《项目风险管理教材(PPT 57页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目风险管理教材(PPT 57页).ppt（57页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第八章 项目风险管理8.1 概述8.2 风险管理计划8.3 风险识别8.4 定性风险分析8.5 定量风险分析8.6 风险应对计划8.7 风险监测与控制1一、风险定义、特征及要素二、项目风险类别三、项目风险事件及其后果四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线五、项目风险管理概念及过程8.1 概述一、风险定义、特征及要素风险的定义风险的定义 关于风险的概念，至今尚无统一的定义，较为普遍接受的有以下两种定义：（1）风险是损失发生的不确定性。（2）风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。风险要具备两方面条件：一是不确定性，二是产生
2、损失后果，否则就不能称为风险。因此，肯定发生损失后果的事件不是风险，没有损失后果的不确定性事件也不是风险。风险特征风险特征客观性随机性相对性可变性风险要素风险要素事件事件发生的概率事件的影响（后果）风险的原因政治风险政治风险是指由于国家政局变动和政策变化、罢工、国际局势变化、战争、动乱等因素引起社会动荡而造成财产损失以及人员伤亡的风险。二、项目风险类别经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测错误、贸易条件变化、价格波动、供求关系转变、通货膨胀、汇率或利率变动等原因所导致的经济损失的风险。自然风险决策风险组织和管理风险技术风险责任风险项目风险的其他分类技术风险和非技术风险可控
3、风险和不可控风险内部风险和外部风险可预测风险和不可预测风险进度风险、投资风险、质量风险和安全风险主要风险和次要风险已知风险和未知风险三、项目风险事件及其后果项目风险事件是任何发生的，影响项目目标实现的事件。四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线所谓项目风险量，是指各种项目风险的量化结果，其数值大小取决于各种项目风险的发生概率及其潜在损失。如果以R表示项目风险量，p表示项目风险的发生概率，q表示潜在项目风险损失，则R可以表示为p和q的函数，即：R=f（p，q）在多数情况下是以离散形式来定量表示项目风险的发生概率及其损失，因而项目风险量R相应地表示为：R=piqi 式中，i=1，2，n，表示项目风
4、险事件的数量。与项目风险量有关的另一个概念是项目等风险量等风险量曲线曲线，就是由项目风险量相同的项目风险事件所形成的曲线，如图所示。在图中，R 1、R2、R3为三条不同的项目等风险量曲线。不同项目等风险量曲线所表示的项目风险量大小与项目风险坐标原点的距离成正比，即距原点越近，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大。因此，R 1 R2 R3。五、项目风险管理概念及过程项目风险管理概念项目风险管理概念识别、分析和应对项目风险的过程。包括使积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事件（风险）的结果最小化。项目风险寿命周期项目风险寿命周期风险在寿命周期内有变化在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完成而降低
5、风险量在早期阶段小，随着工作逐渐完成而增大存在交叉的区域一般是风险不良影响大的区域13项目风险管理过程项目风险管理过程风险风险识别识别计划计划风险风险应对计划应对计划风险监测风险监测与控制与控制控制控制定性定性风险分析风险分析风险管理风险管理计划计划定量定量风险分析风险分析8.2 风险管理计划风险管理计划（Risk Management Planning）确定怎样着手开展风险管理并为一个项目风险管理活动做出计划15风险管理计划的依据1.企业环境因素2.组织过程资源3.项目范围说明4.项目管理计划制定风险管理计划的方法制定风险管理计划的计划会议 风险管理计划的结果风险管理计划风险管理计划1方法：
6、确定可能将采用的风险管理方法、工具和数据信息来源。针对项目的不同阶段、不同局部、不同的评估情况，可以灵活采用不同的方法策略。2岗位职责：确定风险管理活动中每一类别行动的具体领导者、支持者及行动小组成员，明确各自的岗位职责。3时间：明确在整个项目的生命周期中实施风险管理的周期或频率，包括对于风险管理过程各个运行阶段、过程进行评价、控制和修正的时间点或周期。4预算：确定用于项目风险管理的预算。5风险分类6.风险概率和影响的定义7.概率和影响矩阵8承受度：明确对于何种风险将由谁以何种方式采取何种应对行动。作为计划有效性的衡量基准，可以避免项目相关各方对计划理解的歧义。9报告格式：明确风险管理各流程中
7、应报告和沟通的内容、范围、渠道和方式，使项目团队内部、与上级主管和投资方之间、以及与协作方之间的信息沟通顺畅、及时、准确。10跟踪：为了有效地对当前项目进行管理、监察、审计，以及积累经验、吸取教训，应该将风险及对其采取的管理行为的方方面面都记录下来，归档留存。记录应该按照统一规定的文档格式和要求。8.3 风险识别风险识别的依据风险识别的方法风险识别的结果20风险识别的依据1.企业环境因素2.组织过程资源3.项目范围说明4.风险管理计划5.项目管理计划风险识别的方法文件审查信息采集技术头脑风暴（Brainstorming）德尔菲技术（Delphi technique）访谈（Interviewin
8、g）根本原因识别实力、弱点、机会、威胁分析【Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats(SWOT)analysis】22核对表分析假设分析 出于存在错误的假设，为了确定项目风险假设的有效性而采用的检查技术图形技术 n用于确定风险起因的因果图n表现一个系统的各个要素怎样相互关联及风险原因的系统或过程流图n影响图是一种反映问题的方法，它显示因果影响、事件的时间顺序及变量和输出之间的其他关系23SWOT实力实力Strengths弱点弱点Weaknesses机会机会Opportunities威胁威胁Threats内部的内部的外部的外部的增增 强强Build O
9、n消除或减少消除或减少Eliminate or Reduce减轻减轻Mitigate开拓开拓Exploit风险识别的结果风险名单258.4 定性风险分析定性风险分析的依据定性风险分析的方法风险定性分析的结果26定性风险分析的依据1.组织过程资源2.项目范围说明3.风险管理计划4.风险名单定性风险分析的方法1风险概率与影响评估评估风险概率与影响是风险评估的基础，在风险定性分析中可以利用会议方法确定已识别风险的概率和影响使用定性术语将风险的概率及其后果描述为极高、高、中、低、极低五档风险概率某一风险事件发生的可能性风险后果某一风险事件发生对项目目标产生的影响此法可以帮助人们甄别出那些需要强有力控制
10、与管理的风险2概率影响矩阵概率影响矩阵是将风险发生概率与风险影响程度这两个量纲综合考虑的一种方法风险的概率值，可以使用顺序度量法，代表从极不可能到几乎确定的相对概率值，也可以使用普通度量法为具体概率赋值风险的后果数值反映影响项目目标的严重程度，可以采用顺序度量法或基数度量法。顺序度量法是指按简单的顺序排列，如极低、低、中、高、极高基数度量法是将不同的值赋予不同的风险，如线性的（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）或非线性的（0.05、0.1、0.2、0.4、0.8）组织单位在项目开始之前，就应准备好经过度量的相关风险后果的描述词30组织必须确定概率与后果的哪种组合会导致一个风险被归为高风险
11、（红色标志）、中等风险（黄色标志）和低风险（绿色标志）31风险数据质量评估风险数据质量评估是评估有关风险数据对风险管理的效用程度32风险分类可按照风险来源、受影响的项目活动或其它分类标准对项目风险进行分类系统风险（带有普遍性，对于市场中的所有类似项目均有影响，贯穿于项目的各个阶段，项目在立项、建设、生产运营直到移交的全过程都可能受到系统风险的影响，是不能完全避免的)和非系统风险（与特定的项目联系在一起的风险）已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险范围风险、进度风险、成本风险和质量风险内部风险和外部风险内部风险技术风险和非技术风险外部风险外部不可预测和不可控风险外部可预测但不可控风险Cr
12、itical risk and Non-critical riskNon-critical risk 可能转化为Critical risk 33风险紧迫性评估风险紧迫性评估的目的是确认那些近期需要采取应对措施的风险34风险定性分析的结果更新的风险名单，包括以下内容：项目风险的相对排序或优先级清单经过分类处理的清单需在近期采取应对措施的风险清单需进一步分析与应对的风险清单低优先级风险观察清单定性分析得出的风险变化趋势358.5 定量风险分析风险定量分析是指在风险定性分析之后，对排序在前面的、具有潜在重大影响的项目风险再进行量化分析，定量评价风险概率和影响程度，以便综合分析项目风险的整体水平风险定
13、量分析的依据组织过程资源项目范围说明风险管理计划风险名单项目管理计划风险定量分析的方法敏感性分析敏感性分析敏感性分析的基本步骤：（1）确定评价指标，如净现值、投资回收期、内部收益率等（2）选择不确定性因素，设定变化幅度（3）计算影响程度，即计算不确定性因素对评价指标的变动幅度 =评价指标的变化幅度（%）/影响因素的变化幅度（%）（4）寻找敏感因素，即敏感系数最大的不确定性因素概率分析通过以下投资效果指标来反映方案的风险程度：（1）经济效果的期望值。投资方案经济效果的期望值是指参数在一定概率分布条件下，投资效果所能达到的概率平均值 （2）经济效果的标准差。标准差反映了一个随机变量实际值与其期望值
14、偏离的程度 （3）经济效果的标准离差率。标准离差率是标准差与期望值之比决策树法决策树法决策树法是一种有效地风险定量分析的评价方法。它根据项目风险的基本特点，描述项目风险发生的概率、影响程度以及项目风险的发展趋势优点：能够进行多级决策，并且能够使项目风险管理者有步骤、有层次的进行决策缺点：不能把所有的因素都考虑进去，如果分级过多，决策树图就会很复杂，不便于理解和分析模拟法模拟法模拟法是一种通过模仿实际运行状况，对复杂系统进行研究的一种手段蒙特卡洛模拟法的一般步骤：（1）通过敏感性分析确定风险变量 （2)构造风险变量的概率分布模型 (3)抽取随机数作为输入变量 (4)将抽样的随机数作为输入变量的抽
15、样值 (5)将抽样值作为项目整体风险的基础数据 (6)根据基础数据计算出目标值 (7)整理模拟结果风险定量分析的结果更新的风险名单8.6 风险应对计划风险应对计划是针对风险识别和量化的结果，为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划必须与风险的严重性、有效应付挑战的代价、成功的适时性、项目环境之中的现实性、介入的所有实体的一致性相适应，要得到一个响应人的承认 43风险应对计划的依据1风险管理计划2风险名单441消极风险或危害应对策略l风险回避：风险回避就是通过变更项目计划，消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。虽然
16、项目队伍永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能避免的。在项目早期出现的某些风险事件，可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对。减少项目范围以避免高风险工作；增加项目资源或时间；采用一种熟悉的而不是创新的方法；或避免使用一个不熟悉的分包商，这些都可能是规避风险的做法。风险应对计划的方法l风险转移：风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险。在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证
17、费用。可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方。虽然一个补偿性合同将更多的风险遗留给了业主和资助者，但如果项目发生中期变更，这种合同可能有助于减少成本。l风险控制（减轻、缓解）：风险控制是设法将某一负面风险事件的概率和或其后果降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其后果，缓解的成本应是合理的。风险控制采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。风险控制可能需要进行模型开发，以减少由模型放大所带来的风险。当不可能减少风险的概
18、率时，一种控制措施可能是针对那些决定风险严重性的关联环节，来处理风险对项目的影响。举例来说，在子系统中加入备份设计、可能会减少由原始部件运转不良所导致的影响。l风险自留（接受)：这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略。积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。消极的接受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对付风险。49502.积极风险或机会应对策略l利用l分享l增加l自留513.应急应对策略1风险名单2.项目管理计划3.与风险有关的合同风险应对计划的结果8.7 风险监测与控制风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险，监测剩余风险并不断识别新的风险，修订风险管理计划并保证其切实执行，并评估这些计划对减低风险的效果。54风险监测与控制的依据1风险管理计划2风险名单3批准的变更请求4.工作绩效信息5.绩效报告风险监测与控制的方法1风险再评价2风险审核3.偏差和趋势分析4.技术绩效测定5.储备分析6.状况检查会风险监测与控制的结果1风险名单2项目变更请求：如果频繁地执行应急计划或随机应变措施，则需要考虑变更项目计划以应对项目风险。3.推荐的纠正措施4.推荐的预防措施5.组织过程资源6.项目管理计划