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1、战略历程管理咨询项目全案辑录管理咨询项目全案辑录本辑录包括本辑录包括:麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司司2000年至年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization瞎子摸象的故事瞎子摸象的故事有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着
2、大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划什么是战略？什么是战略？计划模式定位观念SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization已实现的战略深思熟虑的战略未来战略空想战略应急战略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派的纷争战略学派的纷争战略学派说
3、明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization十大学派的演化十大学派的演化企业家认识学习权利文化结构环境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）定位学派 计划学派 设计学派 SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizat
4、ion战略学派概要战略学派概要根基根基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派根基起源Selznick1957,后来的Andrews1965Ansoff196570年代中Purdue以及1980、1985年 PeterSchu1950，mpeter1959及其他经济学者Simon1947、1957Lindblom1959、1968Cyert March 1963Weick1969 Quinn1980Allison 1971PfefferSalancik1978 Astley198460年代Rhenman NormannHannan Freeman1
5、977Chandler 196270年代的McGill MintzbergMiller 学科基础无与工程学、城市规划学、系统理论、控制理论有一定联系经济学、产业组织学、军事历史学无心理学无政治学人类学生物学、政治社会学历史系倡导和支持者案例研究教师、领导权嗜好者职业经理、MBA、参谋机构（尤其财务）、顾问政府审计官分析人员、咨询结构和军事学者（美国最盛行）知名商业出版社、浪漫个人主义者、小企业人士信息系统鼓吹者、有心理学嗜好者使用于实践性、不确定性-适应性人士（日本、北美盛行）喜欢权利、政治智谋的人士（法国盛行）社会精神和集体的人士（北欧和日本盛行）人口生态学家、一些组织理论家、一般的分析人士
6、和实证主义者一般的归纳者和综合者、变革人士（美国德国、荷兰）SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要战略学派概要根基根基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派象征性动物蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙预期的要点适合形式化分析展望塑造学习掠取联合处理结合/改造实现的要点思考（战略决策作为案例研究）规划（而非程式化）计算（而非创作或委派）集权（然后希望）担忧或希望（在两者都不能妥善处理）赌博（而非追求）囤积（而非分享）维持（而非改变）投降（而非面对）汇总，彻底变革（而非细分差别化、适应）信奉的
7、格言三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话吧，妈的带我们见你的头一旦我们相信了就会看到失败了再来当心第一苹果掉下来的地方不会离树太远要看情况而定任何事都有个季候。关键词吻合适合，特色竞争力竞争优势，SWOT，明确阐述/执行规划、预算、日程安排、远景方案通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线壮举、远见、洞察力图表、框架、概念、纲要、观念、注释、有限理性、认识风格渐进主义、应急战略、理性决策、企业家身份、风险经营、拥护者核心竞争力契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络，联盟价值观、信念、神话、文化、思维、方式、象征主义适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基构建、原型、时
8、期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要战略学派概要战略内容和战略过程（一）战略内容和战略过程（一）设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派战略是有计划的观念，是唯一的是分解成子战略和规划的计划是有计划的通用位置（有利润和竞争力）以及策略是个人的、独特观念（远见）是思想观念（个人概念）是模式、是独特的是政治与协作的形式和位置，以及公开的和秘密的策略是集体观念，是独特的是特殊位置（在流行的社会生态学中叫利基），通用的文中左边任何一个战略形成的形成过程动脑筋，简单、非
9、正式，经过判断，深思熟虑（说明性的）正式的、可分解，深思熟虑（说明性的）分析，系统化，深思熟虑（说明性的）想象，直觉，主要是深思熟虑（象伞型战略，虽然特定方面是应急的）（描述过程精神上的，自发产生的（势不可挡或强制性的）（描述过程应急的，非正式的，混乱的（描述过程冲突的攻击性混乱的；应急性（微观）深思熟虑（宏观）描述过程思想上的，强迫性的，集体性的，深思熟虑（描述过程被迫的，强加的，因而是自发产生的（描述过程综合、插曲、排序、再加上文中左边全部内容（构建是描述性的，转变是深思熟虑和说明性的）变化偶然的，量化周期性渐进的逐个的，经常偶然，机会性，革命性不经常（抵制或思想上的构建）持续不断的，逐渐
10、或逐个的带有偶然的量变见识经常、逐个不经常（思维方式上抵制）很少，量变（流行的社会生态学）逐个（偶然性理论）偶然，革命性（其余时间是渐变的）主要制定者首席执行官计划人员分析师领导者思想学习者（任何人）有权之人（微观）组织（）宏观集体环境左边内容中任何人（尤其转变中首席执行官）SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要战略学派概要战略内容和战略过程（二）战略内容和战略过程（二）设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派组织命令的、默认的，喜好特定的优势和劣势结构化的，可分解的，默认的（为了规划）竞争优势之源，要
11、不然就是不重要的可塑的，简单的不重要的折中的，不重要的冲突的，不连贯的，不可控的（微观）进去的具有规范的、紧密结合的默认的，简单的以上任何点，周期性，可变的，只要无条件领导权主导、判断对过程负责对分析负责主导、直觉认识来源是被动的或创造性的对学习负责微弱（微观）未特别指出（宏观）象征性的无力的周期性变化的因素，只要无条件，以上均可环境有利的（是机会还是威胁的来源）默认的（因素列表用来预测或控制竞争上要求的，可操作性的，充满利基压倒性或构建性的精巧的，不可预测的引起争论的（微观），默认的或可协商的（宏观）不重要的苛求的只要无条件，以上均可SHA-4301-05227-06-11-SalesOrg
12、anization战略学派概要战略学派概要战略应用环境战略应用环境设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派形势（最适用的环境）可描绘的（经济技术社会等方面）和稳定的简单和稳定（所以可预测），可理想的控制简单、稳定和成熟（因而是结构化的并且是可以计量的）动态但简单（可被领导所领会）不可领会复杂、动态（不可预测）、新颖的制造不和、恶意的（微观），可控的或协作的（宏观）理想的被动，可能变成苛求的准备好的，竞争性的，描绘出的只要无条件，以上均可组织形式（隐含的爱好）机构（集权的，有点正规化）大型机构（集权化正规化，也部门化）大型机构，特别是日用品和大批量生产更
13、可取（集权正规，而且部门化和全球化）个人企业型（简单集权），任何型灵活的组织机构，还有专业机构（分权）任何形式，单尤其是灵活的组织结构和专业机构（微观），封闭机构或网络化灵活组织机构（宏观）教会式或停滞的机构机构（顺从的）只要无条件，以上均可，最好是为了转变的灵活机构和教会式的发展进程（最可能的）重构概念战略规划评价新建、转向、保持小规模原有概念，重构概念，惰性渐进演化尤其没有先例的变化政治挑战，障碍，波动（微观），主导，协作（宏观）加固、惰性成熟、衰亡特别聚焦于转变（如转向、复兴），其他情况下以上均可，只要是可分离，纳入可辨别的顺序中即可SHA-4301-05227-06-11-SalesO
14、rganization战略管理争论点战略管理争论点关键要素主要论点关键问题复杂性多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战KISS规则：不稳定的复杂环境要求有足够的必备种类整体性通用性控制性集体问题变化问题选择思考SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization认识学派：是揭露战略家们如何思考？企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？结构学派：揭示的是顺序？文化学派：探索战略家们的落脚点？不同学派战略认识不同学派战略认识定位学派：战略集团认识家学派：再造文化学派：停滞企业家学派：转向结构与转向的不同认识战略思想SHA-4301-05227-06-11-Sales
15、Organization战略形成空间图战略形成空间图可以领会可以控制外部世界表现不可预测较为混乱环境学派认识学派学习学派企业家学派设计学派定位学派计划学派结构学派文化学派权利学派（微观派）权利学派（宏观派）进化与混乱理论结构理论战略策略协同战略资源为本观念动态能力观念建设主义主导逻辑观点资源为本理论利益共享者分析革命性转变内部企业家精神理性内部过程自然SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略形成过程细分图战略形成过程细分图认识学派定位学派企业家学派环境学派结构学派认识学派权利学派计划学派设计学派文化学派SHA-4301-05227-06-11-Sales
16、Organization环境与组织？静态与动态？约束与启示？过程与内容？个人认识与集体思维？计划与学习？经济与政治？经济与政治？构想与文化？定位与结构？战略形成？战略制定？战略实施？设计学派，规划、目标计划学派，规划、目标定位学派，关键在位置企业家学派，在观念、直觉结构学派，在结构、转变.SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization设计学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization设计学派发展历史及主要代表人物设计学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过
17、程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。主要代表人物诽利浦.塞兹尼克经营中的领导能力（1957年）钱德勒战略与结构（1962年）哈佛商学院经营战略：内容和案例（1965年）战略制定前提战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个
18、运行稳定的阶段存在不足思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性主要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization理论分析模型理论分析模型SWOT分析机会与威胁优势与劣势战略制定与选择社会责任管理价值推行战略推行战略战略评估SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定选择原则战略制定选择原则保持战略的清晰、简保持战略的清晰、简单和具体单和具体保持战略的清晰、简单和具体遵循“内外匹配”原则SHA-4301-05227
19、-06-11-SalesOrganization战略必定优先于组织能力，组织战略必定优先于组织能力，组织能力深深地植根于组织结构中能力深深地植根于组织结构中结构战略战略决定结构结构紧随战略目的和方向目的和方向处理不确定因素处理不确定因素战略与结构的关系战略与结构的关系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件前提条件战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家战略形成模式必须保持简单和非正式战略应该是个性化设计的最佳成果之一当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束战略应该是明确的，为此它必须
20、保持简单只有这些独特、内容丰富、明确而简单的战略完全制定好后才能被执行战略学派七个前提条件战略学派七个前提条件战略是战略是“观念观念”形成过程形成过程战略使复杂的组织变得更加简单战略使复杂的组织变得更加简单战略是制定好的，完全可以实施的方案战略是制定好的，完全可以实施的方案战略是企业家个性化的具体表现战略是企业家个性化的具体表现SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问题存在的问题思考与行动分离缺乏学习、灵活性何时制定？如何制定？何时停止？战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程问题问题原因原因SHA-4301-05227-06-11-SalesO
21、rganization发展趋势发展趋势战略制定者参与战略制定者参与实施！实施！战略实施者参与战略实施者参与战略制定！战略制定！尽管战略是企业高高在上的行动纲领和思想观念，但战略的来源于“过去的记忆”、来源于客观实际，同时战略一旦制定出来之后，在实施过程中要随着外部环境的变化而进行动态调整SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围适用范围主要适用于组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段战略观念的形成主要由具有远见的企业家带来的结果！新的战略必然带来组织新的变革新的战略必然带来组织新的变革SHA-4301-05227-06
22、-11-SalesOrganization计划学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization计划学派发展历史及主要代表人物计划学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退主要代表人物H.伊格尔.安索夫（H.IgorAnsoff）公司战略（1965年）彼德.安伦兹（Peter.Lorange）乔治.斯坦纳最高管理层的规划（1969）申德尔(S
23、chendel)和霍弗（Hofer）战略管理（1979）战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主适用范围环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制存在不足战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性主要贡献奠定了战略规划技术分析方法的基础SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization理论分析模型理论分析模型斯坦纳战略规划模型斯坦纳战略规划模型组织基本的社会经济目标高层管理人员的价值观企业SWOT分析规划学习过程可行性检测战略规划和计划中期规划和计划短期规划和计划组织结构
24、设计和计划实施对计划执行的回顾和评估企业使命长期目标政策战略亚目标亚政策亚战略目标/目的程序策略性的计划程序化的计划前提条件规划执行和检查SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目标企业SWOT公司战略定位竞争战略定位职能战略定位政策。程序步骤预算战略制定步骤战略制定步骤SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization计划体系计划体系公司战略经营战略职能战略资本程序资本程序和作业程序资本程序和作业程序战略体系战略体系程序体系程序体系目标体系目标体系预算体制预算体制战略实施战略实施总体目标亚目标此亚目标最低级目标如利润如利润如收益成
25、本如收益成本如销售额如销售额/成本成本项目收益报表部门收益和资金流动报表职能预算和作业计划亚单位预算和作业计划行动规划行动规划绩效控制绩效控制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定的前提条件战略制定的前提条件目标预算程序经营计划战略规划过程主要是计划人员全面负责，CEO很少参与，只是起到方案最后决策的“橡皮图章”。下级成员也很少参与战略规划过程！战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。仅局限于对过去数据、事实的的整理、分析，缺乏战略性思考！灵活性灵活性SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问题存在的问
26、题战略分析战略规划战略制定黑箱应急战略正式的程序化战略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问题存在的问题CEO执行者文化资源/能力政治环境政治环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化社会文化战略制定者只重视外部环境分析而对内部分析研究太少，内部信息沟通不充分而且过于量化分析预定的谬论预定的谬论分离的谬论分离的谬论程式化的谬论程式化的谬论命令式稳定的定性信息少准确度低太程序化随机性差信息不充分信息不充分信息时滞根源根源原因原因SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization结论结论已实现的战略深思熟虑的战略未来战略应急
27、战略预期战略是否实现？已经实现的战略是否实现？否否是是全部失败（重新开始）深思熟虑的战略获得成功（为理性欢呼）深思熟虑的战略失败（有效但不可行）应急的战略获得成功（为学习而欢呼）战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganiz
28、ation发展趋势发展趋势战略制定者靠战略制定者靠近实施者！近实施者！战略实施者参与战略实施者参与战略制定！战略制定！战略制定战略制定战略控制战略控制目标控制程序控制预算控制效果控制控制控制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围适用范围战略可以预见而且能被组织控制环境稳定行业成熟组织状态稳定SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派发展历史及主要代表人物定位学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史
29、定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统主要代表人物 孙武 孙子兵法 德国 冯.克劳塞维茨 战争论 美国科勒尼尔.哈里.萨默尔 论战略：越南战争全貌 波士顿集团 波士顿矩阵学习曲线 迈克尔.波特 竞争战略（1980年）竞争优势（1985年）国家竞争优势（）约瑟夫.兰佩尔 博弈论战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主更注重外部环境分析适用范围环
30、境相当确定和稳定（内外部环境）产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持存在不足 把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究主要贡献为战略学术研究创造了一套强有力理论工具SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定的前提条件战略制定的前提条件战略审批战略审批战略制定战略制定战略实施战略实施战略实施战略实施思考与行动分离！战略制定与战略实施脱节！战略形成自上而下！？SHA-4301-05227-06-11-Sale
31、sOrganization定位学派第一个发展高潮定位学派第一个发展高潮定位学派历史起源定位学派历史起源战场战场商场商场孙武冯.克劳塞维茨战争论孙子兵法科勒尼尔.哈里.萨默尔论战略：越南战争全貌罗伯特.凯兹詹姆斯.布莱恩.奎因战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域，依靠优势获得领先地位有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力和重点。集中力量朝着一个明确的方向进攻，通过细分市场占领制高点，以此为基础进行扩张，占领更大的市场SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization通用电气公司艾利斯查默斯公司西屋公司企业累计产量（兆瓦）每兆瓦
32、直接成本学习曲线学习曲线BCG矩阵矩阵企业当前市场占有率高低高低企业销售额增长潜力定位学派第二个发展高潮定位学派第二个发展高潮咨询业的促进与发展咨询业的促进与发展通过BCG矩阵、学习曲线宣扬了企业竞争规则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派第三个发展高潮定位学派第三个发展高潮经验命题的发展经验命题的发展利润利润内部后勤生产经营外部后勤营销商务支持和客户服务人力资源：人力资源管理开发技术活动：研究、开发、设计基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律支持性活动基本活动波特价值链波特价值链波特通用战略波特通用战略降低成本产品差异广阔目标市场狭窄目标市
33、场竞争区域成本优势成本优势产品差异化产品差异化以成本为重点以成本为重点以产品差异化以产品差异化为重点为重点竞争优势波特竞争分析模型波特竞争分析模型SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略研究矩阵战略研究矩阵战略内容研究矩阵战略内容研究矩阵单一因素多种因素静态条件动态条件环境因素把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（如多元化经营与产业成熟度）细致地描述战略群（如战略小组）或外部条件集合（如通用行业）和它们之间的关系根据外界变化（如技术威胁/竞争性攻击）采取战略性反应（如转变战略发出反应信号）跟踪战略群的演变顺序或外界条件的演变过程（如产品生命周期）影响因素S
34、HA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问题存在的问题重点重点环境环境过程过程战略战略理论上理论上：太偏爱经济学研究，过度相信市场权利，而忽视政治经济学，弱化政府职能、产业政策的作用等定位战略评论定位战略评论研究方法研究方法：太注重定量化分析技术，而不注重定性资料研究研究领域研究领域：主要侧重于成熟、稳定的行业环境的研究，而对不成熟、不稳定的产业领域甚至寡头垄断行业环境研究甚少研究方法研究方法：太重视外部环境条件，而对内部资源能力研究较弱实施过程实施过程：太程序化，扼杀了组织学习、不断创新的精神实施方法实施方法：太相信数据分析和计算，缺乏对例外事件的处理
35、和调整战略思想战略思想：战略被看成具有约束性很强条件的、具有固定程式的一个位置，而不是观念战略路径战略路径：偏爱“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用战略上、既定行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上，而不是打破常规的创新模式上。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization结论结论战略不是观念！战略不是观念！战略是位置！战略是位置！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围适用范围环境相当确定和稳定（内外环境相当确定和稳定（内外部环境）部环境）有充分的数据支持有充分的数据支持SHA-4301-05227-06-11
36、-SalesOrganization说明性战略流派主要特点说明性战略流派主要特点设计学派计划学派定位学派主要观点战略是观念，鼓励战略进行创造性的设计战略是固定程式的行动计划战略是具有约束条件的、固定程式的一个位置前提条件战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主以外部定量分析为基础，运用系统的战略工具，采取自上而下的战略制定程序而制定重要贡献为设计学派的“报
37、信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础奠定了战略规划技术分析方法的基础提供系统的理论分析工具适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制环境相当确定和稳定（内外部环境）产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持主要不足 思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念思考与行动分离，战略制定
38、与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家学派发展历史及主要代表人物企业家学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史 企业家学派起源于经济学，卡尔.马克思认为企业家是经济和技术变化的原动力，后来约瑟夫.熊彼特充分发展了企业家学派，企业的行为不是以利润最大化为目的而是对变化环境的战略意图，因而充分肯定了企业家的作用。但总体来说，企业家学派主要扎根于管
39、理领域来发展的。主要代表人物卡尔.马克思 约瑟夫.熊彼特 彼得.德鲁克 科尔科林斯和摩尔 组织的缔造者、从创业到守业战略制定前提基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见战略的制定深思熟虑的，又是随机应变的企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击适用范围新创办型的企业处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的许多不断进步的小企业存在不足用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程企业家远
40、见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人主要贡献SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization分析模型分析模型上上下下后后前前看穿看穿远远侧侧上：上：“坐着直升飞机向下俯瞰”，“森林就象一张地毯”，从全局把握战略方向，不至于“只见树木不见森林”下：下：战略管理者就向在杂草丛生的地方寻找钻石，也即战略管理者通过艰苦而复杂的挖掘工作，寻找到战略思想的“珠宝”前：前：任何战略都是在原有战略基础上的发展和变化，它适应未来环境变化的计划和目标后：后：战略思想的起源基于过去的战略实施效果侧：侧：战略思想是与传统观念、行业中
41、的某些惯例和方法作挑战的结果，是与别的组织相区别开来而适合自己组织要求的变革过程，这就是从侧面看远：主要根据过去的战略环境而对未来环境不连续性的一种预测，它是构造未来发展蓝图看穿：战略思想形成的目的或战略规划的目的主要通过洞察力、创造力，“把物体看穿”，才能达到制定这里的目的模型注解模型注解SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家是大象上的骑手企业家是大象上的骑手企业家企业家精神精神企业家是企业经营思想的提供者，具有直觉判断力、丰富的行业管理经验、敏锐的洞察力和远见卓识的创造力企业家企业家作色作色企业家是企业组织结构的创造者、现有组织结构管理者和毁灭者
42、企业家具有经济冒险行为的胆识，其行动是革命性，只须短暂的时间就能指引方向企业家企业家思想思想企业家的战略思想在总体思路和方向上，是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的企业家企业家品质品质对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定特点战略制定特点企业家在不确定因素中寻求快速发展企业家在不确定因素中寻求快速发展积极寻求发展机遇企业家依靠个人能力，把时间用于及时发现机遇、抓住机遇上，而不是把时间消耗在“解决问题”上权利主要集中于企业家企业家主要的任务是处理例外事件，在不确定因素中领
43、导企业向前发展面对不确定因素大部分企业家都是急于开拓型而不是守业型，企业扩张、经济增长是企业家发展的使命经济增长是企业家的首要任务SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件前提条件战略不仅是企业家的一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程，战略形成应当植根于企业领导人的经验和直觉中企业家是一心一意甚至着迷般的发现远见，在必要情况下，亲自控制战略的实施企业家的战略是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的总体感觉上是深思熟虑的，在远见展开的具体细节上是随机应变的组织是受企业领导人控制的，不管是个人
44、所有创建时期的企业还是大型企业经营方针的转变，组织结构都可以发生变化的企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在不足存在不足寻找伟大的、有远见的企业领导人战略和经营决策权都集中于首席执行官手中观点后果企业需要掌握的是在什么情况下需要有远见的、具有企业家气质的领导能力及如何获得这种能力？用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业
45、创新和复杂的学习过程企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人企业以企业家的个人健康和幻想企业以企业家的个人健康和幻想为赌注！为赌注！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization发展趋势发展趋势花费更多的时间和精力获得有远见的个别领导人，不如创建有远见的组织企业最伟大的创造性行为是创造企业自己以及它所代表的内涵！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围适用范围新创办型的企业处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的）许多不断进步的小企业SHA-4301-0
46、5227-06-11-SalesOrganization认识学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization认识学派发展历史及主要代表人物认识学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史主要代表人物赫伯特.西蒙马克里达可斯达汉姆和斯奇温可梅耶布瑞格战略制定前提适用范围存在不足主要贡献SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件前提条件战略形成是发生在战略家心理的认识过程战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架输入信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则仅仅是对想
47、象中存在的世界的解释，换句话说，看到世界是可以构建的作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成中偏重实用性而不是最优化，当战略不在可行时，也很难改变SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization决策制定中的偏见决策制定中的偏见偏见类型偏见类型偏见描述偏见描述寻求支持性证据寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性适用性依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性支
48、持性预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义、如意想法乐观主义、如意想法人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性低估不确定性过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估SHA-
49、4301-05227-06-11-SalesOrganization战略家的认识风格战略家的认识风格认识风格认识风格偏见描述偏见描述单单因因素素性性格格外向型（外向型（E E）受外部世界的激励内向型（内向型（I I）受内心世界的激励感觉（感觉（S S）信息依赖感觉直觉（直觉（N N）信息来自尽力掌握的必要模型思维（思维（T T）依赖决策分析情感（情感（F F）依赖决策情感判断（判断（J J）按照计划、次序、控制方式生活知觉（知觉（P P）按照多变、自然的方式生活复复合合因因素素性性格格ESTJESTJ是合理的客观的重要的相信推理，他们喜欢组织事实，但他们在充分研究之前冒草率决策的风险ESFPE
50、SFP友好的、适应性强的现实主义者依赖他们看到的、听到的和知道的一手资料他们变通的解决问题但不一定受标准或喜欢方法的限制ESTPESTPESFPESFPENTJENTJENTPENTPENFJENFJENFPENFPISTJISTJISTPISTPISFJISFJISFPISFPINTJINTJINTPINTPINFJINFJINFPINFPSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization把认知看成信息处理过程把认知看成信息处理过程战略决策平行模型战略决策平行模型战略信息决策共享手段构建组织社会化个人输出集体输出关注关注关注关注译成密码译成密码译成密码译成密码储存储