薪酬管理调查报告(7篇).docx

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1、 薪酬管理调查报告(7篇)薪酬治理调查报告1 关于湘潭市百奥教育绩效考核和薪酬治理的调查报 引言：随着经济社会的越来更加展，人们对教育问题日益看重，课堂上的学习已不能满意日益增长的学生及家长的需要，培训机构应运而生。然而却有一些培训机构进展不断壮大而另一些却面临倒闭，其中的缘由值得思索，但不管是哪一类培训机构都面临一个共同问题:人员流淌太快，究其缘由和员工绩效考核有很大关系。 绩效治理与绩效考核制度建立是百奥教育集团治理中的薄弱环节，始终以来也都是公司备受关注的问题。公司开展此工作近五年多来，效果并不抱负，各部门对考核制度怨声载道。作为公司的一员，为改善此局面，从20xx年4月-20xx年4月

2、期间，本人利用课余时间对此公司进展了特地的绩效治理调查。此调查以口头问答形式，以5个校区各部门领导及员工为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效治理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及对此考核制度的满足程度。现将调查状况综合如下： 一、 调查的主要方式-访谈法。 各部门对绩效考核业绩指标的看法。各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所定指标与部门实际业务责任不匹配。各部门详细反应结果如下： 1、询问部认为：询问部和教学部门之间存在责任及利益安排不均问题。例如:一些接待家长及效劳学生的任务不该由他们完成，应由教学部门相关教师负责；同时在询问部们内部前期跟进人员和

3、后续跟进人员的绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改良。 2、教学部门认为：询问部门和教学部门之间存在绩效考核不合理，如：招生期间，因教学部门教师负责试讲及答疑付出了相当局部的劳动，可是招生的提成却全部交与询问部门安排，这种绩效考核制度极度不公正。同时教学部门内部每个教师的课程安排及课时费设置也存在不合理现象等。 3、治理部门认为：总校校长权责过大且职权不明确，以至于绩效考核收到影响。 二、绩效考核的对象： 1、对企业领导者的绩效考核。由于公司属于成长期规模较小，企业领导者同时也是企业的全部者，这样很简单造成专断、专制、不愿下放权力和财务混乱且不透亮等问题，故对企业领导者的绩效考核

4、显得尤为重要。但是领导者肩负着制定企业进展战略，引领企业向前进展的重任，故应实行与一般员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。 2、对于一般员工的考核。一般员工是公司利润的制造者也是公司品牌的缔造者 ，是否对一般员工实行客观公正顺应民心的绩效考核制度对公司的进展及存亡有着至关重要的作用。应以一时、一处作为奖惩依据，同时结合公司现状依据其综合表现状况进展最终奖罚。考核范围掩盖重点工作、日常工作、临时工作等。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与效劳对象的意见综合考量。 三、绩效考核的结果。 各部门对公司绩效治理制度建立的期望从调查结果可以看出，员工对于绩效治理制度的实

5、施，有着充分的热忱，并报以较高的期望。综合来看，盼望能在以下方面发挥作用： 1、有助于标准企业治理制度，提升公司治理水平，提高公司综合实力和竞争力； 2、有助于明确部门职责，岗位分工，便利治理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮； 3、提高员工综合素养和业务水平，提高员工工作积极性、制造性，提升工作效率和绩效。但其结果是除企业领导者外几乎各部门人员对企业现行的绩效考核制度不满足或满足程度不高。 四、公司绩效治理中存在的缺乏 。 从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效治理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下： 1、目前公司的绩效治理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效治理和绩效考

6、核的概念，认为绩效考核就是绩效治理。 2、目前的绩效考核制度，对调发动工积极性起到了肯定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。 3、绩效考核指标不能表达部门真实业务，扣罚不能与表达实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公正公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个工程出错了，绩效中考核不出来。 针对上述绩效考核的内容，提出以下几方面本人的对策及建议。 一、绩效治理制度建立的关键要求。 1、建立完善的绩效治理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟识各部门业务的绩效考核小组成员。 2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。

7、 3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。 4、奖罚力度得当，避开误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透亮，表达公正公正。 二、制定本公司各层面考核指标时应当考虑的主要因素、考核周期及考核流程。 1、在指标的选择上，应当涵盖能表达期工作力量、工作态度、质量效果、协调力量、合作精神、听从态度、工作优化等各个方面。 2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。 3、考核依据是什么，应当通过什么途径收集，怎样进展核实。 4、绩效治理考核反应机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到治理上的

8、作用。 三、个人思索及建议 个人认为：百奥教育是一个成长型企业，现在最大的问题应放在企业如何存亡和进展上，故对人才的需求是迫切的。该企业分校属小型企业，且主要是一般员工（教师及询问师）制造利润，故采纳扁平化组织模型会优于直线型构造。既然摸索五年之久实行考核任然怨声载道，不妨考虑让员工参加绩效考核制度的制定和监视。各部门员工只有充分理解绩效治理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的协作制度的实施。制度实施胜利与否，不只依靠实施过程受员工监视，员素养的差异，还依靠制度本身的合理性与完善性。期望其自觉遵守，需要制定出符合民意的制度范。指标制定考虑各种因素，考核过程充分表达民主与公正，真正到达促进公司

9、进展，提高员工积极性的作用。 其中对于如何考核应考虑以下两个方面：一是要从标准部门职责、岗位职责入手；同时，对员工进展绩效治理与绩效考核制度学问培训和宣道，提高员工整体熟悉。 二是建立公信力，结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目标要层层分解，上下级都要参加。 薪酬治理调查报告2 市场公布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身酬劳水平外部公正性的重要参考依据，即本地区企业在决薪酬调查报告定特定岗位从业人员的工资水平常有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的酬劳水平与外部组织相比是否合理与公正，从而有助于引导人力资源的合理流淌，使人力资源配置真正做到价格信号的市场化。在竞争

10、剧烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部状况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。假如你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。 依据薪酬调查报告的结果，企业简单收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的薪酬策略。 通过薪酬调查报告的数据，客户可以猎取自己最想得到的特地性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置到达最优化。 编辑本段使用 薪酬策略 要建立起一个合理、科学的薪酬系统，

11、首先应当从企业的经营战略动身来确定企业的人力资源战略。比薪酬调查报告如，企业想在两年内利润翻番，一般来讲，为到达这个目标，企业需要一支强大的销售队伍，这支队伍应当是市场上最优秀的。相对而言，企业的文秘人员可能不需要是最好的，而且假设此时人才市场上文秘人员的供给量很大。于是，企业的人力资源政策可以是吸引、保存、鼓励最好的销售人员和一般的文秘人员；而薪酬政策是向销售人员支付市场75%分位以上的薪酬，向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之，依据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略，会相应产生不同的薪酬战略来进展协作，薪酬谢告为企业的薪酬战略供应有用信息。 薪资构造的调整 企业的每个职位的薪资一

12、般都设定相应的范围，这也就是所谓的薪资构造。每年企业都会对薪资构造进展一次修订，其主要依据就是薪酬谢告供应的数据。例如：企业出纳的工资范围在20xx3000元之间，依据企业的薪酬策略，出纳的工资定位在市场的50%分位上。假如薪酬谢告上的数据显示，相当的出纳的市场中值为由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出纳的工资构造必需相应的作出调整，否则，公司支付的工资就不具有市场竞争力。 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付力量、员工的根本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮忙企业了解本地区劳动力市场中、特殊是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时

13、，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付力量以及员工根本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最终确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资构造、福利和保险政策。薪资调查报告可以清晰地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告说明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪资构造呈现多元化倾向，有根本工资奖金福利，有根本工资奖金福利业绩提成，还有根本工资奖金福利内部股权，等等。企业应依据自

14、己的根本治理模式、行业经营特点以及企业进展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 年度工资调整 薪酬谢告的另外一个作用是用来指导企业进展年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进展一次统一调整。调整的比率参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。其中，市场值来源于参与调查公司所供应的年度工资调整的估计比率。 结合职责说明书 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告供应的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区分对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪资是16700

15、元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的“职位说明书“中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责公司财务监控、财务治理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作治理规划的制定、推行、指导和监视；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员“，任职要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经受3年以上“，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要详细考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作力量、资力和学历，这样再参考8500-23000元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公正性和竞争力，帮忙企业吸引人、鼓励

16、人和留住人。 编辑本段企业使用的问题 1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的本钱对一些小企业而言是难以担当的。 2、从目前市场上反响的状况看，薪酬调查报告的数据，未必能反响“竞争态势”。 没有看到过薪酬调查数据的企业，过高的估量薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发觉数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些询问参谋公司的薪酬调查报告的数据无法真实表达市场现状，这就使企业失去使用薪酬谢告的意义。 3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式： 第一种，依据职位描述的方式，对职位薪酬进展调查。 其次种，依据统一的薪酬评估方法，对不同薪酬职级的薪酬状况进展调查

17、。 两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的比照，其次种更为表象，但需在同样的职位评估方法后，直观的比拟。有的参谋公司在制作薪酬谢告的时候，没有清晰地对这两种方式加以区分，这种薪酬谢告也就失掉了自身的使用价值。 4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依靠性，应当有选择的理性使用。 5、假如薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参加调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。 政府部门薪酬调查报告利弊点 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有

18、其优势所在： 1、涵盖的范围广：比方，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工本钱抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。 2、内容分类细致：大多数调查结果类别非常细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、全部制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。 3、各局部可比性强：由于各

19、地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清楚，被调查者对于调查内容的熟悉分歧很小，所供应的数据有很强的可比性。 4、结果牢靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门协作填写，数据来源比拟标准牢靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由特地的统计人员进展，误差的可能性小。 然而，我们也必需指出这类调查的缺乏： 1、这类调查的主要目的是为政府决策效劳，调查构造和执行过程均表达了较强的行政规划体制的颜色。公布的结果只是一小局部，大局部的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。 2、调查只是集中在工资上面，对

20、于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。 3、数据的处理方法很简洁，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。 治理询问公司薪酬调查报告的利弊点 这些机构进展的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点： 1、调查范围比拟集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。 2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事治理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。 3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工

21、资之外，还包括股票期权、培训规划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。 4、既注意薪酬水平，又注意趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景猜测。 5、调查的主要效劳对象是企业的人力资源治理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源治理面临的共性问题，对HR治理者供应一般性建议。 然而，这些调查也存在如下缺乏： 1、调查的透亮度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小局部，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的局部一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。 2、统计方法仍旧比拟简洁。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标

22、来支持调查结论。 3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比拟。 薪酬治理调查报告3 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋剧烈,在剧烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必需付出的人力本钱,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬治理的重要性在于保持企业内部岗位间具有肯定的公正性，对于企业周边或同行间具备肯定的竞争力，对企业员工今后的进展具有较强的鼓励作用。薪酬是员工

23、因向所在的组织供应劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的酬劳。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满意。依据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大局部，一局部是直接货币酬劳的形式支付的工资，包括根本工资、奖金、绩效工资、鼓励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一局部则表达为间接货币酬劳的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及效劳（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币酬劳局部作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*公司薪酬的因素 科学有效的鼓励机制能够让员工发挥出最正确的潜能，为企业制造更大的价值。鼓励的方法有许多，但薪酬可以说是一

24、种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的奉献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、阅历和制造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在肯定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人力量和进展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括许多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担力量、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润提成比例

25、）。基薪按月预发，依据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *公司采纳构造工资制，员工工资=根底工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。根底工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资依据职务凹凸、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%30%。工龄工资按员工为企业效劳年限长短确定，鼓舞员工长期、稳定地为企业工作。奖金依据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。 2.个人因素

26、个人因素包括工作表现、资格水平、工作技能、工作年限、工作量、岗位及职务的差异。 *公司每年年底进展一次增资，增资调整的原则为“四挂钩、一注意”：增资与消费指数增长挂钩、与担当职责挂钩、与从事业务挂钩、与本公司工龄挂钩，并注意实际工作力量和对本公司所作的奉献。 其中工龄工资每年20元，超过一年未满二年按二年计算。职责工资分四档：公司高层每年增资80元，部门经理每年增资60元，部门副职（主管）每年增资40元，员工每年增资20元。对于公司时间较短、工资偏低，或职责重、工作表现较好的员工，适当增加调整50元-70元工资。 3.外部因素 外部因素包括地区及行业的差异、地区的生活指数、劳动力市场供求关系、

27、社会经济环境、薪酬相关法律规定。不同时期 ，国家经济政策有所不同，有事刺激消费，有事为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。员工的正常收入至少能支付家庭的根本生活费用，而这个费用又与当地物价水平有关。*公司员工工资依据物价水平每年调整一次，保证员工生活水准不下降。 影响*公司工资水平的一个主要打算因素是劳动力市场的供求状况。劳动力市场的竞争是指一家企业为了与雇佣类似员工的其它企业进展竞争而必需付出的代价。这些劳动力市场上的竞争者，不进包括那些生产类似产品的企业，也包括那些虽然处在不同的产品市场上，但却雇佣种类相像的员工的那些企业。当市场上对某种商品或劳务的需求增加时，将导致生产该商品和劳务的组织扩大

28、生产规模，这时，组织为了获得足够数量的合格劳动力，将提高薪酬水平；反之，当市场上对某种商品或劳务的需求下降时，从而劳动力需求也会下降，组织将降低薪酬水平。 （二）薪酬的主要表现形式 薪酬的表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等详细形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参加决策的时机、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的时机和条件、引人注目的头衔和荣誉等等有形或无形的方式。详细到公司薪酬治理的实际工作，首先要做好的还是相对物质性薪酬的规划。 以下为*公司薪酬与层级的关系： 公司全部员

29、工伙食费系数（每人每月300元）、节假日补贴系数均等。每月奖金系数一般员工为1倍、科员1.2倍、部门经理1.5倍、总经理和副总经理为2倍。通讯费一般员工为100元、科员200元、部门经理300元、副总经理为500元、总经理为实际使用金额。 （三）*公司薪酬组合的特点 组合倾向于考虑公司的将来进展进展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬局部，同时为消退冲突，在津贴局部给以肯定程度的考虑；从而根本上消退了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了表达业绩薪酬局部对员工的准时鼓励，其执行以月为单位进展，对公司内部治理水平要求较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬局部实质

30、上是两局部业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期鼓励；表达了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值 奉献的不同，其价值安排也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期进展具有更大影响，因此实行长期鼓励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采纳准时兑现，以增加鼓励性。 二、问题分析 （一）主要问题 1.*公司员工根本工资较低 *公司员工较其它同行员工低10%左右，工龄长的员工收入如此，新员工自然更低。作为工资主要局部的根本工资低于本市最低月工资水平。最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同商定的工作时间内供应了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动酬劳

31、。最低工资标准是不能包含加班工资、各类津贴以及各种福利的。 2.各部门的薪酬差距较大 销售部主管的根本工资为3450元，工程部主管的根本工资为4800元，财务部主管的根本工资为6500元。销售部根本工资只有财务部根本工资的53.07%，工程部根本工资是财务部根本工资的73.84%，而根本工资又是*公司薪酬中比重最大，最主要的局部，相差明显。 3.员工福利不合理 从公司开业至今，员工福利未做过调整，随着物价不断上涨，每月300元的伙食费已不够开支。话费报销制度造成员工使用额与报销额相差过多。例如副总经理及部门经理，经调查发觉他们每月话费使用不超过二百元，但报销额却大大超过了实际使用额。而董事长的

32、司机常常随董事长去外省市公办，手机处于漫游状态，导致司机话费使用额大过报销额度。 4.员工工作积极性不高 在第一阶段的调查中，我了解到*公司的大局部员工认为自己付出的劳动与得到的回报不全都，且在相关制度执行上缺乏敏捷性，作风死板，不够人性化，从而导致员工的工作积极性较低。 （二）产生问题的主要缘由 1.薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 薪酬制度在制定过程中未能很好的将岗位分类与员工薪酬结合在一起。例如：销售经理相较于一般销售人员日常事务更多，职责更大。包括完成公司下达的各项经济指标、厂房内各种设备设施的保管、安排销售人员的作息时间等，销售经理本身也要兼作销售业务。而薪酬的主要局部根本工资只比销

33、售人员每月多100元，未能表达出销售经理的职务特别性。 从工资表中可以看出，表达员工工作态度和工作成绩的“全勤奖”、“业绩奖”都不存在，起不到有效的鼓励作用。 2.薪酬设计上未能表达相对公正性原则 *公司在员工薪酬设计上缺乏一个有效的、经得起推敲的工资标准，也没有明确薪酬在职级上的差异是多少，使得员工不清晰自身的薪酬与他人之间存在差异的缘由，诱发了不满心情的产生和员工工作积极性的下降。 3.福利制度多年从未转变 一个公司在成立的十余年里，福利制度没有随外部环境的变化而有所转变。一个良好的分立制度可以帮忙企业吸引并留住高质量人才，实现企业战略目标，能够维护员工的安康和保证生活品质，还有利于促进企

34、业文化的建立。 4.薪酬设计上不够细化，透亮度不高 *公司在薪酬治理上，未能准时的调整薪酬治理的策略，偏重于“救火式”治理，新形成了头痛医头脚痛医脚的恶性循环模式。对员工而言，并未感受到自身的薪酬在实质上有什么提高，工作积极性受到很大程度的影响；对企业来说，这种“应急式”的薪酬治理，增加了企业的预算外支出，削减了企业的实际利润。 三、改良薪酬治理的建议 1.适当、准时的提高员工薪酬水平 薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，使之在保障员工的根本生活的根底上，最大限度的发挥其鼓励作用。此外，薪酬体系还应始终关注企业的长期进展战略，并与之保持全都，以促进企业的进展进步。 企业应当依据外部环境

35、的变化，准时的对员工的薪酬水平作出调整，特殊是作为员工薪酬主要组成局部的根本工资要作出相应的调整。最低工资标准是国家为了爱护劳动者的根本生活，在劳动者供应正常的老的状况下，而强制规定用人单位必需支付给劳动者的最低工资酬劳。最低工资标准每两年至少调整一次，作为企业应当积极响应，根据国家的相关法律、法规准时的提高员工的薪酬水平。 2.调整薪酬的构造比例 根据法约尔的观点，薪酬是人们效劳的价格，应当合理并尽量使企业和全部人员感到满足。合理的薪酬能够嘉奖员工在工作中所做的有益的努力，激发员工的工作热忱。 薪酬的安排应秉承四项原则：公正性原则，实现薪酬的外部平衡、内部平衡、自我平衡，实施按劳安排、薪随岗

36、变、动态治理，充分表达奖勤罚懒、奖优罚劣。二是鼓励性原则，不同岗位实施治理层级工资、绩效工资、技术等级工资等不同的安排方式，加大福利津贴的比重，按岗位为公司制造的效益与业绩大小浮发动工收入。三是遵循效益支撑的原则，薪酬总量增长低于实际产生的经济效益增长，按税后利润的百分比计取不同经营 部门的奖金额度。四是物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。 首先，在确保员工根本工资符合国家要求的前提下，适当的提高业绩奖、全勤奖在薪酬总额当中所占的比例。其次，对于担当肯定职务的员工发给与其职务相应的津贴。再次，给员工缴纳规定的保险，使公司员工没有后顾之忧。 3.调整福利标准，制定福利制度 福利制度相当于一种心理契约

37、，是组织承诺的表达。福利是员工的间接薪酬，也从侧面反映了企业对员工的关怀程度。美国心理学家马斯洛提出人的需求层次理论，将人的需求分为五个层次，依次是生理需求、安全需求、社会需求、敬重需求和自我实现的需求。福利不进能够满意员工多层次的需求，也能诱发员工由低层次需求到高层次需求，为实现高层次需求而为企业目标奋斗。 企业应当制定一个有效的福利制度，满意员工在生理、安全上的低层次需求，满意员工在情感上的社会需求。使员工在肯定程度上获得公正感和成就感，有助于鼓励企业的人力资源。 4.贯彻相对公正原则 美国行为科学家亚当斯的公正理论中提到内部全都性原则，它强调企业在设计薪酬时要一碗水端平。内部全都性原则包

38、含三个方面。一是横向公正，即企业全部员工之间的薪酬标准、尺度应当是全都的；二是纵向公正，即企业设计薪酬时必需考虑到历史的连续性，一个一个过去的投入产出比和现在乃至将来都应当根本上是全都的，而且还应当是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常状况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。最终就是外部公正，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有全都性。 详细到该企业，建议在进展充分的调查后，确立一个能够令人信服的工资标准，包括固定工资标准和浮开工资标准。在工资表中将薪酬的组成分类详细化，对绩效考核的工程进展细化。使员工能够明白自己薪酬有哪些部门组成，金额

39、多少。同时要增加透亮度，由于透亮且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。 总之，企业的进展面临很多困难，薪酬治理在肯定程度上已成为企业人力资源开发与治理的瓶颈问题，严峻制约了企业的进一步进展。企业薪酬治理方面存在的问题是由众多因素综合引起的。知易行难，要真正实现薪酬鼓励作用的最大化，还需要企业自身长期不懈的努力。 公司薪酬治理调查报告3 一、调查过程 （一）、调查目的与意义 1.调查目的 1、能吸引条件符合需求的人才 2、能留住条件符合需求的员工 3、能鼓励员工工作绩效 4、能良性进展与利益最大化 2.调查意义 1、假如想实现不同阶段的策略目标，就需要不同技能与学

40、问的人才，怎样在劳动市场吸引这些拥有特定技能与学问的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性没有人会疑心；特殊是在劳动市场人力供应缺乏的今日，更需要以竞争性薪酬去吸引员工。 2、取得需要的人力后，也投入了资源在员工的教育培训上，同时员工也奉献其技能与学问，使阶段性的目标达成，但这种状况是否可以持续？员工是否会带着学到的技能与学问，投敌到竞争对手？只有透过策略性薪酬制度，才可以留住员工连续奉献所长。 3、薪酬策略需与员工的工作绩效与部门整体绩效结合，否则很简单让企业背负浩大的人事本钱，反而降低了企业获利的力量及竞争的优势。取得了需要的人才，若无法到达目标，建立竞争优势，最终员工个个口袋饱满，投向竞争对

41、手。所以薪酬策略若不能鼓励员工，让员工朝向部门设定的目标去投入其所长，最终的冤大头，可能是谁？呵呵。 4、薪酬制度的最终目的。无论取得了多好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力地投入工作，若是最终不能生存、成长及获利，都不是恰当的薪酬策略。薪酬策略不但要能协作整体的人力资源策略，更要能融入经营策略，以达成其阶段性的目标，如此才是最好的薪酬策略。 （二）调查对象概况 1.调查对象全称 xx（xx）机械制造有限公司物资部 2.调查对象地址 xx市xx区xx镇xx路xx号 3.调查证明人 姓名：xxx；职务：主任；联系电话：xxxxxxxxxxx；与调查主题关系：xx（xx）机械制造有限公司物资

42、部主任 （三）调查时间 20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。 （四）调查方式 访谈，访谈对象：姓名：xxx 职务：员工；姓名：xxx 职务：主任；姓名：xxx 职务：员工。 访谈对象原则： 1、职务不同，反响薪酬治理的问题不同； 2、这些人都是各个岗位的元老、骨干，对薪酬有肯定的认知； 3、这几位员工性格直率，能敢于讲真话，讲实话，可以反响出真实的东西。 资料收集： （1）xx控股司（20xx）xxx关于20xx年度工资调控治理的指导意见资料来源：xx控股公司； （2）关于高温费发放的通知 资料来源：xx(xx)机械； （3）薪资治理实施细则 资料来源：xx(xx)机械； 二、调查

43、对象现状 （一）员工对薪酬的满足度： 从调查的状况看，员工对目前的薪酬表示满足。答复“根本满足”、“很满足”或“特别满足”.从不同性质工种看，库工的满足度最高，答复“根本满足”、“很满足”或“特别满足”的比例为100%。而对仓管员的调查是绝大数员工答复“根本满足”和“很满足”。对主任等基层治理人员的调查答复是“很满足”或“特别满足”，比例为100%。依据全员调查结果显示，员工对目前的薪酬表示特别认可；主要是员工工资在同行业比照，很有竞争优势。 （二）薪酬治理模式： 实行分类治理，从调查的状况看，即对不同类别员工实行不同的薪酬构造形式。从不同性质看，员工对目前的薪酬模式特别满足，员工薪酬分类治理

44、比例较高；属于高稳定性模式：薪酬与个人的绩效关联挂钩，员工收入相对稳定。薪酬的主要局部是根本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均根本薪酬，较高比例的绩效、津贴，中等的福利水平。 优点：员工流淌性小，较稳定。员工有较高的安全感，但鼓励性一般，人员本钱负担偏重。 （三）薪酬构造 ： （1）主要形式：岗位（根本）工资、加班工资、绩效工资、奖金、各种津贴、职务工资、工龄工资；佣金； （2）工资收入构成：从调查的总体状况看，薪酬形式是： 库工：“根本工资”、（40%）、绩效工资（30%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、和“工龄工资”（5%）；实行“长期鼓励”、“佣金”的比

45、例较低，为7.5%。 仓管：“根本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“技能工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；实行“长期鼓励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。 主任：“根本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“职务工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；实行“长期鼓励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。 （四）长期鼓励的主要形式： 1.实行“长期鼓励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。 2.但虚拟股票从调查的总体状况看，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外的“其他”形式是目前长期鼓励的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虚拟股票”，其次是“股票期权”，再次是“股票”。 3.职级评定:以职业活动为导向，在职业力量资格为评价标准的总原则下，依据其学历、专业、工作阅历、工作技能、力量表现、行为表现等任职资格条件加以分析比拟后，确定其职级评定的过程; 由于相应的治理行政晋升职位有限；同时也为了到达能让全员都能有鼓励平台，所以就成立了此鼓励方案；也就是到达相应职级，享受相应待遇。 三、调查结论 薪酬安排的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热忱、更剧烈的学习与创