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1、供应链管理运行的组织机制 第十一章本章主要内容：第一节 供应链管理对传统企业组织结构的挑战 第二节 基于供应链管理的企业组织结构设计 第一节 供应链管理对传统企业组织结构的挑战 一、传统企业组织结构的特点 二、供 应 链 管 理 对 传 统 企 业 组 织 结构的挑战一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 1.直线制组织结构v 组 织 中 的 各 种 职 务 按 照 垂 直 系 统 直 线 排 列，从 上到 下 进 行 垂 直 领 导，按 照 统 一 指 挥 的 原 则 行 使 管理职权。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v1.直线制组织结构v
2、 优点：v 结 构 比 较 简 单，指 挥 权 相 对 集 中，权 责 明 确，命令统一，信息沟通便捷，决策迅速。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 1.直线制组织结构v 缺点：v 横 向 协 调 差，没 有 职 能 管 理 机 构 来 分 担 具 体 的 管理事务，管理者的负担较重；v 上 级 管 理 者 负 责 其 管 辖 范 围 内 所 有 雇 员 的 行 动，并 且 有 权 下 达 雇 员 无 条 件 服 从 的 命 令，雇 员 的 首要 职 责 是 立 即 按 照 顶 头 上 司 的 指 令 去 做，而 不 该去 考 虑 什 么 是 正 确 的 或 者 什
3、 么 需 要 做，这 样 就 会限制雇员创造性作用的发挥。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 2.职能型组织结构v 又称U 型组织结构（Unitary structure）。v 特征v 企 业 内 部 按 职 能 划 分 为 若 干 个 不 同 的 部 门，企 业 的 决 策 权集 中 在 最 高 管 理 层，实 行 等 级 化 的 集 中 控 制，组 织 内 的 生产 经 营 活 动，按 照 职 能 不 同，分 成 若 干 个 垂 直 管 理 的 部 门，每个部门实行职能分工，并直接由最高主管协调控制。v 优 点：分 工 严 密，职 责 明 确，实 行 职 能 专
4、 业 化 分 工，能 确保 各 部 门 之 间 的 良 好 协 调，能 集 中 利 用 有 限 的 资 源，提 高工作效率。v 缺 点：高 度 集 中 使 得 企 业 缺 乏 灵 活 性 与 敏 感 性，企 业 组 织的中低层管理者缺乏管理的积极性，不利于培养管理人才。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 3.直线-职能制组织结构v 以 直 线 制 为 基 础，在 各 级 行 政 领 导 下 设 置 相 应 的 职 能 部 门，扮演着参谋的角色，从事专业管理，协助直线工作。v 优点：v 各 级 直 线 主 管 都 有 相 应 的 职 能 机 构 和 人 员 作 为 参
5、 谋 和 助 手，因 而 能 对 管 辖 范 围 内 的 工 作 实 施 有 效 的 组 织 和 控 制，可 以减 轻 直 线 管 理 人 员 的 负 担 又 可 以 发 挥 专 家 的 特 长；各 职 能部 门 的 专 业 人 员 由 于 从 事 特 定 职 能 的 工 作，这 样 更 有 利 于他 们 学 习，提 高 专 业 化 技 能；使 集 中 统 一 指 挥 和 职 能 专 业化管理相结合，从而提高了管理效率。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v3.直线-职能制组织结构v 缺点：v 由 于 权 利 集 中 于 最 高 管 理 层，下 级 缺 乏 必 要的 自
6、 主 权；各 级 职 能 部 门 横 向 联 系 比 较 差，直 线 主 管 与 职 能 主 管 之 间 也 会 因 为 目 标 的 不一 致 而 产 生 矛 盾；信 息 链 较 长，信 息 沟 通 速度 慢，不 利 于 高 层 做 出 高 效 率 的 决 策 方 案，适应环境的能力差。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 4.事业部型组织结构v 也 称 作M 型 组 织 结 构，其 基 本 特 征 是 经 营 决 策 权 与战 略 决 策 权 的 分 离，M 型 结 构 实 际 上 可 以 被 看 作为 多 个U 型 结 构 的 整 合。M 型 结 构 有 利 于
7、改 善 企 业内 部 的 信 息 传 递 与 人 员 激 励，加 强 协 调 与 控 制；其 缺 点 是 往 往 由 于 其 本 身 治 理 机 制、控 制 机 制 与激 励 机 制 的 不 完 善 而 导 致 各 事 业 部 门 过 分 追 求 局部 利 益 而 忽 视 对 整 体 利 益 的 追 求，而 且 多 重 管 理导 致 了M 型 组 织 结 构 的 管 理 费 用 的 畸 高 从 而 降 低了企业组织的管理效率。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v 5.矩阵型组织结构v 把按职能划分的部门和按工程项目划分的小组结合起来 优点：(1)将组织的纵向联系和横向
8、联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。(2)它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。(4)集中调动资源以较高效率完成某些项目。一、传统企业组织结构的特点v（一）传统企业组织结构主要形态 v5.矩阵型组织结构 矩阵结构缺点是：(1)在资源管理方面存在复杂性。(2)权责不清。双重领导可能带来的使执行人员无所适从、领导责任不清、决策延误等，从而使组织工作过程容易丧失效率性。(3)企业管理者需要很大
9、精力来维持权力平衡。（二）传统企业组织结构的特点v1.基于专业化分工的职能管理v2.多层次、等级森严的金字塔型组织管理体系v3.权力高度集中于高层二、供应链管理对传统企业组织结构的挑战v(一)使企业边界模糊化v（二）对市场需求具有快速的响应能力v（三）组织目标系统集成化v（四）企业的决策权分散化v（五）需要先进的信息处理系统做支持第二节 基于供应链管理的企业组织结构设计 一、基 于 供 应 链 管 理 的 企 业 组 织 结 构要素 二、基 于 供 应 链 管 理 的 企 业 组 织 结 构设计原则 三、基 于 供 应 链 管 理 的 新 型 企 业 组 织结构模式一、基于供应链管理的企业组织
10、结构要素v（一）专业化v 指 组 织 中 把 工 作 任 务 划 分 成 若 干 步 骤 来 完 成 的 细 化程度。v（二）部门化v 部 门 化 是 构 成 组 织 结 构 的 基 础，是 指 通 过 专 门 化 完成 任 务 细 分 之 后，按 照 类 别 对 他 们 进 行 分 组 以 便 使共同的工作可以协调进行。v 1.职能部门化v 职 能 部 门 化，指 按 照 活 动 的 职 能 划 分 部 门，这 是 一种普遍适用的方法。一、基于供应链管理的企业组织结构要素v（二）部门化v 2.产品部门化v 指根据组织生产的产品类型进行部门化。v 3.顾客部门化v 指 按 顾 客 的 类 型
11、进 行 部 门 化，其 隐 含 的 假 定 是 每 个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求。v 4.过程部门化v 即 根 据 生 产 过 程 的 阶 段 或 步 骤 来 进 行 部 门 化。这 种方法既适用于产品的生产也适用于对顾客的服务。一、基于供应链管理的企业组织结构要素v（二）部门化v 5.地域部门化v 即 是 根 据 地 域 进 行 部 门 划。如 果 一 个 公 司 的 顾 客 分布地域较广，这种部门化方法就有其独特价值。v（三）命令链v 命 令 链 是 一 条 不 间 断 的 权 力 路 线，从 组 织 最 高 层 到组织最低层，界定谁向谁汇报的关系。v（四）集权与分权v 在
12、分 权 式 组 织 中，采 取 行 动 解 决 问 题 的 速 度 较 快，更 多 的 人 为 决 策 提 供 建 议，所 以，员 工 与 那 些 能 够影响他们工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。一、基于供应链管理的企业组织结构要素v（五）管理幅度v 指一个管理者能够有效地指挥直接下属的人。v 在 很 大 程 度 上 决 定 了 组 织 要 设 置 多 少 层 次，要 配 备 多 少 管 理人员。v 宽 幅 度 可 能 会 降 低 组 织 的 有 效 性，也 就 是 说，如 果 管 理 幅 度过 宽，就 会 由 于 主 管 人 员 没 有 足 够 的 时 间 为 下 属 提 供 必 要 的
13、领 导 和 支 持，员 工 的 绩 效 会 受 到 不 良 影 响。相 反，如 果 管 理幅 度 窄，如 保 持 在5-6 人，管 理 者 可 以 对 员 工 实 行 严 密 的 控 制但 却 相 应 带 来 以 下 缺 点：第 一，随 着 管 理 幅 度 变 窄，管 理 层次 增 多，管 理 成 本 大 大 增 加；（2）组 织 的 垂 直 沟 通 更 加 复 杂，因 为 管 理 层 次 的 增 多 会 减 慢 决 策 速 度，并 使 高 层 管 理 人 员 趋于 孤 立；（3）管 理 幅 度 过 窄 易 造 成 对 下 属 的 监 督 过 严，妨 碍下属的自主性。一、基于供应链管理的企业组
14、织结构要素v（六）正规化v 指组织中的工作得到标准化和规范化的程度。一、基于供应链管理的企业组织结构要素v（二）部门化v 5.地域部门化v 即 是 根 据 地 域 进 行 部 门 划。如 果 一 个 公 司 的 顾 客 分布地域较广，这种部门化方法就有其独特价值。v（三）命令链v 命 令 链 是 一 条 不 间 断 的 权 力 路 线，从 组 织 最 高 层 到组织最低层，界定谁向谁汇报的关系。v（四）集权与分权v 在 分 权 式 组 织 中，采 取 行 动 解 决 问 题 的 速 度 较 快，更 多 的 人 为 决 策 提 供 建 议，所 以，员 工 与 那 些 能 够影响他们工作生活的决策
15、者隔膜较少，或几乎没有。二、基于供应链管理的企业组织结构设计原则（一）客户化原则（二）知识化原则（三）扁平化原则（四）集成化原则（五）柔性化原则三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式（一）流程导向型组织 1.流程导向型组织结构设计理念 2.流程导向型组织结构的设计步骤 第一步：目标建模，确定业务流程。第二步：任务合成。第三步：部门的设置。第四步：业务流程间接口的优化。第五步：人员及权力的配置。三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式 3.流程导向型组织结构的特点(1)在 业 务 流 程 的 制 定 过 程 中，最 重 要 的 一 点 就 是 关注 整
16、个 价 值 链，强 调 组 织 整 体 的 反 应 速 度，要 求 能够 从 整 体 上 提 升 企 业 的 竞 争 优 势，这 也 就 是 流 程 导向型组织结构的最主要的特征。(2)企 业 在 向 流 程 化 组 织 结 构 转 变 过 程 中，并 不 意 味着 职 能 部 门 不 再 存 在，而 是 地 位 上 不 再 占 据 主 导 地位，它更多地起到激励、协调、培训等作用。(3)流 程 化 管 理 更 加 强 调 工 作 任 务 的 集 成，而 这 对 员工素质和能力提出了更高的要求。(4)供 应 链 管 理 战 略 的 定 位 完 全 面 向 顾 客 的，因 而 顾客才是进行流程效
17、率高低的“考评者”。三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式（二）扁平化组织 1.扁平化组织结构的设计理念 2.扁平化组织结构的设计 第一步：以流程化设计为基础。第二步：设定管理层级、部门、岗位，进行权责分配。第三步：人员配备，有机整合。三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式 3.扁平化组织结构的特点(1)以工作流程为中心建立组织结构(2)分权和集权相结合(3)团队式管理三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式（三）网络化组织 1.网络化组织结构的设计理念 2.网络型组织结构的设计 第一步：横向结构设计。第二步：纵向结构设计。第三步：整体结构设计。三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式 3.网络组织结构的特征(1)以具有一定功能的工作任务结点为构造基础(2)组织边界模糊化(3)具有自组织、自适应的特性(4)以知识网络为支撑三、基于供应链管理的新型企业组织结构模式（四）柔性化组织(1)柔性化组织的开放性和合作性(2)柔性化组织以科学技术为支持(3)柔性化组织模式的动态性