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1、某控股公司管理案例一、简介1996年春，Laura Ashley的股东们终于开始相信：好日子确实要来了。自从1989年以来，集团几无红利，在1990年的现金危机中生存了下来，数年表现平平，不断地试图复原。股东回首80年代迅猛的成功，不知道到底什么出了问题。为什么集团当时得以建立起财富的杰出力量到90年代就使不上劲了呢？但是，现在有了令人鼓舞的迹象。自从Ann Iverson在1995年6月被任命为总裁，股票翻了一番；当1996年4月发布的截至于1月的年报表明她所制定的转变方针已经带来了成果。集团宣布了扭亏，并六年来第一次分了红。10.3百万英镑的税前利润是1989年以来最高的，与上一年的30.
2、6百万的亏损形成一个强烈的对照。二、早期历史1953年，Bernard和Laura Ashley开始印染饮茶用的毛巾和桌布，这些毛巾和桌布是他们自己在伦敦Pimlico的自己的寓所中设计的。这一设计的成功使Ashley夫妇在1954年形成了他们创业的公司，Ashley, Mountney责任有限公司。1960年，Ashley夫妇决定将它们扩展的生意搬到威尔士，Laura出生在那里，并于1966年设计了她的第一款服饰，两种围裙。这两款最初并无时装设计的打算，但证明对集团以后的发展具有深远的意义。在成功的鼓舞下，Laura于1968年在伦敦开了第一家零售商店，集团随后的成长和发展发源于此并进入直接
3、零售。两年里，集团主要集中生产在自家商店销售的产品。Laura Ashley的基础结构是一种垂直整合的业务，包括设计、纺织品印染、成衣制造和零售。Laura Ashley的设计哲学深深植根于英国价值，是集团设计的基石。她创立和培训了一支设计队伍来发展她的业务。Laura Ashley于1985年9月死于一次车祸，尽管她的离去对集团是一次严重的打击，但她的设计理念却为整个集团所理解和吸收。到1985年，集团的产品系列包括了成衣和家用家具，作为一个垂直整合的集团，Laura Ashley自己制造的产品价值占85%。成衣和家用家具产平，主要由集团自己的车辆直接供应英国的每家商店，欧洲大陆的供应与当地
4、的运输商协商安排。对北美的成衣每周有空运派送到每家商店。集团组织的一个极其重要的要素是其在运营的所有领域都主要依赖于它的信息技术。到1985年，它的三个主要计算中心：威尔士的Carno，荷兰的Helmond，美国新泽西的Mahwah，通过通信网路全部连接起来。它的IT能力被管理层认为对集团的垂直整合结构的有效性是一个关键的因素。在全世界，Laura Ashley商店在设计上创造相同的外形和氛围，对树立Laura Ashley的形象起到重要的作用。在商店中，集团是POS系统的早期采用这，从而使每间商店的销售数据天天都可以为生产线所分析。Ashley夫妇天才互补，Laura的设计眼光和Bernar
5、d的商业机敏与对纺织品印染的兴趣，到1985年，使Laura Ashley从一个家庭手工业发展到在欧洲、美国和太平洋圈具有219件商店的国际集团，全球销售额超过一个亿英镑。Laura Ashley在1985年11月成为一家公众公司。它对狂热的伦敦市民上市筹款，由于市民对集团的热情空前高涨，使公司的市值溢价了34倍，使得Ashley家族70%的股份价值2.92亿英镑。尽管股票被商业媒体广泛捧为有吸引力的投资，但在欣快中存在一些警告：n 尽管美国正面临风暴，欧洲的表现还处于好的温度，Laura Ashley的过世将是一个严重的打击。n 在欧洲的扩展，特别是法国，还说不上成功。n 设计、制造和零售的
6、一个混合体是否担保了一张溢价存储信用券。三、国际化发展购并1986年，集团开始了一系列的购并活动，收购了Llanidloes的Sandringham皮具有限公司和苏格兰有限公司的Bryant，一家高质量的针织品公司。1987年8月，以300万美元收购了Willis & Geiger，一家具有批发和零售业务的传统户外服装专业公司。同年11月，以100万英镑收购了Penhaligons有限公司，一家历史悠久的香水商，在伦敦有5间与众不同的商店销售独特的男士用香水系列。集团打算开发Penhaligon的产品系列并扩展为国际化的业务。从1979年，集团通过它的瑞士子公司，Parfums Laura A
7、shley，还生产了自己独特的妇女用香水系列。集团的意图是通过它的购并先在国内然后国际上拓展它的产品系列和开张商店。1989年3月，宣布收购了Revman Industries Inc.，一家美国家用家具公司。这家公司已经建立了重要资源，在美国各主要百货商店销售的床上用品的高级设计师、专家联络和遍及美国的房屋目录。制造业投资工作开始于1985年8月，在威尔士建立一家新的占地135,000平方英呎的纺织厂。下一年在相邻的基地开了一家新的乙烯墙纸工厂。这些设施的投资大约7.5百万英镑，其中的很大的一部分由威尔士乡村发展委员会同意补偿。1987年，花费了1.3百万英镑在Newtown的纺织品设计棚建
8、立了计算机辅助设计系统，下一年花费1.7百万英镑在Carno开设了计算机服装裁减屋。其它在制造业的投资包括：为Newtown服装厂服务的67万英镑的计算机辅助处理系统。这些投资的设计用来将服装出厂时间从几天缩减到几个小时，从而对零售需求可以迅速的反应。1988年的重组为了下一个五年的成长，集团于1988年初重组为7个分部。每个分部有一个总监分别对部门的盈利绩效对集团董事会负责。重组的报告部分地反映了集团的决策，打破Laura Ashley组织几乎初创时就确立的与众不同的特点，垂直整合结构。新的分布如下：n Laura Ashley集团业务部：负责财务、法律事务、信息系统和战略规划。n Laur
9、a Ashley品牌管理部：负责设计、资源、形象保护和特许授权。n Laura Ashley产业部：负责纺织、墙纸和服装制造和分销，还包括皮具和针织分厂。n Laura Ashley英国零售部：负责在英国的零售运营。n Laura Ashley 欧洲分部：负责在欧洲大陆的零售运营。n Laura Ashley 北美分部：负责在美国和加拿大的零售运营。n Laura Ashley太平洋分部：负责在澳大利亚和日本的零售运营。当集团逐渐减弱其对自己的制造活动的依赖时，在集团产业部引入了重要成本削减、重组和质量改进创新活动。因此，1985年自造产品占销售产品的85%的局面到1988年只占到60%，而且
10、继续下降。零售业的发展1987年，集团朝着细分迈出关键的一步，在美国开了六家Laura Ashley Mother & Child商店。它们销售一系列为婴儿和12岁以前儿童的衣服和卧室家具，以及他们妈妈的穿戴。下一年，在英国和欧洲大陆也开设了Mother & Child连锁店。1989年，Laura Ashley Home商店开业，销售系列宽广的家用家具，已经超出Laura Ashley现有出品范围。系列保持Laura Ashley的设计特征，镶有Laura Ashley铭牌，但是在集团以外制造。这样，集团向顾客提供了一个完全的Laura Ashley生活风格一揽子计划。同年，Laura As
11、hley开设了第一批50家“Units”商店，他们原本计划于1992年在英国开业的。这些商店是在J.C.Penney零售集团的一个分公司的特许经营权下运营的，提供一系列朴实的妇女手织衣物，它们可以与一些不同的服装配套。在英国和爱尔兰，Laura Ashley商店的数目从1986年的87家增加到1991年初的182家。这一年的营业额从56.4百万英镑提高到143.6百万英镑。1987年12月，在Newtown一家扩大的邮购中心开业了。当年邮购销售稳步增长，1988年增长了50%，1989年45%和1990年的40%，超过了Laura Ashley在英国最成功的商店的营业额。Laura Ashle
12、y的国际化扩展仍在继续，到1991年初世界范围已超过500家销售点。在欧洲大陆的扩展主要是以店中店的形式进行，开始很慢，但到期末加快了步伐。在北美，到1990年1月销售额为1.362亿英镑，服装和家用家具分别占70%和30%。在太平洋圈，Laura Ashley的主要市场在澳大利亚和日本。在日本的销售点，到1990年1月，一年从12家发展到24家，翻了一番，到1991年又开了13家，下一年计划再开12家。四、紧缩到80年代末，英国的经济越来越引起政府的关注，并有了商业周期的迹象。到了90年代，英国商业进入了困难时期。高利率，加上对抵押利息税减免的限制，带来了住宅市场的实质性的停滞。这对建筑业是
13、严重的打击，同样也波及家用家具和房屋装修市场。英国货币在外汇市场上也处于持久的打击。经济衰退的受害者中有数家知名的Laura Ashley的竞争对手。在Next，曾经由乔治.戴维斯制造的明星零售集团，多家集团曾经购并的产业由被卖掉以还清债务，1988年12月戴维斯也被炒了鱿鱼。在Coloroll，利润狂跌，1990年3月首席长官约翰辞职。11月轮到拉尔夫.海尔波恩先生离开Burton集团，由于利润下降39%。Laura Ashley的困难时期1989年1月，Laura Ashley首次报告利润下降，从上一年的23.08百万英镑跌到20.26百万英镑。这是由于Willis & Geiger的开张
14、损失1百万英镑、较高的利率和英镑的坚挺引起的火。首席执行官，约翰.詹姆斯说道，尽管存在汇率问题，公司还是采取在美国扩展的政策，因为那里被看作集团最大的潜在市场。到1990年1月，集团报告了税前净亏损4.7百万英镑，尽管所有的分部销售都在增长。Bernard先生承认集团需要削减高借贷水平，作为回应，一场合理化运动将要展开。关于这一点，他告诫可能包括放弃一些业务并限制新商店的开设。在这一年的例外开支中包括1.5百万英镑的管理咨询费。媒体评论集团的亏损显示了一系列的问题：特别是，严重的生产困难，更突出的是对美国的供应问题。“1989年秋季系列晚了三个月才到商店，这时人们早在考虑春装了”。某些评论家怀
15、疑Laura Ashley是否开始过时了。“这里发生的事情正是典型的买方成熟现象。Laura Ashley失于向更精明的30岁以上的消费者提供他们想要的东西 他们不希望在自己的家里和服饰触发人们想到一家连锁商店的设计”。1990年6月，艰难的再筹资谈判结束了，公司同意再聘用两名非执行经理和加强上层管理。约翰.詹姆斯承认公司过分发挥它的执行才能了。到1990年，整整有一年多公司没有财务经理，约翰.詹姆斯首席执行官兼任了这一职务。他与集团的长期合作终结于1990年9月1日，他辞职了。媒体报道猜测，约翰.詹姆斯先生重组集团的企图受到某种程度的狭隘的家族文化以及保守的董事会的阻碍。Ashley家族的7
16、0%的股份引起一名作者的评论：“Laura Ashley的动乱必须引起投资者的疑问，公司是否应该以这种支配股权的地位上市？”。到1990年8月底，Aeon集团，Laura Ashley集团在日本的合作伙伴，以注入现金39百万英镑作为回报获得Laura Ashley集团的15%的股份。作为交易的一部分，Aeon获得了Laura Ashley商品在全亚洲的销售和制造权。Aeon交易使Laura Ashley集团的财务传递作用从100%以上降到30%，Ashley家族持股降到59.2%。Bernard先生说，当公司未来扩张时他可以允许他的股份降到50%以下。当年9月宣布在英国关闭了7家工厂。Bern
17、ard先生说：“当可以从境外供应商以相当低的价格买到相同质量的产品时，仅从英国本土的工厂提供当前世界范围水平的服装已经是不可行的了”。1991年的报告和会计表明所采取的行动加强了集团的财务地位。中央控制利润和现金流管理赋诸实施，资本支出和投资审批引入了新政策。一项从紧的库存管理计划加以实施以降低订货到交货的时间，取消了准备库存和放弃了慢销产品线。当年，净借贷从87百万英镑降到23百万英镑，库存从105百万英镑降到40百万英镑。不属于Laura Ashley品牌核心的业务被关闭或剥离，这包括苏格兰的Penhaligon香水公司和Sandringham 皮具公司。一项改善与伦敦市府、投资者和金融媒
18、体的活动发动起来了，以增加公众对公司计划和行动的更好的理解。1991年的重组Bernard先生在他的1991年的报告中指出，Laura Ashley的国际品牌名使公司最有价值的财擦，为了有效地在世界范围发掘品牌，一个新的公司结构将于1991年2月生效。集团市场部负责所有有关市场和品牌的事物、以及设计和采购产品以满足顾客的期望。英国和欧洲大陆零售部合并为一个部门，目标在于获得共享市场的协同效果以及减少开销，保持区域市场聚集。零售部门应用他们的有关自己市场的知识和经验最大化Laura Ashley品牌产品的机遇。集团运营部负责集团业务的后勤供应方面的协调，将产品从供应商运到零售商店和其它分销渠道。
19、它向自己的制造厂供应设备，包括Newtown的印染厂、威尔士的服装运营(4个厂)和一间家用家具厂。首席执行长官集团市场部 欧洲零售部 北美零售部 集团运营部 财务部新的领导1991年7月，公司宣布集团新的首席执行官，吉姆.马克西姆博士，48岁，于1991年9月16日正式接班。吉姆.马克西姆生于美国，19641988年在英国生活。在伦敦帝国学院获得哲学博士学位后，进入Unilever公司，主要从事市场工作。1971年，他加入Lex Service集团，于1979年提升为首席执行官，并担当Volvo英国特许的联合主席。1983年，他转到Thorn-EMI担当视频出租部的首席。1988年转到Bost
20、on照看Rent-a-Center公司的购并，同时被任命为Thorn-EMI的总裁。盘点新CEO上任先花了数周时间视察了Laura Ashley在世界各地的商店、制造厂和办公室。这使吉姆.马克西姆肯定Laura Ashley公司的核心能力识别问题仍没有解决。似乎没有人知道，公司的关键力量到底是在设计、制造或零售，或主要存在于品牌之中。结果导致缺少内聚力的战略，以及运营和组织上的混乱。在吉姆.马克西姆与公司职员的讨论中，一个中心主题浮现出来：一个复杂的、有关官僚主义的和人们感觉无力行动的话题。他们感觉陷入了集团的22个战略业务单元，被迫狭隘地思考而不是全球性地思考问题。各业务单元被垂直地作为利润
21、中心来管理，没有仓库、分销渠道、库存管理和财务控制等这些关键职能的整合。简化、聚集和行动在“简化、聚集和行动”的大标题下，吉姆.马克西姆宣布了一项重大的管理重组计划，重新聚焦集团的活动。计划裁减100各管理岗位和花费5百万英镑。包括3百万英镑的资本开销，用来更新和统一计算机系统。吉姆.马克西姆说，集团应该作为单一的国际商业集团来运行，“Laura Ashley由于分散化管理结构而遭受挫折，这阻碍了一个清晰的全球品牌战略的制定与实施”。他建立了一个“全球运营执行会”(GOE)，每个月在全球范围召开一次。在市场前线，GCD(Global Collection Development)替代了集团市场
22、部。它的使命是树立“单一的全球性形象市场”，而不是5、6个分别的战役。在吉姆.马克西姆任命之前，格林娜.吉布森，Coopers Lybrand & Deloitte公司的高级零售顾问，曾被聘用来制定Laura Ashley的市场战略。她策划了一个定性和定量的市场研究计划，Laura Ashley公司已经采用了她的第一个客户的综合调查。这引起了来自英国和美国的57,000顾客的巨大反响。这一研究承载的信息表明公司品牌仍然享有顾客很强的忠诚度。研究的其它方面反馈给设计过程和市场部门。吉姆.马克西姆评价到：我思考Laura Ashley的方式主要是它的品牌。她不是一个零售公司，也不是一个时装公司，更
23、不是一个生产或制造公司。我看管理的任务就是释放这神奇品牌的内在力量。为了尽量避免更多的猜测和忧虑，CEO的主要任务之一就是尽快地执行改变的计划并向员工解释。他用一周时间向全球的高级管理人员进行巡回演讲，在英国、荷兰、美国和日本。高级管理人员利用演讲的录像向员工做指示，以支持交流过程。这一信息通过集团报纸，LA News，发送到世界上集团的每个雇员，进一步得到加强。吉姆.马克西姆说道：这不是一件一蹴而就的事情。我们业务的全部就在于沟通互相交流、与我们的顾客交流、倾听人们要说什么。所有员工都应全面接触集团的决策，这些决策将影响集团的运营和未来。吉姆.马克西姆被形容为一个感情奔放、高度积极的管理者，
24、满腹市场经纶、和鬼迷心窍地相信目标顾客的集中，为市场研究、财务戒律和管理一致性所左右的人。他的管理风格对Laura Ashley职员确实是某种冲击。马克西姆是一种“使能的经理”，他相信为了加强客户服务，可以已授权员工。为了鼓励员工改善顾客服务引入了激励机制。为了鼓励公司职员与顾客接触并更好地了解对商店职员的要求，马克西姆要求所有管理人员每月至少在Laura Ashley商店中工作一天。1992年1月，安德鲁.希金森，集团的财务总监，宣布了新的五年计划，50百万英镑的财务计划获Laura Ashley银行的同意。这一计划替代了1990年11月签订的短缺的三年安排，这被看作“来自我们银行信心的强力
25、选票并反应了我们将业务推向健全的财务基础的成功”。1月底，Laura Ashley宣布任命丹尼斯.林肯为全球人力资源总监。她来自Grand Metropolitan公司，是那个集团的管理者开发总监，她是Laura Ashley首位加入董事会和作为总监的女性。她的任命反映了吉姆.马克西姆关于“在建设世界一流业务中开发人”的重要性。一项管理者开发计划实施，设计来改善高级管理队伍的相互理解和集成。在公司的招聘、培训和管理商店职员方面也实施了重大改革。老的商店经理重新招聘，更好地与Laura Ashley的顾客年龄结构相匹配。后勤供应：战略联盟1992年3月19日，Laura Ashley与联邦特快商
26、业供应宣布了全球联盟被记载为这种类型的首创。伴随的新闻发布会承认Laura Ashley现在的后勤供应是“复杂、高成本和低效的”。协议被看作Laura Ashley“简化、聚集和行动”计划的关键一步。联盟对Laura Ashley的好处如下：n 从简化现存供应链节省总分销渠道成本的1012%，以及运营资金的实质性减少；n 进入联邦特快的全球系统。这在短时间内为Laura Ashley公司提供了前沿的分销系统。在最佳状态下，这将节省Laura Ashley规划的系统开发成本3百万英镑；n 有能力改善客户服务，1993年9月达到能够在24到48小时内为世界上任何地方的客户要求实现派送的目标；n 使
27、Laura Ashley的管理层聚集在核心能力领域；n 重点系统设施使集团能够做出灵活的响应、抓住新的首创机遇，如世界范围的邮购。联盟打算无限期结盟，但最短的合约期为10年。在这一期间联邦特快的预期价值为150百万英镑。吉姆.马克西姆对此评论道：这一结盟给了我们后勤供应能力和进入管理系统，而凭我们自己的力量开发则是梦想。这反映了我们在“简化、聚集”运营战略方面的质的飞跃。现在我们有了一个珍贵的机会进入处女地，开发全球邮购业务，实现世界范围内48小时送货。联盟打开了低成本之门，增强了派送绩效，较高的库存周转和改善客户服务。它还使我们有精力集中在自己的资源来为我们的核心业务增加价值。悬崖勒马199
28、2年4越透露的截至1992年1月25日的上年运营结果显示了某种恢复，从亏损6.7百万英镑做到了盈利2.7百万英镑(未记不可预见费)。“Laura Ashley使人惊奇的的事不是它开始从财务崩溃的边缘恢复过来”，每日电讯报评论道，“而是它总是被逼上梁山。她竟能在管理失误、过份扩张和坏运气的极少有的组合下驾御它的业务”。到1993年1月30日，上年的税前利润为1.8百万英镑，但是集团在美国继续遭受挫折，库存问题产生了6.9百万英镑的亏损。“我们正在重建业务，但这需要时间”，吉姆.马克西姆解释道。1993年2月，Laura Ashley宣布Ashley家族出售1000万股来减少他在集团业务中的股份。
29、加上十四个月前出售的相同的股份，当时Bernard辞去了他的执行官职责，家族的持股已降到50%左右。还有3000万股将在五月出售，Bernard先生届时将退休，仅保留公司主席的位子。在美国的难题Laura Ashley在美国的困难在某种程度上被新开商店所形成的销售的迅速成长掩盖。但是，分析表明从第二年开始没有一家商店取得逐年增长的成绩。尽管吉姆.马克西姆和其他人的努力，扭转了运营形式，但集团在美国的问题持续了二年以上。吉姆.马克西姆发现那里没有标准的商店运营系统，美国商店的经理也不如英国的同事有能力。在1993年4月的财政年度，53%的美国商店经理被撤换了。雪上加霜的是1993年3月美国强大的
30、暴风雪在春夏季供货时来临，造成了800销售日的损失，导致了更大的折价。由于Laura Ashley销售额的40%在美国，这里的损失损害了集团在各地的发展。1994年4月13日，吉姆.马克西姆在整顿了集团美国运营部后，突然宣布离开Laura Ashley集团。财经时报评论道：只有简短的声明，他的离去是令人遗憾的。胡弗.布莱克伟.威布先生被任命为执行主席，看来象是老卫道者的胜利，他们曾使股东失望。到1994年7月，在支出第一笔重组开销3.3百万英镑后，集团半年亏损了10万英镑，其中包括付给吉姆.马克西姆的1.2百万英镑。五、回归根本多次重组上任管理优先投资Laura Ashley品牌，形成鲜明对照
31、的是，新任管理团队强调在所有领域向成本开战。他们相信通过裁减工作岗位和合理化办公室与库存水平能带来实质性的节省。到1995年1月28日，在吸收了33.4百万英镑的营业外费用后，集团亏损了30.6百万英镑。胡弗.布莱克伟.威布承认行动带来了痛苦，但对集团回到可以接受的盈利水平时必须的。重组目标是进攻集团44百万英镑的中央管理费用。Laura Ashley的管理费用对销售额之比为14%。而可以与之相比的零售商的平均水平是10%。集团的产品范围也进行了合理化，使Laura Ashley公司回到期和新产品并提高边际效益。如食品、游泳衣和家具等要被削减。随着股价凋落到75p左右，Laura Ashley
32、被股市猎手认为是易受攻击的，尽管十年动乱，仍保持一个强大的国际品牌。新的首席执行官1995年6月15日，集团宣布安.伊维森已被说服出任Laura Ashley的首席执行官，这个位子已经虚位一年多了。安.伊维森1990年从美国的零售集团Bloomingdales来到因果，加入Storehouse作为BHS的商店总监。两年后，她成为Mothercare的管理总监并搞活了病重的公司。安.伊维森女士的任命驱散了谣言：Laura Ashley将被拍卖，但仍少有欢迎的迹象。Lazards，Laura Ashley商业银行种植乐于集团的关系，因为安.伊维森的任命没有咨询它的意见。1995年9月，安.伊维森首
33、次表达了她对集团业务的看法并宣布她将把设计、买卖功能集中到一个屋檐下，削减1/4的产品系列，在整个集团引入共同的形象。通过重新建立一个“零售文化”和强烈一致的产品系列外形，Laura Ashley品牌仍然具有重大扩展的空间。这是一个杰出的品牌，它是有恢复力的；我们还没有扼杀它。它是可塑的，我们将确定它的地位，在三年后达到两位数的运营边际效益。上任的重组企图集中在削减成本，没有考虑如何开发品牌、改善销售和毛利，“你从没有听到任何关于我们应该如何使业务成长的话”，安.伊维森评论道。她对公司的看法表明公司的成衣和家具产品以及它的市场缺少一个“统一的观点”。产品系列太宽、供应链效率差、以及商店太多特别
34、是在美国而且太小。集团还缺少“清晰的责任线”。在解决这些问题后，下一阶段将使供应链更有效。这将包括对制造运营角色的反思，它仍提供Laura Ashley产品的25%。在美国和英国的商店组合也应反思。当公司报告了1995年上半年税前利润下降，从5.1将到3百万英镑，安.伊维森得出了她的观察。当集团登上它的目标明确的重大转变的航船驶向本世纪末，公司的股东们都紧紧地交叉着他们的手指。重新赢利1996年4月宣布了扭亏为盈，公司声明榻的转变还要二、三年来完成。安.伊维森说，集团在美国和英国有扩展计划，但没有欧洲大陆。“我们现在追随与我们的机会相关的不动产和成长，它们在美国和英国”，安.伊维森说。踏计划扩
35、展集团的家用家具到全部销售额的2/3，并削减相应的服装比例。商店组合重新调整，小商店被关闭代之以较大的销售点，它们能够展示系列的家用家具。令某些评论员吃惊的是集团已经决定保留它的制造厂，但这要彻底的大修。财务总监吉姆.威尔士说，集团在威尔士的制造厂已经“脱离了经济现实”。媒体报道者说：“可怕的二流水平和低下的开工率，不足70%”。威尔士运营部的1100个工作岗位在以后的三年将下降到700个。将节省23百万英镑的开支。公司还打算削减它在分销网络中的成本，巩固对联邦特快的使用。安.伊维森认为销售价格太高，也应该仔细检查。邮购业务，在1995灾难的一年突然被勒止，现在又要重新发动。“分析家们现在相信
36、公司落入零售好手之中”，财金时报评论道。安.伊维森女士已经显示了隧道尽头的亮光，证明她能够节约成本，机敏地抓住美国市场上家用家具成长的前景。十年内集团甚至可能不再买服装。附表：集团财务记录，19911996年1996(m)1995(m)1994(m)1993(m)1992(m)1991(m)损益表营业额336.6322.6300.4247.8262.8328.1未计营业外费用的营业利润/亏损9.14.12.31.1-0.63.4营业外费用0.1-33.4营业利润/亏损9.2-29.32.31.1-0.63.4相关事业利润2.01.51.81.51.90.1其它-1.0-8.1-2.6应付净利息
37、-0.9-1.8-1.1-0.8-2.3-12.4税前经常项目下利润/(亏损)10.3-30.63.01.8-9.1-11.5税收-3.3-0.9-1.9-1.02.5税后经常项目下利润/(亏损)7.0-31.51.10.8-9.1-9.0红利-1.2-0.2-0.1-0.1-0.1当年留利/(亏损)5.8-31.50.90.7-9.2-9.1资产负债表固定资产45.248.371.766.360.567.1资产净现值27.043.750.253.952.866.9长期债权-0.9-15.0-35.1-34.4-28.0-41.4负债和贷款-8.3-21.3-0.7-0.3-0.5-0.4净资
38、产63.055.786.185.584.892.2实收资本11.811.711.711.711.711.7资本金51.244.074.473.873.180.5股东权益63.055.786.185.584.892.2统计每股收益/亏损 (P)2.97-13.40.450.34-3.86-4.39每股分红 (P)0.500.100.100.100.10销售利润率 (%)2.71.30.80.40.21.0经常项目下税前资产利润率 (%)16.3-54.93.52.1-10.7-12.5每普通股净资产价值 (P)26.623.736.636.436.139.3财务传动 (%)-1.01919525