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1、21世纪新型世纪新型CFO，增加企业价值与财富，增加企业价值与财富CFO=CFO=政治家政治家+增值能手增值能手+消防员消防员+圈钱好手圈钱好手+好当好当家家+大玩家大玩家+铁公鸡铁公鸡+精算师精算师+评判员评判员+呼悠高手呼悠高手+电脑精电脑精+替罪羊替罪羊 设计阶段对备选的管网方案进行优化、斟设计阶段对备选的管网方案进行优化、斟选主管网布局同城市发展总体规划和功能分区选主管网布局同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度有前瞻性相适应，管径大小和密度有前瞻性企业价值最大化企业价值最大化公司战略公司战略战略计划战略计划全面预算管理全面预算管理资金筹集资金筹集业业务务部部门门财财务务部
2、部门门债债务务资资金金转转增增资资本本权权益益资资金金成本控制成本控制成成本本定定额额管管理理全全员员成成本本管管理理全全程程成成本本控控制制收益分配收益分配销销售售价价格格管管理理股股权权投投资资出出售售管管理理利利润润分分配配管管理理财财政政资资金金资产营运资产营运合合同同审审核核存存货货管管理理固固定定资资产产管管理理资资金金管管控控对对外外投投资资管管理理无无形形资资产产管理商商业业银银行行证证监监会会交易所财财政政部部门门采采购购部部物物流流管管理理部部销销售售部部资资产产管管理理部部研研发发部部人人力力资资源源部部投投资资中中心心成成本本中中心心利利润润中中心心销销售售部部门门资资
3、本本所所有有者者投投资资部部门门信息管理信息管理基于内部控制的风险管控基于内部控制的风险管控企企业业资资源源计计划划财财务务预预警警机机制制信信息息披披露露资产安全、现金流充足、资产高增值、运营高利润、把握新产业资产安全、现金流充足、资产高增值、运营高利润、把握新产业财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门财财务务部部门门供供应应商商经经销销商商业业务务部部门门财财务务部部门门外外部部信信息息相相关关者者内内部部信信息息相相关关者者财务财务通则通则全面预算管理的价值内外部不确定因素的内外部不确定因素的准确预测与把握准确预测与把握公司发展公司发展 整体规划的整体规划的确定
4、确定组织结构与业务组织结构与业务 流程的优化流程的优化管理控制体系的管理控制体系的 建立与完善建立与完善进一步明确进一步明确 公司战略目标公司战略目标强化对各种不确强化对各种不确定因素的分析定因素的分析调整组织结构调整组织结构 与业务流程与业务流程规范各项管理规范各项管理 制度制度建立基础推动实现最终目标优化配置资源优化配置资源加强沟通协调加强沟通协调完善内控机制完善内控机制全面预算管理能够全面预算管理能够：1、明确目标；、明确目标；2、成本控制、成本控制；3、完成、完成上级任务；上级任务；4、实施奖惩的依据；、实施奖惩的依据；5、资金调度；、资金调度；6、激励下、激励下级单位努力；级单位努力
5、；7、协调供产销活动；、协调供产销活动；8、沟通信息和发现未来、沟通信息和发现未来的困难。的困难。战略战略战略战略财务角度财务角度财务角度财务角度应该如何依靠我们的股东应该如何依靠我们的股东应该如何依靠我们的股东应该如何依靠我们的股东以获得成功？以获得成功？以获得成功？以获得成功？客户角度客户角度客户角度客户角度应该如何依靠我们的客户应该如何依靠我们的客户应该如何依靠我们的客户应该如何依靠我们的客户以达到成功？以达到成功？以达到成功？以达到成功？内部角度内部角度内部角度内部角度为使客户满意，应该注意为使客户满意，应该注意为使客户满意，应该注意为使客户满意，应该注意哪些营运流程？哪些营运流程？哪
6、些营运流程？哪些营运流程？组织的学习组织的学习组织的学习组织的学习组织应如何学习和自我改组织应如何学习和自我改组织应如何学习和自我改组织应如何学习和自我改善以获得成功？善以获得成功？善以获得成功？善以获得成功？n n测试评估是模糊概念测试评估是模糊概念测试评估是模糊概念测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径清晰化的最佳途径清晰化的最佳途径清晰化的最佳途径n n测试评估为了沟通，测试评估为了沟通，测试评估为了沟通，测试评估为了沟通，而不是监控而不是监控而不是监控而不是监控n n计分卡制度利于创造计分卡制度利于创造计分卡制度利于创造计分卡制度利于创造团结一致的组织内部团结一致的组织内部团结一致的组织内
7、部团结一致的组织内部氛围氛围氛围氛围什么是管理不善成本？-8项 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程）其他浪费1、哪些成本应控制，哪些不该控制哪些成本应控制，哪些不该控制2、会计核算的成本真实与否、会计核算的成本真实与否3、成本控制的新理念是什么、成本控制的新理念是什么4、成本控制的新背景是什么、成本控制的新背景是什么5、成本控制的新载体是什么、成本控制的新载体是什么6、成本控制的新方法是什么、成本控制的新方法是什么7、成本控制的要求与目标、成本控制的要求与目标上市公司酒钢宏兴上市公司酒钢宏兴(600307)发现，仅支付的发现
8、，仅支付的招待费、差旅费、修理费等费用，招待费、差旅费、修理费等费用，2011年为年为2.94亿元，亿元，2012年增加到年增加到7.16亿元，亿元，2013年为年为7.50亿元，亿元，2014年达到疯狂的年达到疯狂的10.1亿元。而亿元。而2012年至年至2014年，这家公司归属上市公司的年，这家公司归属上市公司的净利分别为净利分别为6.41亿元，亏损亿元，亏损23.38亿元和亿元和3913.37万元。万元。一、成本控制理念一、成本控制理念1 1、成本、成本效益均衡理念效益均衡理念 成本费用的额度与产生的效益配比，如投成本费用的额度与产生的效益配比，如投资收益与筹资成本配比；经营成本与经营收
9、资收益与筹资成本配比；经营成本与经营收益配比。益配比。例：娃哈哈例：娃哈哈 2 2、全程成本费用控制理念、全程成本费用控制理念 上游成本控制：上游成本控制：研发与设计阶段研发与设计阶段运用价值工程运用价值工程 和质量成本控制和质量成本控制-生产经营成本生产经营成本 料、工、费消耗料、工、费消耗运用定额预算和作业运用定额预算和作业成本法成本法 下游成本控制：下游成本控制：销售和客户的服务成本销售和客户的服务成本结合理财目标结合理财目标控制销售和管理费用。控制销售和管理费用。3 3、建立全员成本费用控制理念、建立全员成本费用控制理念 成本费用控制需建立责任中心，指标分解，全员成本费用控制需建立责任
10、中心，指标分解，全员参与。参与。1 1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。程。2 2）美菱模式）美菱模式“人人参与人人参与”成本，个个追求效益成本，个个追求效益4 4、建立大成本费用理念、建立大成本费用理念 成本是管出来的成本是管出来的 直接成本与间接成本直接成本与间接成本(完全成本完全成本)前期成本与后续成本前期成本与后续成本(生命周期成本生命周期成本)材料成本与人工成本材料成本与人工成本(完整成本概念完整成本概念)制造成本与销售成本制造成本与销
11、售成本(后续成本概念后续成本概念)维修成本与更新成本维修成本与更新成本(成本决策概念成本决策概念)要考虑机会成本、资金成本、环境成本、质量成要考虑机会成本、资金成本、环境成本、质量成本、拮据成本、税收成本等本、拮据成本、税收成本等 美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的律师更昂贵。等的律师更昂贵。沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：1 1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费 没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆馆，
12、吃小餐馆 2 2）严防盗窃，减少损耗）严防盗窃，减少损耗 从从“跑冒滴漏跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊抓起，制止徇私舞弊 3 3）利用信息化系统提高运营效率）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球总部可在一小时内对全球40004000多家分店各种商品的多家分店各种商品的库存量、上架量和销量全部盘点一遍库存量、上架量和销量全部盘点一遍 从发出订单到接货并摆上货架只需从发出订单到接货并摆上货架只需3636小时。小时。4 4）提高毛利率和降低售货成本）提高毛利率和降低售货成本 全球采购、直接向工厂采购全球采购、直接向工厂采购 5 5）降低折旧费）降低折旧费5.成本不是靠省出来的成本不是靠省
13、出来的-业务可降低成本业务可降低成本适度规模可以适度规模可以.稀释固定成本稀释固定成本,杠杆降成本杠杆降成本 分摊行政成本分摊行政成本 节约采购成本节约采购成本集中采购集中采购 降低融资成本降低融资成本降低经营风险降低经营风险 节省营销费用节省营销费用 形成专业优势形成专业优势规模成本的底线：弥补变动成本规模成本的底线：弥补变动成本6.此外，此外，1）不要忽略机会成本）不要忽略机会成本选择决策方案选择决策方案2）边际利润获取是成本管控的一个尺度）边际利润获取是成本管控的一个尺度3）小公司的大公司病的防治）小公司的大公司病的防治4）立足现有条件来管理成本）立足现有条件来管理成本序序要点要点控制什
14、么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制备查文件备查文件1 1产品产品设计设计目标售价目标售价目标成本目标成本按部件、零件、外购、外协分解按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表细化，汇制成表设计、技术、设计、技术、工艺、财会工艺、财会协调。事先协调。事先与采购供应与采购供应联络联络国家、行业标国家、行业标准无相应文件准无相应文件参照惯例参照惯例零部件标准化零部件标准化国家、行业、通用性标准国家、行业、通用性标准材料通用性、材料通用性、便利性选型便利性选型尽量少采用难采购、价高尽量少采用难采购、价高最佳性价比最佳性价比价值工程导向价值工程导向2 2合同合同签订签订合法性及内容合法性及内容审
15、核审核不与合同法冲突不与合同法冲突最大利己性和可接受性最大利己性和可接受性合同评审组合同评审组合同法及相关合同法及相关法规法规3 3采购采购供应方选择供应方选择合格供方内或可靠论证后合格供方内或可靠论证后供应部供应部供方评定表供方评定表交货和质量的交货和质量的可靠性可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施采取措施原料检验规程原料检验规程合同执行记录合同执行记录采购数量采购数量不提前、不缺货、不压库不提前、不缺货、不压库与生产需要同步与生产需要同步3J3J供应部供应部与生产部沟通与生产部沟通掌握进度掌握进度货款结算货款结算分期、延缓付款分期、延缓付款供应、财务供应、
16、财务以互利合作为以互利合作为前提前提二、成本控制价值链分析二、成本控制价值链分析序序 要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制备查文件备查文件4 4运输运输运输方式运输方式减少自备车，尽量委托第减少自备车，尽量委托第三方三方行政部行政部委托协议委托协议运输费用运输费用降低吨公里费用降低吨公里费用行政、财务行政、财务价格核算表价格核算表5 5生产生产材料消耗材料消耗材料定额，领料改送料材料定额，领料改送料生产部生产部材料定额表材料定额表劳动时间劳动时间工时定额工时定额技术、工艺部技术、工艺部工时定额表工时定额表工序操作工序操作作业标准化作业标准化生产部生产部作业指导书作业指导书在
17、制品数在制品数量量手持标准化手持标准化生产部生产部工艺单工艺单工具消耗工具消耗工具定额工具定额生产部生产部工具消耗定额工具消耗定额动力消耗动力消耗单位消耗定额单位消耗定额生产部生产部消耗定额表消耗定额表作业人员作业人员培养多能工培养多能工生产部生产部五星员工评议五星员工评议6 6包装包装包装材料包装材料适用性，避免过度包装适用性，避免过度包装营销、供应营销、供应包装审核表包装审核表包装品数包装品数量量适量性，多批次小量化适量性，多批次小量化营销、供应营销、供应7 7贮存贮存贮存量贮存量不多不少，不早不迟不多不少，不早不迟供应部供应部采购计划采购计划积压库存积压库存一年以上不动用处理一年以上不动
18、用处理供应、财务供应、财务盘存表盘存表三、经营阶段的成本管理（三、经营阶段的成本管理（7个重点）个重点）重点一：要时刻关注成本发生重点一：要时刻关注成本发生能否提升收入能否提升收入能不能采用措施削减：成本在自己的掌控中能不能采用措施削减：成本在自己的掌控中把成本当敌人看待：能不能不发生把成本当敌人看待：能不能不发生把成本当投资把成本当投资-没有回报的成本投入要坚决没有回报的成本投入要坚决砍掉砍掉 -控制在重点成本范围控制在重点成本范围重点二：重点二：持续降低采购成本持续降低采购成本将采购部门变成利润中心将采购部门变成利润中心货比三家，引入招投标方式货比三家，引入招投标方式延迟付账，向供货商要利
19、润延迟付账，向供货商要利润减少供货环节减少供货环节网购、直购网购、直购重点三：要持续降低费用重点三：要持续降低费用运用零基预算方法运用零基预算方法重点四：学习的速度决定赚钱的速度重点四：学习的速度决定赚钱的速度多学习多学习勤思考勤思考常分享常分享重点五重点五 分析成本所增加的价值分析成本所增加的价值合并可合并的程序合并可合并的程序删除无谓的程序删除无谓的程序重点六：市场和产品一个都不能少重点六：市场和产品一个都不能少1）一只眼看市场，一只眼看对手：成本领先）一只眼看市场，一只眼看对手：成本领先春秋航空，南北航空春秋航空，南北航空2）永远做到第一）永远做到第一3）充分利用资源的效率：内涵效率）充
20、分利用资源的效率：内涵效率4）股市）股市28现象应用现象应用5）坐销改行销）坐销改行销重点七：降低间接管理成本重点七：降低间接管理成本1）间接变直接，固定化变动）间接变直接，固定化变动2）削减日常开支）削减日常开支3）严控办公面积）严控办公面积4）细节降费用）细节降费用5）严格审批制度）严格审批制度 四、成本费用控制的关键点四、成本费用控制的关键点1 1 1 1、推行战略成本管理，关注成本生命周期、推行战略成本管理，关注成本生命周期、推行战略成本管理，关注成本生命周期、推行战略成本管理，关注成本生命周期研发、设计、制造、流通、使用到报废研发、设计、制造、流通、使用到报废 上游成本、营业成本、下
21、游成本上游成本、营业成本、下游成本上游成本、营业成本、下游成本上游成本、营业成本、下游成本 做好四个准备做好四个准备看重成本：掌控利润到掌控成本的变化看重成本：掌控利润到掌控成本的变化会计是先做后算会计是先做后算管理是先算后做管理是先算后做必须要事先计算的成本必须要事先计算的成本-收入下限和成本上限收入下限和成本上限 必须及时完成成本分析必须及时完成成本分析 1）产品质量对成本的影响产品质量对成本的影响 2）产品价格对成本的影响产品价格对成本的影响 3）产品成本结构对企业风险的影响产品成本结构对企业风险的影响必须控制必须控制6大成本大成本人力成本、人力成本、固定资产成本、财务成本、税收成本固定
22、资产成本、财务成本、税收成本、运营成本控制、成本浪费、运营成本控制、成本浪费2 2、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制 （1 1 1 1）存货成本控制）存货成本控制）存货成本控制）存货成本控制 采购、生产和保管中的成本控制采购、生产和保管中的成本控制采购、生产和保管中的成本控制采购、生产和保管中的成本控制1 1 1 1）职责分离：）职责分离：）职责分离：）职责分离：2 2 2 2）实行采购管理报告制度：）实行采购管理报告制度：）实行采购管理报告制度：）实行采购管理
23、报告制度：制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理3 3 3 3）实行存货储存管理报告制度）实行存货储存管理报告制度）实行存货储存管理报告制度）实行存货储存管理报告制度 注意审计风险和纳税风险注意审计风险和纳税风险注意审计风险和纳税风险注意审计风险和纳税风险（3 3）管理费用控制）管理费用控制 发展性费用发展性费用 防护性费用防护性费用 不良性费用不良性费用 管理性费用管理性费用 审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等（3 3
24、 3 3）销售费用控制）销售费用控制）销售费用控制）销售费用控制 与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用 与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用 支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用（4 4 4 4）财务费用控制）财务费用控制）财务费用控制）财务费用控制 结构分析：结构分析：结构分析：结构分析：控制要点：控制要点：控制要点：控制要点：（5 5 5 5）信用成本控制）信用成本控制）信用成本控制）信用成本控制
25、 1 1 1 1）基础控制制度）基础控制制度）基础控制制度）基础控制制度 均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。2 2 2 2）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度 3 3）均衡信用缺失带来的收益和损失）均衡信用缺失带来的收益和损失 3
26、 3 3 3、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题 （1 1 1 1）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系 （2 2 2 2）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是“总经营成本总经营成本总经营成本总经营成本”（3 3 3 3）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本4、定额成本
27、管理策略、定额成本管理策略事先制定单位产品或活动的标准消耗量，控制产品成事先制定单位产品或活动的标准消耗量，控制产品成本和期间费用本和期间费用制定标准消耗量。一般有经验估计、类推比较、统计制定标准消耗量。一般有经验估计、类推比较、统计分析和技术测定法。分析和技术测定法。通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任部门或责任者，以采取有效措施加以解决。部门或责任者，以采取有效措施加以解决。5、分级归口管理策略、分级归口管理策略 为调动全员积极性，明确各分子公司和职能部为调动全员
28、积极性，明确各分子公司和职能部门的权责，建立健全门的权责，建立健全费用管理责任制度费用管理责任制度。按性质和内容层层分解，逐级落实到各分子公按性质和内容层层分解，逐级落实到各分子公司和职能部门。司和职能部门。形成上下左右、纵横交错、人人负责的费用管形成上下左右、纵横交错、人人负责的费用管理体系。理体系。6、推行标准成本控制策略、推行标准成本控制策略 标准成本的制定属前馈控制，成本差异计标准成本的制定属前馈控制，成本差异计算与分析属反馈控制。算与分析属反馈控制。标准成本制度实现了对成本前馈控制、反标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。馈控制及核算功能的有机结合。7、推行
29、、推行作业成本法作业成本法 以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等对象的分配方法。对象的分配方法。把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成本法的扭曲。确的成本信息，纠正了传统成本法的扭曲。五、成本的微观控制五、成本的微观控制1、人力成本、人力成本 正确地量化人力成本正确地量化人力成本显性成本显性成本
30、+隐形成本隐形成本人力成本的裁员和社会保障人力成本的裁员和社会保障劳动合同法劳动合同法人力成本管理的关键人力成本管理的关键-效率效率2000元元-2400元元产量：产量：10001300件件低效率下的平衡低效率下的平衡张三张三3000元元/月李四月李四3000元元/月月 10件件 2件件 6件件 4件件 5件件 5件件 做好不同人员的激励做好不同人员的激励成本控制的对象是人：成本控制的对象是人：1、股权激励、股权激励-多用于对高层的激励多用于对高层的激励2、承包制、承包制-多用于中层的激励多用于中层的激励3、多奖励、多奖励-适用于所有员工的激励适用于所有员工的激励2、固定资产成本、固定资产成本
31、相对过剩相对过剩流动资金不配套流动资金不配套绝对过剩绝对过剩投资规模过大投资规模过大利用效率不高利用效率不高增加企业的经营风险增加企业的经营风险途径和方法途径和方法可行性分析要做好可行性分析要做好融资租赁融资租赁出售非盈利部门出售非盈利部门对外投资对外投资出租盘活出租盘活抵押抵押3、税收成本、税收成本税法和税收的差距税法和税收的差距 -税务立法和执法税务立法和执法税收法律责任税收法律责任-计算违法成本计算违法成本用足用好各项税收政策是最好的筹划用足用好各项税收政策是最好的筹划 1 1、收集、整理和归纳、收集、整理和归纳2 2、到税务办理优惠备案手续，否则没有资格享受、到税务办理优惠备案手续，否
32、则没有资格享受税收优惠税收优惠4、存货成本、存货成本创新产品：联华家友购物卡创新产品：联华家友购物卡改变经营方式：移动公司改变经营方式：移动公司错峰现金流错峰现金流改变融资方式改变融资方式打底现金流打底现金流选择好的伙伴选择好的伙伴资产证券化资产证券化及时及时“止血止血”、果断瘦身、果断瘦身未雨稠谋，果断投资未雨稠谋，果断投资合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过剩的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费5、成本浪费、成本浪费不增值的加工、动作、方法、行为和计划不增值的加工、动作、方法、行为和计划不增值的加工、动作、方法、行为和计划不增值的加工、动作、方法、行为和计划 谢谢 谢谢 聆聆 听听