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1、战略管理教程柯年满K人无远虑，必有近忧开篇案例：隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷
2、越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。第一章战略管理概论基本内容一、战略管理的内涵与特征二、战略的要素、层次和体系三、战略管理过程四、战略管理的演变趋势五、战略管理理论的发展趋势1战略管理的内涵与特征1.1战略管理的起源战略最初源自军事领域战：战斗、战争略：策略、谋略、计划美国企业20世纪60年代引入企业经营管理中，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。辞海：“军事名词，对战争全局的筹
3、划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”孙子计篇“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。1.2企业战略及其特征企业战略的含义广义：目标+手段（Andrews,Quinn）狭义：手段(Ansoff,Hofer&Schendel)本书定义：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存与发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
4、具体而言，企业战略是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。战略思考的三个主要问题1.我们身处何处？（现状）2.我们将向何处发展？（目标）我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体我们将取得什么结果3.我们如何到达那里（手段）？企业战略的特征 总体性。企业发展蓝图，制约具体经营活动。长远性。未来长时间，35年。指导性。确定发展目标和基本途径，激励员工努力工作。现实性。现有主观因素和客观条件为基础。竞争性。克敌制胜、取得市场竞争胜利。风险性。环境不确定性。创新性
5、。根据内外环境灵活变化。稳定性。制定后保持稳定以便于执行。1.3战略管理及其特征企业战略管理的含义（p6）-安索夫提出该词（p5）战略管理的含义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。企业战略管理的四个特征 高层次管理。关系企业长远生存与发展。高层领导推动。整体性管理。它包括公司战略、竞争战略和职能战略，涉及所有部门。动态性管理。目标是内部因素与外部环境适应。战略活动要适当调整。战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发展方向，如何适应环境，做哪些正确的事；效率指实际产出与实际投入的比率，关注如何把事情
6、做正确，提高效率。Effectiveness efficiencyDo right things（做正确的事）：强调方向和效果、效益 Do things right（做事正确）：强调效率战略与战略管理的区别 战略是指谋划或方案，解决的问题是what;战略管理是对战略的管理，解决的问题是how。对企业而言，有助于更好的加强战略管理；对理论界而言，有助于纠正对二者的混淆。2企业战略的要素、层次和体系2.1企业战略要素 安索夫指出战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。产品与市场范围 确定企业所生产的产品和市场领域。它包
7、括企业目前的经营范围（正在干什么）和将来业务（应该干什么），保证企业有足够的成长空间。3C、移动互联。是指计算机（Computer)、通讯（Communication)和消费类电子产品（Consumer Electrics)。IBM:大型机小型机IT服务。汽车业？市场渗透扩大占有率产品开发更新、系列化市场开发新区域、新顾客多元化新市场、新产品现产品 新产品现市场新市场安索夫提出的增长向量增长向量（成长方向）市场渗透。广告宣传、销售促销、变革渠道，扩大市场份额、占有率。（肯德基）（香飘飘奶茶广告视频）市场开发。开发新地区、国内国际市场，扩大销售量。（中兴、华为；摩托车）（黑白电视机推向发展中国家
8、市场）产品开发。投放新产品、改良产品、追加不同规格产品（NOKIA）（上海通用汽车公司）多元化。开发新的经营领域。（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）前三者主线清晰，多元化则模糊。安索夫的成长方向图奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市 2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4%，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。2010年，中国奢侈品消费65亿美元，连续3年全球增长率第一。2011年12月底，世界奢侈品协会的数据显示，中国奢侈品市场年消费总额已经达到126亿美元(不包括私人飞机、游艇与豪华车)，占据全球份额的28%，全球居首。公
9、开资料显示：美国品牌COACH计划未来几年中，每年在中国新开30家左右的门店，新店将主要开设在二、三线城市。目前，COACH在中国的店铺总数有60多家。PRADA则计划未来两年内，将专卖店数量从目前的15家增加到45家。2009年，BURBERRY在中国内地拥有50家专卖店，但该品牌的计划是短期内将专卖店数量增加到100家。“这些品牌主要的扩张方向就是二三线城市。”欧阳坤说，现在，宁波、杭州这些二线城市，拥有的奢侈品牌数量，早已和上海、北京不相上下。“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店，试营
10、业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨询公司CEO赵彦兵告诉瞭望东方周刊。2012年02月21日 瞭望东方周刊南京，LV专卖店开业新宝马5系长轴距版厂商指导价（万元）523Li豪华型 48.96528Li豪华型 62.56535Li豪华型 69.66535Li行政型 79.16竞争优势 指在特定的产品与市场领域中，企业与对手相比所具有的优势特征和条件（资源数量或质量上的有利差别，如技术、资金、设备）。竞争优势是企业在特定市场上所追求的
11、目标，是企业立于不败之地的保证。企业要正确认识到自身的竞争优势；有效利用竞争优势。（DELL直销、夏普三星平板电视液晶屏幕、中国电信垄断、华为技术、UT便宜）协同效应 若干要素的有效组合可以比单个要素能够产生更大的效果。销售协同（共同渠道、产品品牌、企业形象）。好莱坞电影小说、门票、产品；迪斯尼游玩、产品、食宿 运行协同（利用现有设备、人员及分摊间接费用）。标志307与世嘉 管理协同（发挥管理系统作用，各级管理人员通力合作）。（ERP、CRM、MIS）协同有利于资源有效利用，合理经营，起到加速器的放大作用，提高企业的获利能力。在多元化战略中尤为明显。前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石
12、$317,575,550$974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482$878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069$795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036$895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738$938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197$933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070$955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000$1,293,996,000 迄今为止，哈利波特系列小说全球销量高达4亿册，全球每15个人
13、手中就有1人拥有哈利波特的小说。在欧美一张DVD售价高达20美元，哈利波特系列前后8部电影，最普通的版本都要售价超过160美元，而美国看一场电影还不到10美元，所以DVD的销售利润空间更大一些。因为DVD不再有拍摄的成本，只是单纯制作一张碟片的成本，但售价要高出电影票许多，其经济效益可想而知。据统计，前面7部哈利波特DVD单是在北美地区的销量就超过6000万套，是新世纪之后最畅销的系列电影DVD。更令人吃惊的是，哈利波特在不久的将来会拥有一座主题公园！“哈利波特魔法世界”，是“冒险岛”主题公园的一部分。这个“魔法世界”将作为环球影城冒险岛主题乐园的一部分，已于2010年6月18日对外开放。“冒
14、险岛”主题公园位于美国奥兰多环球影城度假村。哈利波特主题公园建成后将成为“冒险岛”公园中的“第六座岛”。四者关系 相辅相成，共同构成战略的内核。产品与市场领域明确企业获利能力的范围；增长向量明确范围扩展方向；竞争优势是获利能力的保证；协同效应是获利能力实现的加速器。四要素关系见p11。企业战略要素企 业战 略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘2.2企业战略的层次 企业战略不是单一的，而是有层次的，规模不同，战略层次不一样。单一业务：公司战略和职能战略。大型或多样化：公司战略、竞争战略和职能战略。竞争战略公司战略职能战略
15、多元化大型企业的战略层次战略内容应 该 做 什 么 业务 和 怎 样 去 发展 这 些 业 务（产 品 与 市 场领 域、成 长 方向）怎 样 在 特 定 产品/市 场 上 实 现可 持 续 竞 争 优势（竞争优势）怎 样 具 体 操 作实 施 上 述 两 层次 战 略,以 有 效实 现 战 略 意 图（协同效应）公司 事业部1 事业部2 事业部3生产 营销 财务 研究开发 人事战略层次公司战略 竞争战略职能战略 公司战略（Corporate Strategy）又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。解决的问题：一是“我们应该做什么业务”产品与
16、市场领域；二是“我们怎么去管理这些业务”资源分配和确定成长方向。战略类型：成长型、稳定型、收缩型 公司战略特点：从形成性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期性的战略行为。从参与人员看，是高层管理人员。从对企业发展影响看，与企业组织形态有密切联系。竞争战略（Strategic Business Unit Strategy，简称SBU Strategy）又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各SBU制定的部门战略，是公司战略的子战略。战略类型：成本领先、差异化、集中化战略。竞争战略与公司战略的区别：全局性与局部性。参与人员层次不同：公司战略由高层管理者制定；竞争战略由事业部
17、或子公司的经理制定。职能战略（Functional Strategy）为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在企业特定的职能领域制定的战略。重点：提高资源利用效率、资源利用效率最大化。把正确的事情做好 类型：营销、人事、财务、生产、研发。2.3企业战略体系 企业三个层次的战略相互联系，相互配合，上一个层次的战略构成下一个层次战略的战略环境，下一个层次战略又为上一个层次战略的实现提供保障和支持，从而形成一个体系。见P17图1-3.战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略 研究与开发战略生产
18、作业战略财务战略3战略管理过程3.1战略管理的一般过程战略分析 是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它包括外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析-宏观环境（间接环境）-产业环境（产业性质、演化过程趋势、市场状况）直接环境-竞争环境（进入威胁、替代品威胁、产业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力）直接环境-目的：寻找企业面临的机会和威胁（opportunity和threat）01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施 战略制定战略管理过程 内部环境分析-企业资源条件
19、（人、财、物、信息）-战略能力（营销、财务、适应能力）-核心能力（组织中的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识），是形成企业持续竞争优势的决定性因素。-目的是明确企业的优势与劣势(advantage和weakness)战略制定与选择 公司战略制定 竞争战略制定 职能战略制定 战略选择战略实施与控制 战略实施 战略控制4战略管理的演变与发展趋势4.1历史背景全球化竞争；顾客（从 卖方市场向买方市场的转变）美国的企业最先采用战略管理手段。1973年石油危机爆发后，许多企业陷入困境：成本上升、库存增加、利润下降、工厂倒闭。这使得管理者认识到：只注重内部资源利用，忽视
20、外部环境；只追求短期利益而忽视长期规划的弊端。4.2演变过程（演进）计划与控制阶段（20世纪初）泰勒通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以增加产量。法约尔：计划与控制应成为管理的重要职能。财务预算成为重要计划控制手段，重点在于对偏差的控制。长期计划阶段（20世纪50年代）二战后经济快速发展，管理人员建立大胆的目标以寻求更快增长。长期计划的重点是预测企业成长，制定长期计划。方法：定量分析（销售、成本、收益）战略计划阶段（20世纪60年代）既重视市场环境的预测，也注重对市场环境的了解（竞争对手和市场），把握环境变化对企业的影响。（主动性）组建战略计划部门。美国500家公司中有85%。战略管理阶段（
21、20世纪70年代）认识到过分强调定量分析、只注重计划而忽视实施与控制的弊端。注重战略制定、实施和控制。战略适应和主动影响环境的变化。战略管理方式不是对前三个阶段的否定，而是一种改进，包含了他们的基本内容（计划与控制、长期计划、战略计划）。5战略管理理论的发展5.1以环境为基点的经典战略管理理论（60年代）钱德勒(Chandler)1962年战略与结构首开战略问题研究先河。分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。被公认为环境战略结构关系的第一位管理学家。学派：设计学派和计划学派设计学派的主要观点（安德鲁斯）建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。制定战略时要分析企业的SWOT（涉及竞
22、争环境和发展的外部极限）。高层经理在制定和实施中起主导作用。战略构造模式应该是简单而又非正式的，具有创造性和灵活性。计划学派的主要观点（安索夫的公司战略）战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程；高层管理者负责计划的全过程，具体制定和实施的人对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施战略计划。安索夫1972年在“企业经营政策”上发表了“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念，为理论发展奠定基础。安索夫战略管理系统提出战略管理模式。环境论的重要观点：企业战略的基点是适应环境（环境难以左右）。战略目标在于提高市场占有率（在理论中占核心地位）。战略实施要求组织结构的变化与之相适应。
23、环境论的缺陷：缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析和选择，从目前产业市场出发，要求适应的环境是已经结构化的环境，导致：企业发展空间有限；被动适应环境，处于被动追随领先者的困境中。缺少对企业内部环境的考虑。5.2以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（波特竞争战略）（80年代）引入结构（S）行为（Conduct）绩效（P）分析范式。市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行的经济绩效 竞争战略的选择基于：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。对进入的产业结构和竞争环境进行分析。提出5方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、
24、供应商和购买者的讨价还价能力决定产业吸引力和潜在利润。竞争战略：成本领先、差异化、集中化战略。战略在不同产业中的具体化。评价:指出企业通过产业（市场）结构分析制定战略的重要性；但仍然缺乏对内部环境分析，无法解释无吸引力产业中存在盈利、潜力大的产业存在亏损以及多元化经营失利等。竞争战略之父迈克尔波特 迈克尔波特（.）岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。波特理论的窘境 沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍 在19901993年间西南航空公司（Southwest Airlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损
25、失了总计约100亿美圆 在20世纪8090年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（Nucor Steel）的股票价格却持续上扬5.3以资源、知识为基础的核心竞争力理论关注内部环境，注重核心竞争力的形成。80年代的资源观和90年代的知识观最为突出。资源的独特性和不可流动性战略的关键是培育核心竞争力。资源、知识和能力只有同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代时，才形成核心竞争力和持续竞争优势。1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论发表了“公司核心能力”一文，1994年竞争大未来。写作背景：80年代末，美欧许多跨国公司相继
26、在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。以资源、知识为基础的核心竞争力理论 能力理论或学派的主要观点有：(1)企
27、业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的基本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构行为绩效”范式，该学派构造了新的“能力战略绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。局限 人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争
28、力与资源是难以识别、分离和度量的，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验 可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。忽视了对外部环境的分析。资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。5.4战略管理理论研究的趋势重新强调从实践中学习的思想摸着石头过河 以往研究强调模型和计量分析华而不实 林德布鲁姆1959年失败后再成功的科学成功企业必须善于从失败中学习教训。奎（魁）因1980年应变的战略强调战略管理向实
29、践学习的重要性，“学习学派”。注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。重视物质要素和精神要素的相互作用（财务分析、生产技术和企业文化）强调对“优秀战略”的研究 伊丹敬之“优秀战略”什么是优秀战略？为什么是?适应战略（与环境、资源、组织）练习1经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是()A.钱德勒 B.安索夫 C.安德鲁斯 D.波特 2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略3.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构 B.组织结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列 D.产生共同愿景4与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【】A.计划性管理B.应用性管理C.动态性管理D.持续性管理5不属于企业的成长方向战略有()A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.财务战略 6不属于企业的协同效应的是()A.销售协同效应 B.生产协同效应 C.投资协同效应 D.管理协同效应二 名词解释1、企业战略 2、核心能力3、战略管理三简答题试述战略管理的演变过程。企业战略的特点是什么？有哪4个要素？企业战略与战略管理的区别是什么