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1、企业管理案例分析学习资料绪论 案例与案例教学1. 案例教学的出现最早可追溯至古希腊、罗马时代。古希腊哲学家和教育家苏格拉底的“回答式”教学法就可视作案例教学的雏形。 2. 在国内，我国古代教育思想中的“前事不忘，后事之师”、“以史为鉴”、“举一反三”其实就是最早的案例教学。 3. 案例教学培养学习者下列技能？1）分析技能：案例教学中，学习者要不断用定性或定量的方式去分析特定的疑难问题。在这个过程中，既要学习者运用其确定问题的技能，也要运用处理资料及批判性分析的技能。2）决策技能：案例方法会促使学习者在分析的基础上，估价自己能够做些什么和做出什么样的决策。学习者将会学会如何产生出不同的解决问题的
2、方案，如何选择决策标准，如何评价备择方案，如何选择最好的方案以及如何制定行动计划。3）应用技能：案例为学习者提供了种种实际运用某种工具、技巧和理论的机会。4）口头表达的技能：案例方法为学生提供的不仅仅是听其他同学讲什么的机会，而更多的是表达自己的观点，组织自己的想法和说服别人的机会。在这个过程中，听、说和讨论的技能逐渐地形成和发展起来，学习者会学会如何理性地进行思考，如何考察别人的观点，以及如何捍卫自己的立场。5）管理时间的技能：在案例教学中，学生要进行案例准备，此外还有其他一些责任要承担，在这种情况下，学习者就不得不仔细地安排自己的学习活动，并有效地管理时间。6）人际交往的技能：在案例教学中
3、的小组讨论与班级讨论，促使学习者学会如何处理与同伴的关系，如何解决冲突，如何达成妥协，等等。7）创造技能：因为在实际教学与学校管理中，几乎每一个情境都是独特的、唯一的，相同的情境几乎是不存在的，所以案例教学鼓励学习者针对案例的独特情境，寻找和发现解决问题的方法。这样，学习者解决问题的想像力得到了激发，每一案例的多种解决问题的方案，也就应运而生了。8）书面交流的技能：案例教学要求学习者做课堂笔记，写出案例报告，并进行案例测验，学习者可以学会如何有效地进行写作。4. 案例分析的一般程序：1）仔细阅读案例，从中找出主要的症结和隐含的问题，即分辨情况和提出问题。2）列举事实，找出有关事件，并按其重要性
4、进行排队，即挑选事实和予以排队。3）依据所掌握的理论知识和案例提供的事实，针对案例隐含的问题展开分析。4）提出可供选择的对策方案，作利弊权衡。5）作出决策，提出依据，并予以讨论。6）归纳结论。第一章 管理理念与管理艺术1. 所谓战略联盟，是指数个企业为了实现各自的战略目标，通过特定的契约或协议等方式而结成的一种超越单个企业边界的联合体，又被称为隐性企业集团。其中的企业在研发、生产运作、市场销售等供应链各个环节价值增值活动领域进行合作，以相互利用对方资源。合作各方仍保持其生产经营的独立性，但通过合作使企业间的资源和核心能力实现互补，以强化各自的竞争力。2. 哈佛商学院教授和竞争战略理论的权威迈克
5、尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。第二章 管理组织与制度创新1. 中国企业组织变革五大趋势：随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。1）扁平化：所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。其主要优点是：a、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费
6、用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；b、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；c、管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；d、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；e、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。2）小型化:改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化
7、，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争激烈的今天，众多企业家对船小好掉头的认识越来越深刻。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。3) 弹性化: 所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成
8、后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要特征之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。4）虚拟化：未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。5）网络化：
9、企业组织结构的网络化主要体现在由个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。 2. 组织变革的动因：
10、外部环境因素-整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的转变。 内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。3. 变革的类型：a.战略性变革-对长期战略或使命变革;b.结构性变革-对组织结构适时变革;c. 以人为中心的变革-职工观念、态度、行为与组织的一致性;d.过程主导性变革.4. 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。 5. 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn
11、）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 第三章 企业环境与危机管理1. 危机管理的基本原则：（一）重在预防：企业危机的形式是多种多样的，每一种危机不论形式，都对企业构成威胁。应付不测以求得生存，是一切危机管理和危机公关的基本原则。如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的一项重要要素，我们就应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，并顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。有了应付危机方案，当危机来时，我们就可以从容的面对危机，就有了充分的准备去
12、抓住主动权。（二）高度重视：我们应该意识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。现在，消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对危机管理以高度的重视。另外，危机公关还应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形象的塑造，注重后效。不能头痛医头，脚痛医脚，要从全面、整体的高度来进行危机公关，争取获得多重效果和长期效益。（三）临危不乱：潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来
13、的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断，并制定出相应的危机营销方案。（四）快速反应、及早处理：危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的发生者企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。（五）行胜于言：在
14、危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来消费者更多的怀疑和谴责。（六）积极与新闻媒体合作：新闻媒介总是传播危机消息的先锋，并总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消费者的心理和购买行为。在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。（七）把握信息发布的主动权：在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。
15、一般来讲，在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新中心。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。（八）以诚相待：面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。九）控制影响：成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少曝光，化敌为友，消除不利影响。 2. 危机管理六阶段：第一阶段：危机的避免；第二阶段：危机管理的准备；第三阶段：危机的确认；第四阶段：危机的控制；第五阶段：危机的解决；
16、第六阶段：从危机中获利 3. 解决危机常用的方法：（一）权威公断法：邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。（二）将事就事法：对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。（三）公益法在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。（四）现身说法：现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。（五）民族大旗法（六）转移视线法：这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行
17、，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。第四章 发展战略与计划1. 明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。 2. 企业经营战略类型：一、按战略性质分类的企业经营战略类型可分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。（一）增长型战略：增长型战略是企业采取扩大投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略。企业增长战略可以分为三种基本模式：集中化增长战
18、略（市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略）、一体化增长战略、多元化增长战略。（二）稳定型战略：稳定型战略的核心是在稳定中求发展。稳定型战略是企业保持生产及经营的原有范围和规模，并通过现有产品取得尽可能多的“果实”的战略.稳定型战略可以分为不变战略、利率战略、暂停战略、谨慎实施战略几种。（三）紧缩型战略：紧缩型战略根据紧缩方式和程度不同，又可以分为投资战略转向战略、放弃战略、清算战略、委托经营战略。二、按竞争方式分类的企业经营战略类型：企业经营战略（方案）按竞争方式的标准进行分类，可分为总成本领先战略、差异战略和目标集聚战略。 3. 五种最常见的公司战略是：1）低成本领先战略：公司致力于达到
19、生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。2）差别化战略：公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。3）最优成本战略：公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。4）基于低成本的集中化战略：公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5）基于差别化
20、的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。第五章 市场竞争谋略与艺术1. 市场竞争者现行战略一般包括以下内容：1）竞争对手企业内部实现营销目标的一致性：包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。2）竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性：包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略
21、如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。3）竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩：包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。 2. 企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有：1）低成本策略：低成本策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自
22、己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。2）差别化策略：差别化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。企业采用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。3）聚焦策略：聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特
23、殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。 3. 在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：市场领导者；市场挑战者；市场追随者；市场弥缺者。4. 在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。（一）市场领导者竞争策略：处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企业面
24、临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，以维护自己的竞争优势。一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：1）扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。2）维护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。3）扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，
25、其投资收益率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。（二）市场挑战者竞争策略：处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。1）确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。2）选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是经过认
26、真选择的。（三）市场追随者竞争策略：优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：a.紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意
27、，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。b.保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的特色，争取和领导者企业保持一定的差异。C.有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想不到或者做不到的地方去争取一席之地。（四）市场弥缺者策略:处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中
28、的空隙并努力去满足之。在现实营销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和营销力量的相对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。第六章 开发与创新1. 产品开发从类型上说包括新产品开发、旧产品的改良和新用途的拓展三方面的内容。从现有产品的营销策划角度上说，其过程和内容主要是：个别产品开发、品牌的产品组合开发和新产品开发与推广。2. 产品整体概念：从市场营销的角度看，产品指能满足购买者某种需要的物品及随同产品出售时所提供的各种服务，这是产品的整体概念。产品整体概念包
29、含核心产品、形成产品和附加产品。1）核心产品：又称实质产品。这是产品整体概念最基本、最主要的层次。它是顾客购买的目的所在，是顾客追求的效用和利益。顾客购买一种产品，不仅是为了占有一件有形的、可触摸的物体，而是为了满足自身特定的需要和欲望。因此，在产品策划中必须以产品的核心为出发点和归宿，设计出真正满足消费者需要的产品。2）形式产品：是指产品的实体。这是对目标顾客某一需求的特定满足形式。要满足买主追求的利益，必须通过有形产品体现出来，可以说，有形产品是核心产品的转化形式。产品存在的物质形式主要有五种特征可供辨认：质量水平、产品特色、产品款式、品牌以及包装。加深对产品实体上述五个方面的认识，有助于
30、产品策划的全面开展与实施。3）附加产品：即顾客在购买产品时所获得的各种附加服务或利益的总和。它能满足顾客更多的需要。它包括提供产品说明书，产品保证、安装、维修、送货、技术培训、售前与售后服务等。3. 产品市场生命周期是指一种新产品从投入市场开始到被市场淘汰为止所经历的全部时间。它一般经历四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。4. 对于处在生命周期不同阶段的产品，其开发的基本思路也有所不同：1）产品介绍期的开发思路：该时期企划的基本思路是突出一个“快”字，即尽可能快地进入和占领市场，在尽可能短的时间内实现由导入期向成长期的转轨。因此，在产品介绍期，企业营销策划重点主要集中在促销与价格方面。
31、一般有四种策略可供挑选：(1)先声夺人策略，即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。(2)以廉取胜策略，即以低价格和低促销水平推出新产品。(3)密集渗透策略，即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。(4)愿者上钩策略，即以高价格和低促销水平方式推出新产品。2）产品成长期的开发思路：进入成长期，应改进服务，树立良好的企业及品牌形象，抓得难得的市场机会，扩大市场占有率。这一时期可采取的策略有： (1)改进产品。集中力量提高产品质量，增加花色品种。(2)开辟新市场。不断细分市场，吸引更多的消费者，扩大市场份额。 (3)密集分销。利用尽可能多的分销渠道销售商品，扩大商业网点。在扩大产品规模的基础上，适
32、当降低价格。(4)建立品牌形象。促销过程介绍消费者了解产品到树立品牌形象，使消费者对本企业产品建立的品牌信赖度。3）产品成熟期的开发思路：成熟期是产品迅速普及阶段。这一阶段表现为“两高一低”，即生产量和销售量很高，但销售量增长幅度变慢，利润开始下降，市场竞争异常激烈。策划思路具体有三： (1)改进市场。通过扩大顾客队伍和提高每个顾客使用率，来提高销售量。 (2)改进产品。通过改进现行产品的特性，以吸引新用户或增加现用户使用量。 (3)改进营销组合。通过改进营销组合中各非产品要素的先后次序和轻重缓急，以达到保持市场占有率的目的。4）产品衰退期的开发思路：衰退期是产品销售每况愈下的阶段，企业利润很
33、低。可采取的策略有： (1)立即放弃策略。立即放弃衰退产品，经营可代替的新产品。 (2)逐步放弃策略。按计划逐步压缩衰退产品的产量，将资金转入到有利可图的项目。 (3)自然淘汰策略。企业不主动放弃衰退产品，使之自然退出市场。5. 企业技术创新是一项复杂的系统工程。除了从企业内部进行技术创新激励外，通过构造适当的机制、营造良好的环境，形成一种创新的文化氛围，来刺激企业进行技术创新也是必不可少的。具体包括：产权激励；市场激励；政府政策激励。 第七章 资本经营与筹融资1. 资本经营与生产经营的区别：资本经营是企业发展到一定规模和阶段时所要采取的一种战略措施，它以生产经营为基础和起点，经过一系列的资本
34、运作，最终又回到生产经营，为生产经营服务。但资本经营与生产经营在经营对象等方面又有一定的区别，主要表现在：（1）经营对象不同。生产经营的对象是各种产品或劳务，经营的核心问题是根据市场需求状况及变化趋势决定生产什么、生产多少以及如何生产。资本经营的对象是价值化、证券化了的物化资本，或者说是资本化了的企业资源，其核心问题是如何通过优化资源配置来提高资产的运行效率，确保资本保值增值。（2）市场条件不同。生产经营面临的市场主要是商品市场，经营者关心的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。资本经营面临的不仅是商品市场，更主要的是资本市场，经营者更关心各种证券的价格、金融市场的动态、资金的
35、流向等。（3）发展战略不同。生产经营是一种内部管理型战略或称产品扩张型战略。资本经营是一种外部交易型战略或称资本扩张型战略。（4）资本循环不同。生产经营中的资本循环一般依次经过供、产、销三个阶段。资本经营中的资本循环，从广义的角度说，不但包括了生产经营的三个阶段，而且还包括资本的筹措和投放；从狭义的角度说，资本经营可越过产品这一中介，以资本的直接运作方式实现资本保值增值。（5）收益来源不同。生产经营的收益主要来自向市场提供产品和劳务所取得的利润，并以此实现原有资本的保值增值。资本经营的收益主要来自于生产要素优化组合后生产效率的提高所带来的经营收益的增量，或生产效率提高后资本价值的增加，在某种情
36、况下也直接表现为购售活动的资本利得收益。2. 资本经营的方式从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。3. 资本经营的基本方式从具体运作实践分析，企业资本经营的方式主要有五种：（一）股权转让式。股权转让式是目前我国资本市场中发生频率最高的资本经营方式。它又可细分为协议转让与无偿划拨两种方式。（二）
37、并购、联合式。并购与联合是企业资本经营中最为活跃的运作方式。并购方式一般有购买式，即并购方出资购买目标公司的资产以获得其产权，并购后，被并购公司的法人主体地位随之消失；承债式，即并购方以承担目标公司债务为条件接受其资产并取得产权，这种形式在我国现实中应用最为广泛；控股式，即一个企业通过购买目标公司一定比例的股票或股权达到控股以实现并购的目的；吸收股份式，即并购企业通过吸收目标公司的资产或股权入股，使目标公司原所有者或股东成为并购企业的新股东的一种并购手段；杠杆式，即指并购方以目标公司的资产为抵押，通过举债融资对目标公司进行并购的一种方式。（三）资产剥离式。资产剥离是指将非经营性闲置资产、无利可
38、图资产以及已经达到预定目的的资产从公司资产中分离出来。从表面上看是公司规模的收缩，但其实质是收缩后更大幅度更高效率的扩张。资产剥离使公司选择适合自己经营的资产，剔除自己不善于管理的资产，可大大提高公司资产运作效率。资产剥离的方式一般包括减资、置换、出售等。（四）租赁、托管经营式。租赁和托管这种方式能够在不改变或暂时不改变原有产权归属的前提下，直接开展企业资产的流动和重组，从而有效地回避了企业破产、购并过程中某些问题和操作难点，是现有条件下大规模进行国有企业改革的有效方式之一。由于租赁与托管并没有引起产权变更或资本易位，因此它们并不是严格意义上的资本经营。但与破产兼并相比，租赁和托管可以避免破产
39、、兼并等某些敏感性问题，引起社会震动小，操作成本低，且能起到稳定社会、减轻政府负担的社会效应。因此有人把租赁与托管经营称为“承包的有效延伸，兼并的温和过渡”。（五）品牌经营式。品牌经营主要是利用名牌效应进行低成本扩张。名牌具有强大的市场开拓力、文化内蓄力、信誉辐射力、资产扩张力和超常获利力。第八章企业的兼并与联合1.并购的主要类型: 横向并购、纵向并购、混合并购2.设计交易结构的基本原则：协同效应最大化原则；运作成本最小化原则；风险最小化原则；系统化原则3. 什么是企业价值评估?是指在一个既定的时点，对一个经济实体（公司或企业）或业务的整体价值作出判断及评价；企业价值评估的实质是对各种契约/合
40、同相对应的众多经济权利所反映的价值作出判断及评价；企业价值评估可以指企业整体资本的价值评估或权益资本的价值评估。4. 企业兼并：两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。企业兼并的核心问题是要确定产权价格，这是转移被兼并企业产权的法律依据。企业兼并的主要形式有；购买兼并，即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权；接收兼并，这种兼并方式
41、是以兼并方承担被兼并方的所有债权、债务、人员安排以及退休人员的工资等为代价，全面接收被兼并企业，取得对被兼并方资产的产权；控股兼并，即两个或两上以上的企业在共同的生产经营过程中，某一企业以其在股份比例上的优势，吸收其他企业的股份份额形成事实上的控制关系，从而达到兼并的目的；行政合并，即通过国家行政干预将经营不善、亏损严重的企业，划归为本系统内或行政地域管辖内最有经营优势的企业，不过这种兼并形式不具备严格法律意义上的企业兼并。企业兼并，是企业经营管理体制改革的重大进展，对促进企业加强经营管理，提高经济效益，有效配置社会资源具有重要意义。第九章 成本管理与成本控制1. 所谓成本控制，是企业根据一定
42、时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。2. 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。3. 成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。4. 成本日常控制的主要方面有：就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，
43、如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。5. 成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2
44、）工资费用的日常控制：主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 （3）间接费用的日常控制：车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅
45、要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。6. 成本控制的原则：经济原则；因地制宜原则；领导重视与全员参与原则7. 库珀和卡普兰于1987年在一篇题为成本会计怎样系统地歪曲了产品成本的文章中第一次提出了成本动因（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。第十章 质量管理与质量控制2. 全面质量管理：最
46、先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。3. 质量管理基础工作：1）质量教育工作：质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的思想，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量。2）标准化工作：标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对
47、标准的实施进行监督检查。对于企业来说，从原材料进厂到产品生产、销售等各个环节都要有标准，不仅有技术标准，而且还要有管理标准，工作标准等。要建立一个完整的标准化体系。3）计量工作：计量工作是保斑点产品质量的重要手段，做好计量工作，保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换，是质量管理的一项重要基础工作。计量工作要求必需的量具和化验，分析仪器仪表等要配备齐全，完整无缺，质量稳定，示值准确一致修复及时，根据不同情况选择正确的测定计量方法。因此企业应建立健全计量机构和配备计量人员，建立必要的计量管理制度，以充分发挥其在质量管理中的作用。4）质量信息工作：质量信息工作是指反映产品质
48、量和产、供、销以及服务等各个环节质量活动中的各种数据、报表、资料、文件以及企业外部的有关情报资料等。质量信息的质量管理的耳目，也是一种重要的资源。通过收集有关质量信息情报，可以及时掌握产品质量或服务质量的各种因素和生产技术、经营活动的动态，产品的使用状况，国内外产品质量及市场需求的发展动向。它是改进产品质量、改善各环节工作质量最直接的原始资源和信息来源。要组织好厂内处两个信息反馈，正确认识人影响质量各因素变化和质量波动的内在联系，掌握和提高产品质量（或服务质量）的规律。要使质量信息工作在质量管理中发挥其应有的作用，首千金，应建立企业的信息中心和信息反馈系统，其次，质量信息要实行分级管进，而且要
49、有专人负责，特别要抓好最基层的信息管理，认真做好原始记录并及时上报。再次，要有一定的考核制度，才能保证信息系统的正常运行。5）企业内部的质量责任制：它是企业经济责任制的重要组成部分，要求明确规定企业每一个人在质量工作中的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查、有考核。要把与质量有关的各项工作和广大职工的积极性结合起来，组织起来，形成一个严密的质量体系。因为质量工作关系到企业的各个部门、各个岗位和每个人，若没有明确的责任制度，职责不清，不仅不能保持正常的生产秩序，而且会出现质量无人负责的现象。因此，要搞好质量，就要有一个明确的职责和权限，要建立一套相适应的质量责任制度，并与经济责任制紧密结合起来，使每个职工都明确自己该做什么，怎么做，负什么责任，做好的标准是什么。做到人人心中有数，为保证和提高产品质量（或服务质量）提供基本的保证。