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1、战略成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院对外经贸大学国际商学院对外经贸大学国际商学院对外经贸大学国际商学院吴革吴革吴革吴革联系电话联系电话联系电话联系电话:13651397774136513977741365139777413651397774电子信箱：电子信箱：电子信箱：电子信箱：现代企业成本管理与控制现代企业成本管理与控制1主题 第一部分第一部分 现代企业成本管理的理论框架现代企业成本管理的理论框架 第二部分第二部分 现代企业成本管理的方法研究现代企业成本管理的方法研究 第三部分第三部分 现代企业成本管理案例现代企业成本管理案例 第四部分第四部分 现代企业成本管理的操作建议现代
2、企业成本管理的操作建议2第一部分企业成本管理的理论框架一、企业成本管理的形成与发展二、现代企业成本管理的特点三、现代企业成本管理的含义四、现代企业成本管理的主要内容3一、现代企业成本管理的形成与发展高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理4u全球化全球化 u技术革命技术革命 u法规变换法规变换 u利益相关者的行动利益相关者的行动 现现 实实 环环 境境 变变变变 化化化化 的的的的 环环环环 境境境境 和和和和 竞竞竞竞 争争争争 的的的的 现现现现 实实实实 对对对对 企业企业企业企业 管管管管 理理理理 提提提提 出出出出 严严严严 峻峻峻峻 挑挑挑挑 战战战
3、战竞竞 争争 现现 实实 u新的竞争者新的竞争者 u产品生命周期变短产品生命周期变短 u新的风险新的风险 u客户的更高要求客户的更高要求管管 理理 的的 挑挑 战战 u灵活性和适应性灵活性和适应性 u时间压缩时间压缩 u管理的复杂性管理的复杂性 u产品成本削减产品成本削减 u对信息的高度重视对信息的高度重视 5目前我国企业成本管理的误区 1 1 1 1、企业成本管理严重的财务会计功能化；、企业成本管理严重的财务会计功能化；、企业成本管理严重的财务会计功能化；、企业成本管理严重的财务会计功能化；2 2 2 2、缺乏市场效益观念；、缺乏市场效益观念；、缺乏市场效益观念；、缺乏市场效益观念；3 3
4、3 3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；4 4 4 4、割裂了技术与经济的内在关系；、割裂了技术与经济的内在关系；、割裂了技术与经济的内在关系；、割裂了技术与经济的内在关系；5 5 5 5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设；设；设；设；6 6 6 6、拆东墙补西墙，顾此失彼、拆东墙补西墙，顾此失彼、拆东墙补西墙，顾此失彼、拆东墙补西墙，顾此失彼 7 7 7 7
5、、花钱的人多，管钱的人少、花钱的人多，管钱的人少、花钱的人多，管钱的人少、花钱的人多，管钱的人少 8 8 8 8、运动式管理、运动式管理、运动式管理、运动式管理 根源：产权改革和二元经济环境。根源：产权改革和二元经济环境。根源：产权改革和二元经济环境。根源：产权改革和二元经济环境。6产品成本数据需求产品成本数据需求产品成本数据需求产品成本数据需求产品成本产品成本数据用于：数据用于：资产负债表资产负债表存货存货损益表损益表销货成本销货成本管理决策管理决策7二、现代企业成本管理的特点二、现代企业成本管理的特点 长期性长期性立足取得长久的竞争优势立足取得长久的竞争优势 全局性全局性以企业全局为对象，
6、跨越了一以企业全局为对象，跨越了一 个会计主体的范围个会计主体的范围 外延性外延性以外部环境为着眼点以外部环境为着眼点 灵活性灵活性灵活运用多种管理方式，具有灵活运用多种管理方式，具有 柔性管理的特点柔性管理的特点 非财务信息非财务信息提供了更多的非财务信息提供了更多的非财务信息8战略在企业管理中的地位未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产管理生产管理经营管理经营管理战战 略略 管管 理理9现代企业成本管理的特点现代企业成本管理的特点 1 1、成本的源流管理思想、成本的源流管理思想、成本的源流管理思想、成本的源流管理思想 管理学上把成本分为两种，一
7、种是战略成本，管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，指做正确决策指做正确决策指做正确决策指做正确决策(Do Right Things)(Do Right Things)，比如开发什，比如开发什，比如开发什，比如开发什么样的产品，进入什么样的市场；么样的产品，进入什么样的市场；么样的产品，进入什么样的市场；么样的产品，进入什么样的市场；另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策的
8、情况下执行公司决策的情况下执行公司决策的情况下执行公司决策(Do Things Right)(Do Things Right)。人。人。人。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要了要了要了要“清源清源清源清源”先需要先需要先需要先需要“正本正本正本正本”。102 2、与企业战略相匹配思想、与企业战略相匹配思想采用成本领先战略的企业，企业战略采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。战略成
9、本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集实施和目标聚集11(三三)过程管理过程管理成本是企业经营活动的结果。成本是企业经营活动的结果。成本管理中存在一个十分突出的问题是成成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥顺利实施，使成本管理方法能
10、够真正发挥作用。作用。在一家企业，原材料和人工的成本可以借在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会计系统核算得很清楚，这两个方面的助会计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此也就便于控制，但如何通过减少成本因此也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们不懈地努力。仍然有待于人们不懈地努力。12三、现代企业成本管理的含义三、现代企业成本管理的含义现现代代企企业业成成本本管管理理是是服服务务于于战战略略管管理理的的会会计计信信息息系系统统，即即服服务务于于战战略略比比较较、选选择择和和和和战战略略决决策策的的一一种种新新型
11、型会会计计，它它是是成成本本管管理理向向战战略略管管理理领领域域的的延延伸伸和和渗渗透透。即即会会计计人人员员运运用用专专门门方方法法，为为企企业业提提供供自自身身和和外外部部市市场场及及竞竞争争者者的的信信息息，通通过过分分析析、比比较较和和选选择择，帮帮助助企企业业管管理理当当局局制制定定实实施施战战略略计计划划以以取取得得竞竞争争优优势势的的手手段段。它它是是企企业业如如何何利利用用成成本本管管理理信信息息进进行行战战略略选选择择，以以及及不不同同战战略略选选择择下下如如何何组织成本管理。组织成本管理。1314四、现代企业成本管理的主要内容四、现代企业成本管理的主要内容1 1、战略定位分
12、析、战略定位分析2 2、价值链分析、价值链分析3 3、战略成本动因分析、战略成本动因分析4 4、作业成本管理、作业成本管理5 5、目标成本法、目标成本法15第二部分现代企业第二部分现代企业成本管理的方法研究一、战略定位分析一、战略定位分析二、价值链分析二、价值链分析三、战略成本动因分析三、战略成本动因分析四、作业成本管理四、作业成本管理五、目标成本法五、目标成本法16 宗旨宗旨外外部部环环境境内内部部环环境境 SWOT战略分析战略分析,选择选择长期目标长期目标 战略定位分析战略定位分析年度目标年度目标 价值链分析价值链分析 成本动因分析成本动因分析目标成本管理目标成本管理 作业成本管理作业成本
13、管理战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施,控制控制17一、战略定位分析战战略略定定位位是是指指在在赖赖以以生生存存的的市市场场上上如如何何选选择竞争武器以对抗竞争者。择竞争武器以对抗竞争者。采用何种竞争战略采用何种竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中型战略集中型战略18 战 略 选 择 集中集中差异化差异化成本领先成本领先细分市场细分市场全产业范围全产业范围被顾客察觉的被顾客察觉的独特性独特性低成本优势低成本优势19 三种竞争战略的特别之处三种竞争战略的特别之处特别之处特别之处特别之处特别之处成本领先成本领先成本领先成本领先差异性差异性差异性差异性集聚集聚集聚集
14、聚战略目标战略目标广阔市场广阔市场广阔市场广阔市场狭窄市场狭窄市场竞争优势的竞争优势的基础基础行业最低成行业最低成本本独特的产品独特的产品或服务或服务某一特定市某一特定市场中的独特场中的独特性或低成本性或低成本生产线生产线优先选择优先选择广泛的多样广泛的多样性性定位于所选定位于所选细分市场细分市场20特别之处特别之处特别之处特别之处成本领先成本领先成本领先成本领先差异性差异性差异性差异性集聚集聚集聚集聚生产重点生产重点尽可能低的尽可能低的成本，高质成本，高质量和重要的量和重要的产品特征产品特征差异性创新差异性创新适用于所选适用于所选细分市场细分市场营销重点营销重点低价格低价格议价和独特议价和独
15、特的差异性的差异性企业为所选企业为所选细分市场服细分市场服务的独特能务的独特能力力21 竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响战略战略战略战略成本领先成本领先所需机能及资源所需机能及资源所需机能及资源所需机能及资源巨额资本投资巨额资本投资流程设计技能流程设计技能严格的生产监督严格的生产监督便于生产的产品便于生产的产品设计设计组织和报告要求组织和报告要求组织和报告要求组织和报告要求严格的成本控制严格的成本控制频繁的、详细的频繁的、详细的控制报告
16、控制报告结构化的组织和结构化的组织和政策政策战略性成本管理系战略性成本管理系战略性成本管理系战略性成本管理系统统统统成本会计和经营控成本会计和经营控制制22战略战略战略战略差异性差异性集聚集聚所需机能及资源所需机能及资源所需机能及资源所需机能及资源强大的营销能力强大的营销能力产品生产组织产品生产组织企业的质量和技企业的质量和技术领先的声誉术领先的声誉特定战略目标下特定战略目标下成本领先与差异成本领先与差异性的技能与资源性的技能与资源组织和报告要求组织和报告要求组织和报告要求组织和报告要求基于严格的定量基于严格的定量目标的激励目标的激励研究、产品开发、研究、产品开发、制造和营销个只制造和营销个只
17、能之间的协调能之间的协调特定战略目标下特定战略目标下成本领先与差异成本领先与差异性的政策性的政策战略性成本管理系战略性成本管理系战略性成本管理系战略性成本管理系统统统统管理控制管理控制经营与管理控制经营与管理控制23投资报酬率角度下的企业战略解析投资报酬率角度下的企业战略解析 投资报酬率投资报酬率=营业利润营业利润/平均营业资产平均营业资产 投资报酬率投资报酬率=销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率24融合性战略 信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深
18、刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。价格
19、，那么它就有可能成为市场的领导者。价格，那么它就有可能成为市场的领导者。价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，位，其原因就在于他们把差异化和
20、低成本统一起来，位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用为顾客提供了最佳的效用为顾客提供了最佳的效用为顾客提供了最佳的效用价格比。既要降低成本，价格比。既要降低成本，价格比。既要降低成本，价格比。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。又要创造出差异化的价值。又要创造出差异化的价值。又要创造出差异化的价值。25二 价值链分析 1 1、企业内部价值链分析、企业内部价值链分析 2 2、企业内外价值链的结合分析、企业内外价值链的结合分析 3 3、企业外部价值链的分析、企业外部价值链的分析 “作业链作业链”从实物的角度考虑作业是否从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而有存
21、在的必要性，而“价值链价值链”从增值从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。必要性。26271、企业内部价值链分析 制造业之内部价值链制造业之内部价值链 新产品研发新产品研发产品与程序设计产品与程序设计购买原购买原材料材料生产制造与包装生产制造与包装仓储运输仓储运输销销售及顾客服务售及顾客服务282、企业内外价值链的结合分析 巧巧巧巧克克克克力力力力生生生生产产产产商商商商过过过过去去去去常常常常将将将将其其其其产产产产品品品品包包包包装装装装成成成成10101010磅磅磅磅（1 1 1 1磅磅磅磅等等等等于于于于0.450.450.450.45千千千
22、千克克克克）一一一一包包包包。这这这这些些些些巧巧巧巧克克克克力力力力块块块块被被被被送送送送到到到到糖糖糖糖果果果果生生生生产产产产厂厂厂厂，由由由由糖糖糖糖果果果果生生生生产产产产厂厂厂厂商商商商将将将将其其其其融融融融化化化化，生生生生产产产产巧巧巧巧克克克克力力力力块块块块和和和和糖糖糖糖果果果果。后后后后来来来来，厂厂厂厂商商商商意意意意识识识识到到到到运运运运输输输输液液液液态态态态巧巧巧巧克克克克力力力力可可可可以以以以为为为为双双双双方方方方节节节节省省省省加加加加工工工工成成成成本本本本。巧巧巧巧克克克克力力力力生生生生产产产产商商商商不不不不用用用用将将将将巧巧巧巧克克克克
23、力力力力做做做做成成成成块块块块，糖糖糖糖果果果果制制制制造造造造商商商商也也也也不不不不用用用用再再再再将这些巧克力融化。将这些巧克力融化。将这些巧克力融化。将这些巧克力融化。这这这这一一一一变变变变化化化化说说说说明明明明了了了了供供供供应应应应商商商商和和和和消消消消费费费费者者者者之之之之间间间间的的的的互互互互利利利利关关关关系系系系，这这这这一一一一关关关关系系系系是是是是通通通通过过过过整整整整个个个个价价价价值值值值链链链链以以以以及及及及价价价价值值值值链链链链中中中中业业业业务务务务活活活活动动动动的的的的战战战战略略略略成成成成本本本本分分分分析析析析实实实实现现现现的的
24、的的，巧巧巧巧克克克克力力力力生生生生产产产产只是其中的一部分。只是其中的一部分。只是其中的一部分。只是其中的一部分。资料来源：（美）罗纳德资料来源：（美）罗纳德资料来源：（美）罗纳德资料来源：（美）罗纳德W.W.W.W.希尔顿著，耿建新等译，管理会计希尔顿著，耿建新等译，管理会计希尔顿著，耿建新等译，管理会计希尔顿著，耿建新等译，管理会计（会计教材译丛，原书第（会计教材译丛，原书第（会计教材译丛，原书第（会计教材译丛，原书第4 4 4 4版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，2000200020002000年年年年9 9 9 9月月月月第第第
25、第1 1 1 1版。第版。第版。第版。第14141414页页页页293、企业外部价值链的分析 企业外部价值链分析：企业外部价值链分析：一种是产业分析，将一公司的上游企一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商找出主要供应商(上游企业上游企业)及主要顾及主要顾客客(下游企业下游企业)作出成本与利润分析，作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的最后能让企业明确自己在价值链中的位置，位置，一种是竞争对手分析一种是竞争对手分析30 价值链分析之间的关系：价值链分析之间的关系：首先要考虑行业价值链分析，这涉及到首先要考虑行业
26、价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题；企业在整个价值链中的定位问题；然后，再进行竟争对手价值链分析与企然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品，企业生产什么产品和生产多少产品，最后，考虑内部价值链，考虑企业内部最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。的生产经营过程。31三 战略成本动因分析 成本动因是引起成本发生的原因。成本动因是引起成本发生的原因。成本动因是引起成本发生的原因。成本动因是引起成本发生的原因。结构性成本动因结构性成本动因结构性成本动因结构性成本动因 执行性成本动因执
27、行性成本动因执行性成本动因执行性成本动因通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本，以确定控制成本的具体措施。321经济规模2整合程度3学习与学习的溢出4地理位置结构性成本动因结构性成本动因33 （1 1 1 1）这这这这些些些些因因因因素素素素的的的的形形形形成成成成
28、常常常常需需需需较较较较长长长长时时时时间间间间，而而而而且且且且一一一一经经经经确确确确定定定定是是是是往往往往往往往往很很很很难难难难变变变变动动动动，因因因因此此此此对对对对企企企企业业业业成成成成本本本本的的的的影影影影响将是持久的和深远的。响将是持久的和深远的。响将是持久的和深远的。响将是持久的和深远的。（2 2 2 2）这这这这些些些些因因因因素素素素往往往往往往往往发发发发生生生生在在在在生生生生产产产产之之之之前前前前，其其其其支支支支出出出出属属属属资资资资本本本本性性性性支支支支出出出出，构构构构成成成成了了了了以以以以后后后后生生生生产产产产产产产产品品品品的的的的约约约
29、约束束束束成成成成本。本。本。本。（3 3 3 3）这这这这些些些些因因因因素素素素既既既既决决决决定定定定了了了了企企企企业业业业的的的的产产产产品品品品成成成成本本本本，也也也也会会会会对对对对企企企企业业业业的的的的产产产产品品品品质质质质量量量量、人人人人力力力力资资资资源源源源、财财财财务务务务、生生生生产产产产经经经经营营营营等等等等方方方方面面面面产产产产生生生生极极极极其其其其重重重重要要要要的的的的影影影影响响响响，并并并并最最最最终终终终决决决决定定定定了企业的竞争态势。了企业的竞争态势。了企业的竞争态势。了企业的竞争态势。结构性成本动因特点34 1 1 1 1生产能力运用
30、模式。通过固定成本影响企生产能力运用模式。通过固定成本影响企生产能力运用模式。通过固定成本影响企生产能力运用模式。通过固定成本影响企业的成本水平。业的成本水平。业的成本水平。业的成本水平。2 2 2 2联系联系联系联系 （1 1 1 1）企业内部联系）企业内部联系）企业内部联系）企业内部联系 （2 2 2 2）垂直联系）垂直联系）垂直联系）垂直联系 3 3 3 3时机选择。企业掌握时机的能力。时机选择。企业掌握时机的能力。时机选择。企业掌握时机的能力。时机选择。企业掌握时机的能力。4 4 4 4、全面质量管理、全面质量管理、全面质量管理、全面质量管理 5 5 5 5、员工对企业的向心力、员工对
31、企业的向心力、员工对企业的向心力、员工对企业的向心力 执行性成本动因35执行性成本动因特点：执行性成本动因特点：1 1、与与结结构构性性成成本本动动因因相相比比，执执行行性性成成本本动动因因属属中中观观成成本本动动因因，即即这这些些成成本本动动因因是是在在结结构构性性成成本本动动因因决决定定以以后后才才成成立立的的成成本动因。本动因。2 2、这这些些成成本本动动因因因因企企业业而而异异，并并无无固固定定的的因素。因素。3 3、其形成与改变均需较长时间。、其形成与改变均需较长时间。36执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主
32、要是解决决策层问题，解决结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。问题，是其持续。在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞从无形成本动
33、因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。争优势正是战略成本管理的精髓所在。37四 作业成本管理 ABCABC方方法法的的最最初初目目的的是是克克服服传传统统成成本本计计算算制制度度对对成成本本的的扭扭曲曲，但但是是后后来来运运用用的的结结果果却却逐逐渐渐偏偏离离了了库库珀珀和和卡卡普普兰兰解解决决成成本本扭扭曲曲问问题题的的本本意意。随随着着运运用用作作业业成成本本法法企企业业的的逐逐渐渐增增多多，发发现现了了作作业业成成本本发发给给企企业业成成本本管管理理提提供供了了很很好好的的基基础础，于于是是，利利用用作作业业成成本本信信息息进进行行预预算算管管理理、生生产产管
34、管理理、顾顾客客盈盈利利性性分分析析等等作作业业成成本本管管理理实实务务纷纷纷纷涌涌现现，这这类类实实施施颇颇具具成成效效的的方方法法被被视视为为当当代代管管理理会会计计“相相关关性性的的再再获获”而受到普遍的赞誉。而受到普遍的赞誉。38作业成本管理的内容 通通过过对对企企业业整整体体成成本本的的控控制制与与生生产产经经营营成成本本的的降降低低，企企业业成成本本战战略略最最终终必必须须体体现现在在产产品品竞竞争争力力上上，落落实实在在产产品品生生命命周周期各个阶段的成本控制上。期各个阶段的成本控制上。作业成本管理主要包括两大内容：作业成本管理主要包括两大内容：产品分析产品分析 作业分析作业分析
35、39产品分析 1、产品获利能力的鲸鱼曲线、产品获利能力的鲸鱼曲线 2、产品定价、产品定价 3、客户盈利能力分析、客户盈利能力分析 4、产品替代、产品替代 5、重新设计产品、重新设计产品 6、削减产品、削减产品 401、产品获利能力的鲸鱼曲线 许多公司用传统的成本系统提供的信息，许多公司用传统的成本系统提供的信息，盲目增加产品品种，使其产品过于顾客盲目增加产品品种，使其产品过于顾客化和过多地为顾客服务。他们没有看到化和过多地为顾客服务。他们没有看到为实现产品多样性、顾客化和顾客服务为实现产品多样性、顾客化和顾客服务所制定的决策是怎样导致过高的间接费所制定的决策是怎样导致过高的间接费用和辅助资源费
36、用的。用和辅助资源费用的。41累积销售曲线图累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重422 2、产品定价、产品定价 管理会计实务管理会计实务管理会计实务管理会计实务 罗克韦尔国际公司的成本扭曲罗克韦尔国际公司的成本扭曲罗克韦尔国际公司的成本扭曲罗克韦尔国际公司的成本扭曲433 3、客户盈利能力分析、客户盈利能力分析 客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这客户群在获利能力方面的差异。虽然这是管理会计领域的一个新课题，但它绝是管理会计领域的一个新课题，但它绝对重要。管理人
37、员必须确信对公司做出对重要。管理人员必须确信对公司做出了相当大贡献的客户得到了足够的重视。了相当大贡献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。系统将帮助管理人员完成这一任务。44顾客分类坐标顾客分类坐标 企业获取的盈利高盈利低盈利A铂金B黄金C铁D铅低成本高成本服务顾客的成本银行中止多项银行中止多项银行中止多项银行中止多项“免费午餐免费午餐免费午餐免费午餐”服务。服务。服务。服务。454 4、产品替代、产品替代 在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的在许多情况下，顾客对于需
38、要耗用高成本的在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾客。客。客。客。如果一位顾客不愿意为独特产品付出如果一位顾客不愿意为独特产品付出如果一位顾客
39、不愿意为独特产品付出如果一位顾客不愿意为独特产品付出50%50%50%50%的的的的价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品，也可以满足其技一种相同功能的现有产品，也可以满足其技一种相同功能的现有产品，也可以满足其技一种相同功能的现有产品，也可以满足其技术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢价。价。价。价。465 5、重新设计产品、重新设计产品 产品
40、分析还包括产品的设计。产品分析还包括产品的设计。有资料表有资料表明：产品成本的明：产品成本的60%-80%60%-80%，在产品设计阶，在产品设计阶段就已经确定了；产品成本的段就已经确定了；产品成本的90%-95%90%-95%在在产品工艺流程阶段就已经确定了。产品产品工艺流程阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。此外，不同的设计会有不同的作业链，此外，不同的设计会有不同的作业链，因而会有不同的成本，所以产品的设计因而会有不同的成本，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题。链的问题。47
41、6 6、削减产品、削减产品 上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的办法，终止不么管理者将不得不采取最后的办法，终止不么管理者将不得不采取最后的办法，终止不么管理者将不得不采取最后的办法，终止不获利产品的生产。获利产品的生产。获利产品的生产。获利产品的生产。有时即使有些产品不能获利，但销售人员也有时即使有些产
42、品不能获利，但销售人员也有时即使有些产品不能获利，但销售人员也有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情况下，如果不获利产品确实能够增加整体产况下，
43、如果不获利产品确实能够增加整体产况下，如果不获利产品确实能够增加整体产况下，如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性，通过不获利产品和获利产品组品的获利性，通过不获利产品和获利产品组品的获利性，通过不获利产品和获利产品组品的获利性，通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化，可以继续对不合能使企业利润达到最大化，可以继续对不合能使企业利润达到最大化，可以继续对不合能使企业利润达到最大化，可以继续对不获利产品进行生产和销售。否则，要对之进获利产品进行生产和销售。否则，要对之进获利产品进行生产和销售。否则，要对之进获利产品进行生产和销售。否则，要对之进行停产处理。行停产处理。行停产处理。
44、行停产处理。48作业分析 1 1、消除作业、消除作业 2 2、选择作业、选择作业 3 3、作业共享、作业共享49 NVA NVA VA NVA VA NVA VANVA NVA VA NVA VA NVA VA 11、消除作业、消除作业VA=VA=增值活动增值活动NVA=NVA=非增值活动非增值活动目标：减少或去消除那些不增加价值的活动 存储存储 操作操作 移动和移动和 操作操作 存储存储 包装和包装和 收货收货 原材料原材料 1 1 等待等待 2 2 产成品产成品 发运发运502 2、选择作业、选择作业从一系列可选择的作业中选出最有效的。从一系列可选择的作业中选出最有效的。不同的策略经常产生
45、不同的作业，例如不不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略，会产生不同的销售作同的产品销售策略，会产生不同的销售作业，而作业必然产生成本，因此每项产品业，而作业必然产生成本，因此每项产品的销售策略会引发不同的成本。的销售策略会引发不同的成本。在产品设计中也有这种情况，不同的产品在产品设计中也有这种情况，不同的产品设计会有不同的作业链，也会有不同的成设计会有不同的作业链，也会有不同的成本，因此要选择成本最低的作业链。本，因此要选择成本最低的作业链。51 3 3、作业共享、作业共享 通通过过以以更更效效率率的的方方式式结结合合现现有有作作业业的的职职能取得更大的收益。能取得更大的收益。
46、例例如如在在几几类类相相关关产产品品中中使使用用相相同同部部件件，而不是每类产品都设计特殊的部件。而不是每类产品都设计特殊的部件。通通过过制制造造单单元元、多多技技能能工工人人降降低低直直接接人人工成本。工成本。生产外包生产外包52五 目标成本法 美国商业周刊美国商业周刊美国商业周刊美国商业周刊2003200320032003年第一期评选出世界十年第一期评选出世界十年第一期评选出世界十年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1 1 1 1兆日元兆日元兆日元兆日元(
47、87.4(87.4(87.4(87.4亿美元亿美元亿美元亿美元)的企业的企业的企业的企业丰田汽车公司丰田汽车公司丰田汽车公司丰田汽车公司的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形容为容为容为容为“处在黑洞看不见曙光处在黑洞看不见曙光处在黑洞看不见曙光处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫之际，张富士夫之际，张富士夫之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成
48、立于1933193319331933年，目前占全球汽车市场份额年，目前占全球汽车市场份额年，目前占全球汽车市场份额年，目前占全球汽车市场份额10101010，是仅，是仅，是仅，是仅次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么能历经能历经能历经能历经60606060年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田计制度而言，
49、很大程度上得益于其著名的丰田计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创原创原创原创目标成本法。目标成本法。目标成本法。目标成本法。53丰田现场管理方式:丰田巨额利润的秘密作者:(日)门田安弘著,李伟,李晴译东方出版社2005年1月1日丰田模式(精益生产的18个黄金法则)作者:湘财领导力发展学院编中国建材工业出版社2005年3月1日541、目标成本管理的基本概念 目标成本法是指企业以市价和顾客为导目标成本法是指企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，从新产品能、低成本的成本管理方法，从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，
50、设定的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图同时达到为降低成本及所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理确保综合利润为目标而实行的各种管理活动。活动。55目标成本制度目标成本制度建立概念规划与市场分析生产设计与价值工程生产与持续改进目标目标价格价格目标利润目标目标成本成本制定目标价格制定目标价格实现目标成本实现目标成本按照什么确定？562、目标成本法的基本程序 第一阶段，以市场为导向设定目标第一阶段，以市场为导向设定目标成本