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1、群体行为冲突第1页，本讲稿共37页第四章第四章 群体行为群体行为 教学要求教学要求教学要求教学要求:4.1 4.1 4.1 4.1 群体心理的一般问题群体心理的一般问题群体心理的一般问题群体心理的一般问题4.2 4.2 4.2 4.2 群体动力群体动力群体动力群体动力4.3 4.3 4.3 4.3 群体的沟通群体的沟通群体的沟通群体的沟通4.4 4.4 4.4 4.4 群体的冲突群体的冲突群体的冲突群体的冲突4.5 4.5 4.5 4.5 群体中的人际关系群体中的人际关系群体中的人际关系群体中的人际关系4.6 4.6 4.6 4.6 权力与政治权力与政治权力与政治权力与政治第2页，本讲稿共37
2、页4.4 4.4 群体的冲突群体的冲突第3页，本讲稿共37页NBA9899赛季是值得纪念的一个赛季，因为NBA历史上最大的劳资纠纷以及由此产生的罢赛就发生在这个赛季。NBA是美国最受欢迎的体育赛事之一，也是美国广告及各项收入最多的赛事。9899以前的几个赛季，其球员的工资收入总额占赛事总收入的47左右，因而球员是全美收入最高的运动员。案案 例例第4页，本讲稿共37页该赛季以前的球员工会要求将工资占总收入的比率提高到50，而俱乐部的老板却联手要求要将这一比率降至42。双方为此相持不下，应于98年11月开赛的常规赛季被推迟举行。球员代表纽约尼克斯队的尤因和球员工会代表亨特与俱乐部老板代表进行了八次
3、谈判，双方的拉锯战一直打到99年2月，最终谈判达成，球员工资比率维持在47左右，并于三年内逐年降低直到43。NBA是冲突与妥 协并存的赛场！这是NBA总裁大卫斯特恩由衷的感慨。第5页，本讲稿共37页任何群体都试图维护其自身的存在，因此，群体间任何群体都试图维护其自身的存在，因此，群体间互动行为的结果必然是冲突而产生的。互动行为的结果必然是冲突而产生的。指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互相指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为。交往的行为。冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产
4、生消极影方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。响。冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。突不存在。4.4.1 4.4.1 冲突的定义分类冲突的定义分类第6页，本讲稿共37页(1)(1)按冲突的形式分：按冲突的形式分：A.A.目标冲突目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。性质、地位和利益不同而引发）。B.B.认知冲突认知冲突看法与观点上的不一致（一般有价看法与观点上的不一
5、致（一般有价值观不同而引发）。值观不同而引发）。C.C.感情冲突感情冲突各方面感情与态度的不一致。各方面感情与态度的不一致。D.D.行为冲突行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受另一方所接受第7页，本讲稿共37页(2)(2)按冲突的层次与规模划分：按冲突的层次与规模划分：A.A.个人冲突个人冲突包括个人心里冲突与人际冲突包括个人心里冲突与人际冲突B.B.群体冲突群体冲突包括群体内和群体之间的冲突包括群体内和群体之间的冲突C.C.组织冲突组织冲突也可分组织内（纵向、横向、直线与也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、
6、及联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家间的冲突）至国家间的冲突）第8页，本讲稿共37页1.冲突的传统观点将冲突视为组织功能的异常现象，在这种观点下，冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起。第9页，本讲稿共37页冲突的人群关系观点认为冲突是组织中一种很自然而且无法避免的现象，在这种观点下，管理者必须以平常心来面对它。将冲突的存在视为一种合理的现象。第10页，本讲稿共37页冲突的互动观点主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有效运作是不可或缺的。组织有时必须鼓励冲突，透过适度的冲突，组织可以激发出成员的创意与变革。第11页，本讲稿共37页绩绩效效分崩离析与混乱冲突水
7、平低 一团和气情景3（无冲突）情景1（无冲突）情景2（高冲突）思想活跃 推进改革(3)(3)按照群体的本质及产生的结果分：按照群体的本质及产生的结果分：A.A.建设性冲突建设性冲突处理得当，可以明辨是非，促进组处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，带来积极的后果。织的改革与创新，带来积极的后果。B.B.破坏性冲突破坏性冲突矛盾加剧，造成组织的混乱，给矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。如图所示：生产造成极大的破坏作用。如图所示：第12页，本讲稿共37页 情景冲突水平冲突类型组织的内部特征组织绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强
8、自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作低冲突与组织绩效冲突与组织绩效第13页，本讲稿共37页目标设置的不同目标设置的不同群体行为规划在时间上的差异：群体行为规划在时间上的差异：高层次群体侧重于长期行为，低层次群体侧高层次群体侧重于长期行为，低层次群体侧重于短期行为重于短期行为信息资源掌握的差异信息资源掌握的差异对有限资源的竞争和分配群体间的依赖性。对有限资源的竞争和分配群体间的依赖性。依赖性越强，冲突越容易产生依赖性越强，冲突越容易产生群体成员构成的不同（个性）群体成员构成的不同（个性）4.4.2 4.4.2 冲突产生的原因冲突产生的原因第14页，本讲稿共37页价值和利益认识上的差
9、异价值和利益认识上的差异组织权力的分配组织权力的分配变革造成的结果变革造成的结果组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化沟通的障碍沟通的障碍组织结构不合理组织结构不合理第15页，本讲稿共37页输入输入（冲突的根源）（冲突的根源）人的本性人的本性对有限资源的竞争对有限资源的竞争价值和利益的冲突价值和利益的冲突本位的冲突本位的冲突追逐权力追逐权力责任不清责任不清干扰变量干扰变量（处理冲突的机制）（处理冲突的机制）恰当的恰当的（如：组织变革）（如：组织变革）不恰当的不恰当的（如：因徇不变）（如：因徇不变）输出输出（冲突的结果）（冲突的结果）有益的有益的（增加绩效、（增加绩效、提高活力）提高活力）有害的有
10、害的（组织目标被歪曲）（组织目标被歪曲）图：冲突的系统模式图：冲突的系统模式第16页，本讲稿共37页冲突过程分为五个阶段：冲突过程分为五个阶段：潜在的冲突：潜在的对立或不一致潜在的冲突：潜在的对立或不一致知觉的冲突：认知和个性化知觉的冲突：认知和个性化感觉的冲突：行为意向感觉的冲突：行为意向明显的冲突：行为明显的冲突：行为冲突的结果：结果冲突的结果：结果4.4.3 4.4.3 冲突的过程冲突的过程第17页，本讲稿共37页例：市场部门和生产部门潜在的目标冲突目标冲突市场部经营目标；顾客满意生产部经营目标：生产效率 产品线的进退 新产品的引进 、生产日程的安排 物质分配 质量我们的顾客需要多样化。
11、新产品是我们的生命血液。我们需要更快的反应。我们引入的时间太长了为什么我们的存货中从来没有正好的货品？我们为什么不能在低成本的基础上求得质量？产品线太宽了，我们得到的只是短期的、不经济操作。不必要的设计变革是一种浪费。我们对顾客的承诺要现实，不能见风使舵。我们支付不起大批量的存货。为什么我们总是选择那些过于昂贵又不能为顾客提供什么效用的东西？第18页，本讲稿共37页前提条件前提条件沟通沟通结构结构个人因素个人因素认知到的认知到的冲突冲突感觉到的感觉到的冲突冲突冲突处理冲突处理意图意图竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避折中折中公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高提高群体群体绩效绩效
12、降低降低群体群体绩效绩效图：冲突的过程图：冲突的过程第19页，本讲稿共37页主要表现在冲突双方行为的改变和调整：主要表现在冲突双方行为的改变和调整：积极的冲突结果积极的冲突结果使得群体除了在利益上的收获外，使得群体除了在利益上的收获外，还获得了评价、调整、改变群体行为有效性的机会。还获得了评价、调整、改变群体行为有效性的机会。消极的冲突结果消极的冲突结果导致了群体利益的丧失，同时，导致了群体利益的丧失，同时，没有从冲突中使群体行为获得改造没有从冲突中使群体行为获得改造。孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用）4.4.4 4.4.4 冲突的结果冲突的结
13、果第20页，本讲稿共37页4.4.5 4.4.5 冲突管理技术冲突管理技术冲突管理的原则：冲突管理的原则：-西方观点：西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。倡导建设性冲突，并控制在适度水平。-中国观点：中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。持中为处理冲突的原则。解决冲突的技术解决冲突的技术激发冲突的技术激发冲突的技术第21页，本讲稿共37页解决冲突的技术解决冲突的技术问题解决问题解决目标升级目标升级资源开发资源开发回避回避缓和缓和折中折中官方命令官方命令改变人的因素改变人的因素改变结构因素改变结构因素第22页，本讲稿共37页激
14、发冲突的技术激发冲突的技术运用沟通运用沟通引进外人引进外人重新建构组织重新建构组织任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者第23页，本讲稿共37页处理冲突的处理冲突的5 5种策略种策略回避：回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。试图置身于冲突之外，保持中立。妥协：妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。获益最大。竞争：竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。的利益：常含有权力因素。迁就：迁就：只考虑对方的利益
15、或屈从对方意愿。只考虑对方的利益或屈从对方意愿。合作：合作：合作尽可能地满足双方利益合作尽可能地满足双方利益 第24页，本讲稿共37页非非坚坚持持 型型坚坚持持型型合作型合作型非合作型非合作型竞争型竞争型妥协型妥协型回避型回避型体谅型体谅型合作型合作型第25页，本讲稿共37页回避型方式回避型方式淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。忽略冲突并希望冲突消失忽略冲突并希望冲突消失将问题例如不考虑对象，或者将其束之高阁。将问题例如不考虑对象，或者将其束之高阁。要求放慢节奏以抑制冲突要求放慢节奏以抑制冲突采取保
16、密手段以避免正面冲突采取保密手段以避免正面冲突求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由的理由第26页，本讲稿共37页妥协型方式妥协型方式采用中庸的解决方法，双方都做出一定的采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双方势均力敌：让步，当双方势均力敌：谈判谈判期望成交和达成协议期望成交和达成协议寻求满意的或可能接受的方案寻求满意的或可能接受的方案第27页，本讲稿共37页竞争方式竞争方式坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式。创造胜败局势创造胜败局势运用对抗运用对抗运用权力达到某人的
17、目的运用权力达到某人的目的迫其认输迫其认输第28页，本讲稿共37页体谅型方式体谅型方式忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，和谐和稳定更有价当自身确有不正确之处，和谐和稳定更有价值时，可以采用这种解决方法。值时，可以采用这种解决方法。退让退让屈服和顺从屈服和顺从第29页，本讲稿共37页合作型方式合作型方式满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法。解决问题的姿态解决问题的姿态正视分歧并进行思想和信息上的交流正视分歧并进行思想和信息
18、上的交流寻求整合性的方式寻求整合性的方式找到大家都能取胜的局势找到大家都能取胜的局势视问题和冲突为一种挑战视问题和冲突为一种挑战第30页，本讲稿共37页冲突管理技术的运用冲突管理技术的运用冲突的处理方式适合的情况竞 争当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益合 作与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习需要集思广益需要依赖他人出于感情关系的考虑第31页，本讲稿共37页妥 协目标很重要，但不值得与对方闹翻对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计合作或竞争都未能成功回 避在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己
19、无法获益当付出的代价大于得来的克 制当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作树立好的声誉和平共处更很重要第32页，本讲稿共37页自我测试:处理冲突的基本意向下面列出的做法你是否经常使用？写出最适合你的数字 很少如此 常常如此 1 2 3 4 5我与同事一起讨论我遇到的问题,以显示我的意见的优越性我与同事共同协商,以找到一个折衷方案我试图满足同事的期望我与同事一起研究问题,以找到一个双方都能接受的解决办法在任何问题上,我总坚持自己的看法第33页，本讲稿共37页6.我试图回避针锋相对,并把自己与同事之间的冲突藏在心里7.我总坚持自己对问题的解决办法8.我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法9.我与同事相互交换信息,共同解决问题10.对于我与同事之间的差异,我回避开放的讨论方式11.我会迁就于同事的希望和要求12.我试图把我们关注的所有问题公开化,以便找到最佳解决办法13.为了打破谈判僵局,我倾向于采用中庸之道14.我常常赞同同事的意见15.为了避免对方的激烈情绪反应,我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里.第34页，本讲稿共37页评分标准:竞争 合作 回避 克制 妥协1,5,7 4,9,12 6,10,15 3,11,14 2,8,13得分最高的就是你解决冲突的基本意向.第35页，本讲稿共37页第36页，本讲稿共37页谢谢第37页，本讲稿共37页