年就开始生产“永久永久”牌自行
35、牌自行车，至今已累计生产自行车近车，至今已累计生产自行车近9000万辆，上缴国家利税近万辆，上缴国家利税近32亿元。亿元。1993年年10月，公司进行改制并成功发行月，公司进行改制并成功发行A、B股。股。但中国作为自行车大国，自行车需求量之大是毋庸置疑的，但中国作为自行车大国，自行车需求量之大是毋庸置疑的，但人们的生活水平在提高，消费需求和消费偏好也在发生但人们的生活水平在提高，消费需求和消费偏好也在发生变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业，只有正视现实，勇于变革，才能重现往日传统国有企业，只有正视现实，勇于变革，才能
36、重现往日的风采。的风采。 4.各自为政（典型病例：安然、三株）各自为政（典型病例：安然、三株） 这种病征存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户这种病征存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候，公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得的时候，公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好，但对客户满意度的提高没有或很少有影响。很好，但对客户满意度的提高没有或很少有影响。 病例一：安然病例一：安然 安然曾经是美国最大的电力与天然气销售和交易商，是利用安然曾经是美国最大的电力
37、与天然气销售和交易商，是利用互联网宽带进行能源交易的互联网宽带进行能源交易的“领头羊领头羊”公司，但是，这个曾公司，但是，这个曾几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。应该是导致安然失败的
38、深层次原因。 19971997年，安仁公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不年，安仁公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不断进步，公司首席执行官杰弗里断进步，公司首席执行官杰弗里斯基林在全公司范围内采斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同一层次的员工进行横向比较，用了一套绩效评估程序：对同一层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为按绩效将员工分为5 5个级别，这些级别决定了他们的奖金和命个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每运。每6 6个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约3 3周周左右公司就能把这些资料整理出来。直到左右公司就能把这
39、些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈年斯基林在谈到这个绩效评估系统时还曾指出：到这个绩效评估系统时还曾指出：“如果你想有所创新得话，如果你想有所创新得话，你就必须让员工精诚团结你就必须让员工精诚团结”。 然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作人们独立完成自己的所有工作”，一，一位安然的老员工说，位安然的老员工说，“原因很简单，如果我和约翰是竞争对原因很简单，如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？手的话，我为什么要去帮助他呢？”事实上，每一个部门都事实上，
40、每一个部门都完成了自己的工作，而且根据他们自己的标准都完成得很出完成了自己的工作，而且根据他们自己的标准都完成得很出色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估系统也就逐步转化成为一种拉帮结派的官僚系统。的绩效评估系统也就逐步转化成为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员，公司的衰败也就不可避免了。的雇员，公司的衰败也就不可避免
41、了。 病例二：三株病例二：三株 在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的短的3年时间内，它打造了迄今无人超越的保健品帝国；它创年时间内，它打造了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次的许下宏誓：要在大的借鉴价值；它曾经无数次的许下宏誓：要在20世纪世纪内将人类的寿命延长内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的年，可是，它自己的“寿命寿命”却不过却不过那段断的六七年。为何那段断的六七年。为何“三株帝国三株帝国”如
42、此脆弱？实际上，三如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间、各中心之间画地为牢，互成壁垒，套小中心，各体系之间、各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。立的小诸侯。 梁昭贤全面掌管格
43、兰仕后，首先面对的就是格兰仕的梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创二次创业业”。格兰仕营销构架重返。格兰仕营销构架重返“中央集权中央集权”，是企业由，是企业由“世界工厂世界工厂”向向“世界品牌世界品牌”发展的一次战略转型。发展的一次战略转型。 尽管格兰仕总部仍留在顺德，但其内外销等核心部门都已经迁尽管格兰仕总部仍留在顺德，但其内外销等核心部门都已经迁至中山黄圃。在黄圃，格兰仕集团正拆资至中山黄圃。在黄圃，格兰仕集团正拆资20亿元打造一个年产亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电项目已经上
44、马，计划投资总额超过项目已经上马，计划投资总额超过5亿美元。亿美元。 中山黄圃已经成为格兰仕中山黄圃已经成为格兰仕“舵手舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家不同的成长轨迹。业家不同的成长轨迹。 一、产业定调：一、产业定调：“两条腿走路两条腿走路” 2000年年6月，人称月，人称“德叔德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥贤哥”开始全面掌管开始全面掌管格兰仕，
45、他首先面对的就是格兰仕的格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业二次创业”。 在在“德叔德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中中国制造国制造”传奇。传奇。1992年年55岁的创始人梁庆德率领格兰仕岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。年则成为世界销售冠军。 梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时，昭贤却将目光
46、投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时，除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德也感到风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。也感到风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。 2000年年9月月20日，格兰仕宣布要拆巨资进军空调业。日，格兰仕宣布要拆巨资进军空调业。 在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三个理由。首在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三个理由。首先，格兰仕是滚动发展的企业，先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，年的时候有一定的资金，就推出了空调。其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团就推出了空调。其次，格
47、兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求更高。最后，格兰仕的核心竞争力在于理都比微波炉的要求更高。最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。 而更重要的原因在于格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。而更重要的原因在于格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，上。而数
48、量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，不少跨国企业开始主动放弃微利产品。微波炉是微利产品，不少跨国企业开始主动放弃微利产品。据悉，据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有元左右来计算，利润只有2030元。元。 近年来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额近年来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。 在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所在
49、稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。但是，格兰仕进军空有的精力都投向了空调产业的发展上。但是，格兰仕进军空调的道路并不是一帆风顺。调的道路并不是一帆风顺。“2006冷冻年冷冻年”对于所有空调厂对于所有空调厂家都是一段艰难岁月，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空家都是一段艰难岁月，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘上挣扎。不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘上挣扎。2006年格兰仕共实现空调内外销
50、年格兰仕共实现空调内外销380万台左右，与上年同比增万台左右，与上年同比增长了长了30，但是，内销只有，但是，内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。给空调公司定下的业务目标相距甚远。 与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，2006年年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。安又被解职。 针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：很乐观：“我们