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1、管理咨询公司简介（共5篇）篇：咨询公司简介咨询公司简介范文重庆环美度假咨询服务有限公司是一家物业开发与管理为基础的，以自有物业结合分时度假经营为发展方向的现代化公司。公司引入当今国际最为推崇的timeshare度假新理念。在实施本土化改选的同时，在全国各地著名的商业都市和旅游胜地迅速整合休闲度假产生,并保持了与国际度假行业的战略合作关系。未来的环美，正致力成为集旅游度假村开发营运商、俱乐部会员商务旅游服务商、商务度假交换提供商三位一体的综合性企业。重庆环美度假咨询服务有限公司拥有一支高素质的企业人才，且多为朝气蓬勃的年轻人，在科学的企业理念指引下，形成了一支极具团队精神、充满活力而又极具执行力
2、的精锐团队。环美公司管理严格、纪律严明，公司实行科学的管理架构，层层实行岗位责任制，既保证了公司上下政令畅通，又利于发挥个人潜力，调动员工积极性、创造性，保证了企业理性与激情的有机结合。环美公司将以南中国地区及西部地区为中心，逐步开发和巩固国内市场，并不断与国际市场接轨，诚信塑造诚信分时度假的企业品牌形象，争创分时度假知名企业。咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进
3、行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。其任务主要有：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。管理咨询的定义管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个项目的形式确定下来。项目的主要职能块就
4、是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。管理咨询的服务流程管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源
5、，提出解决问题的思路性建议。方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。第2篇：咨询公司简介咨询公司简介范文重庆环美度假咨询服务有限公司是一家物业开发与管理为基础的，以自有物业结合分时度假经营为发展方向的现代化公司，咨询公司简介范文。公司引入当今国际最为推崇的timeshare度假新理念。在实施本土化改选的同时，在全国各地著名的商业都市和旅游胜地迅速整合休闲度假产生,并保持了与国际度假行业的战略合作关系。未来的环美，正致力成为集旅游度假村开发营运商、俱乐部会员商务旅游服务商、商务度假交换提供商三位一体的综合性企业。重庆环美度假咨询服务
6、有限公司拥有一支高素质的企业人才，且多为朝气蓬勃的年轻人，在科学的企业理念指引下，形成了一支极具团队精神、充满活力而又极具执行力的精锐团队。环美公司管理严格、纪律严明，公司实行科学的管理架构，层层实行岗位责任制，既保证了公司上下政令畅通，又利于发挥个人潜力，调动员工积极性、创造性，保证了企业理性与激情的有机结合。环美公司将以南中国地区及西部地区为中心，逐步开发和巩固国内市场，并不断与国际市场接轨，诚信塑造诚信分时度假的企业品牌形象，争创分时度假知名企业。咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构，秘书工
7、作咨询公司简介范文。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。其任务主要有：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规
8、范的能力，这就是本土咨询公司的出路。管理咨询的定义管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个项目的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。管理咨询的服务流程管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三
9、个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。第3篇：咨询公司简介重庆环美度假咨询服务有限公司是一家物业开发与管理为基础的，以自有物业结合分时度假经营为发展方向的现代化公司。公司引入当今国际最为推崇的timeshare度假新理念。在实施本土化改选的同时，在全国各地著名的商业都市和旅游胜地迅速整合休闲度假产生,并保持了与国际度假行业的战略合作关系。未来的环美，
10、正致力成为集旅游度假村开发营运商、俱乐部会员商务旅游服务商、商务度假交换提供商三位一体的综合性企业。重庆环美度假咨询服务有限公司拥有一支高素质的企业人才，且多为朝气蓬勃的年轻人，在科学的企业理念指引下，形成了一支极具团队精神、充满活力而又极具执行力的精锐团队。环美公司管理严格、纪律严明，公司实行科学的管理架构，层层实行岗位责任制，既保证了公司上下政令畅通，又利于发挥个人潜力，调动员工积极性、创造性，保证了企业理性与激情的有机结合。环美公司将以南中国地区及西部地区为中心，逐步开发和巩固国内市场，并不断与国际市场接轨，诚信塑造“诚信分时度假”的企业品牌形象，争创分时度假知名企业。咨询公司是帮助企业
11、和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。其任务主要有：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。目前，全国有4万多家咨询公司，
12、大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。管理咨询的定义管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个项目的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。管理咨询的服务流程管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方
13、案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制
14、定的管理制度、细则等做必要的调整。管理咨询公司的经营范围管理咨询公司经营范围可以以企业管理咨询、商务咨询、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划、展览展示等咨询服务为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售。第4篇：北京管理咨询公司业务简介北京自在基业管理咨询有限公司业务简介目录一、企业管理诊断项目2二、企业竞争战略与盈利模式设计项目.3组织与职位体系设计项目5四、业务流程再造项目7五、员工职业发展体系项目.9六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目.10七、企业长期人力资源顾问项目.12八、培训课程体系.12附录1：大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介.13附录2：中小企业人力资源管理
15、长期顾问计划简介.19附录3：北京自在基业管理咨询有限公司简介.25留言板内容：致广大人力资源管理同仁及各级管理人员.28一、企业管理诊断项目主要成果：企业管理诊断报告项目具体内容和程序了解企业目前的基本情况；对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式；有针对性的设计企业管理诊断问卷；发放与回收问卷；对问卷结果进行统计分析并发现问题；根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象；对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源；系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写企业管理诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家
16、提供企业管理诊断结论及解决问题的基本思路；根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员工宣贯。需要企业配合的具体内容公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路；安排员工填写问卷；安排员工接受访谈；公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略）主要成果：企业竞争战略与盈利模式报告、企业文化报告和企业人力资源竞争战略与基本策略报告；项目具体内容和程序与公司高层进行沟通明确企业目前存在的问题；共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）；挖掘企业创始人的核心价值观；外部环境分析（环境中正在发生着什么？）行业命题和事业理论的研究（本行业在
17、整个价值链中存在的价值和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）；驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研究、行业中现有公司的竞争状态研究）行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模式、业务流程等）；当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手反击概要）；企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因素将会给出机遇与危
18、险？）企业自身资源的研究（自在FIRST模型)财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）；企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）；人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）；结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）；技术优势；确立新的竞争战略与盈利模式事业理论的重新定义；基于外部环境和自身资源确立新的战略与盈利模式；确立在产业价值链中的位势；撰写企业竞争战略与盈利模式报告；构建支撑新的竞争战略与盈利模式的核心价值观体系现有企业文化的调查与研究建立系统的做事原则体系撰写企业文化报告人力资源战略和策略的研究与公司高层沟通，确认企业中长期战略目标；深入研究战略，分析外部人才竞争态
19、势，确定企业人力资源竞争战略思路；分析企业中长期战略目标，对人力资源的需求进行预测；根据人力资源竞争战略思路和未来人力资源需求，系统表述在人力资源各模块中基本策略；撰写企业人力资源竞争战略与基本策略报告。需要企业配合的具体内容提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景以及中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件；按照顾问的要求提供企业人力资源数据（近三年），包括人员总人数、各职位系列人数、员工详细资料名册等；按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈。三、组织与职位体系设计项目（包括组织架构、组织管控模式、部门职能定位、业务流程、部门职责描述、职位体系设计、
20、工作分析、职位说明书撰写）主要成果：组织设计报告、核心流程梳理与设计报告、部门职能报告、职位体系设计报告和职位说明书报告；项目具体内容和程序组织体系设计目前组织体系分析（存在的问题）；构建支撑战略的组织结构；各部门职能定位；撰写组织设计报告；与高层反馈、交流并确认。核心流程梳理和设计明确需要设计的核心流程；现有流程梳理及分析；新的流程设计；撰写核心流程设计报告；与高层和相关人员反馈、交流并确认。部门职能描述根据流程对描述部门职能进行描述；撰写部门职能报告；与高层和相关人员反馈、交流并确认。职位体系设计根据部门职能和人力资源规划对职位体系进行规划和设计；撰写职位体系设计报告；与高层和相关人员反馈
21、、交流并确认。职位说明书的描述根据部门职能对典型职位进行描述；撰写典型职位说明书；与相关人员反馈、交流并确认；职位说明书编制培训；修订企业根据典型职位说明书自行描述其它的职位说明书；形成公司职位说明书报告；需要企业配合的具体内容提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景以及中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件；按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈；描述相关职位说明书。四、业务流程再造项目主要成果：流程再造诊断报告、现有流程梳理及改进思路报告、新流程设计要点报告、再造后业务流程报告、组织管控体系报告、部门职责报告、职位职责报告和新流程渐进式推行计划。
22、项目具体内容和程序与公司高层进行沟通明确公司业务流程的现状和主要问题；与公司高层就项目目标和方式达成共识；现有业务流程的梳理收集并研究各种信息和资料；梳理公司现有业务流程，依照目的、目标、起点、终点，定义业务流程；分析并量化度量现有流程（各活动的工作时间、各活动间的通过时间、任务转手次数、存在的问题、增值评价和成本评估）；对流程重要性进行排序，并找出核心业务流程，并分析现有流程问题；提交现有业务流程梳理与改进思路报告，并进行确认。核心业务流程重新设计分析公司竞争战略与盈利模式从高层次理解现有流程，进行价值链分析提出流程改进的策略，并提交新流程设计要点报告与各级管理者反馈交流、确认理顺所有业务流
23、程优化与再造核心业务流程撰写再造后业务流程报告与各级管理者反馈、交流、确认相关配套制度设计按新流程的要求，设计组织管控，提出组织管控体系按新流程的要求，描述部门的职责按新流程的要求，描述职位的职责再造后业务流程导入制定新流程渐进式推行计划业务流程再造实施培训各级人员讨论三个月的项目实施培训与辅导六个月的项目技术支持一年的项目方案维护两年的项目跟踪需要企业配合的具体内容按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈；参与过程稿和终稿的讨论；提供现有流程、部门职责、职位说明书等资料。五、员工职业发展体系项目（包括员工发展通道设计、任职资格、胜任能力素质特征模型、甄选、晋升、员工培训课程体系）
24、主要成果：职位体系设计报告、任职资格体系与能力素质模型报告、员工职业发展管理制度和培训管理制度；项目具体内容和程序与公司高层进行沟通明确公司职位设置情况、任职资格现状和主要问题；与公司高层就项目目标和方式达成共识；职位发展通道规划了解公司现有职位体系，并分析其现有通道的问题；对公司职位体系进行重新规划，形成职位体系设计报告；建立职位发展通道，形成职位发展通道规划；任职资格体系设计对公司的代表性职位的现任职者进行访谈；明确现任职者的资格；分析职位所需任职资格，并形成任职资格体系报告能力素质模型设计按照不同的职位类别，提炼能力素质类别；对能力素质进行定义分级，建立能力素质词典；将职位与能力素质建立
25、关系，形成能力素质模型报告；职位晋升管理制度设计建立职位晋升的原则与规则；建立职位晋升的程序与方法；形成职位晋升管理制度；培训管理体系设计建立每个职位类别的培训课程体系；与职位晋升制度、绩效考核制度相结合，确立培训课程选择的原则和方法；确定培训效果评估的原则和方法；形成培训管理体系需要企业配合的具体内容按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈；参与过程稿和终稿的讨论；提供现有职位说明书等资料。六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目主要成果：职位评价报告、薪酬管理制度、绩效管理制度和各职位考核量表；项目具体内容和程序前期准备工作收集企业有关薪酬和绩效管理的文字资料；与高层沟通，明确目前薪
26、酬和绩效管理中存在和需要解决的问题；发放、回收薪酬和绩效管理问卷，并进行分析；就相关问题与相关人员进行访谈；培训对各级管理人员进行绩效管理理念培训；对各级管理人员进行薪酬管理理念培训；职位评价设计职位评价的工具；统计、分析职位评价问卷；撰写职位评价报告；薪酬和绩效管理体系设计市场薪资调查；确定薪资政策；薪酬和绩效管理设计要点汇报；撰写薪酬管理制度；撰写绩效管理制度；编制各职位考核量表；需要企业配合的具体内容公司高层参与讨论，确定薪资政策；按照顾问的要求，公司高层和相关人员参与相关讨论和访谈；七、企业长期人力资源顾问项目（详见附录中长期顾问项目计划书）八、培训课程体系1.企业竞争战略与盈利模式设
27、计2.企业价值观与文化管理3.战略性人力资源管理4.组织运行与管控模式设计5.业务流程再造6.人力资源战略与规划7.工作分析与职位说明书的编制8.能力素质模型与招聘甄选9.薪酬激励与管理10.绩效考核与绩效管理11.战略营销管理12.财务管理13.组织行为学14.管理学概论15.产业关系学概论16.劳动法学概论17.劳动经济学概论18.西方经济学概论注：凡有管理咨询意向的客户，无论最终是否合作成功，均可首先免费赠送信息时代的人力资源管理培训一次。附录1：大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介说明本计划适用于成立了人力资源部门的大中型企业。设立“人力资源长期顾问计划”产品的目的：协助人力资源部经
28、理不断对人力资源管理体系进行调整以适应企业不断发展的需要；协助人力资源部经理有效推行人力资源管理体系；协助人力资源部经理指导人力资源部日常的工作；本建议书正文共分为三个部分：第一部分主要阐述了企业人力资源部经理方面为什么应该借助外部的力量以及企业实施本计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理方面自在基业管理咨询公司能够提供的长期服务项目和具体内容，并且进一步明确了双方的责任边界；第三部分根据提供的服务项目和内容，提出了在不同情况供企业选择的收费方式。附录部分对北京自在基业管理咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍。第一部分为什么需要人力资源长期顾问一、大中企业的客观需要大中企业在经历
29、高速成长后，随着人员数量的增加，人员管理逐渐复杂，企业家人治式的管理越来越难以奏效。许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织和人力资源管理体系进行系统构建，以奠定下一阶段发展的基础。企业紧接着就面临着灵活应用和推行这套管理体系，并通过日常的人力资源管理活动，做好对企业核心人才的吸引、激励和保留。二、人力资源部经理的困境其一，由于各种利益和人际关系等客观因素的影响，人力资源部经理易于陷入日常事务往和人际关系中难于自拔，往往需要借助外力才能真正有效的领导和推动一个企业的组织和人力资源管理变革；其二，涉及专业技术细节方面可能还需要专业咨询公司的支持。三、选择“自在”的理由企业人力资源管理长期顾问计
30、划是自在咨询公司针对企业人力资源部经理所面临的两难境地而设计的。其目的在于帮助企业人力资源部经理有效调整和实施人力资源管理体系，提升公司人力资源管理的战略地位和整体管理水平。“自在咨询”的优势：其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理提升和变革项目，具备推动企业人力资源管理提升足够的实力和水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层和全体管理者的支
31、持和积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助企业管理升级换代的同时，能够提升企业人力资源管理的战略地位和管理水平。四、本计划实施的前提其一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重和听取顾问的意见，支持顾问的工作；其二、管理体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理体系；（注：如果没有，自在咨询可以先以单项咨询的方式为企业建立）；其三、12名具有潜质的内部员工作为助手。第二部分提供服务的项目和具体内容一、人力资源诊断提供服务的具体内容和程序：了解企业目前的基本情况；有针对性的设计人力资源诊断问卷；发放与回收问卷；对问卷结果进行统计分析并发现问题；根据
32、问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象；对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源；系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写企业人力资源诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果。需要企业配合的具体内容：人力资源部经理介绍目前人力资源管理中遇到具体问题；公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路；安排员工填写问卷；安排员工接受访谈。二、修订绩效管理制度并协助实施提供服务的具体内容和程序：研究现有绩效管理制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题；与公司高层和人力资源部经理讨论，确定要改进的
33、问题；有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象并进行深度访谈；修订绩效管理制度（含考核量表）；与公司高层和相关人员进行沟通、交流并确认；向各级管理者提供一次绩效管理实施培训；指导各级管理者实施并帮助其解决实施中存在的技术问题。需要企业配合的具体内容：提供现有关于绩效管理制度方面的资料；按照顾问要求参与相关访谈和培训；三、调整薪酬管理制度提供服务的具体内容和程序：研究现有薪酬管理制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题；与公司高层和人力资源部经理讨论，确定要改进的问题以及要实现的目标；根据确定要改进的问题和要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定；修
34、订公司薪酬管理制度；对全体员工进行必要的培训和解释。需要企业配合的具体内容：提供现有关于薪酬管理制度方面的资料；按照顾问要求参与相关访谈；四、招聘甄选方案的设计及实施辅导提供服务的具体内容和程序：与公司高层沟通，确定本年度人员需求；分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略；设计甄选评价工具；指导企业使用甄选工具；参与重要人员甄选过程以及员工最后一轮甄选；需要企业配合的具体内容：提供本年度人员需求及其任职资格；提供公司招聘宣传资料；具体实施招聘，获取招聘简历；在顾问指导下具体实施甄选工作；确定人选；五、竞聘上岗方案提供服务的具体内容和程序：与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位；根据公司提供的职位说
35、明书、任职资格、胜任能力素质特征模型，研究该职位考察的重点；设计竞聘上岗的程序；指导公司对竞聘者进行测试和甄选；指导公司与竞聘成功者签订绩效协议；需要企业配合的具体内容：提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型；聘请专业领域的专家；六、日常工作的指导提供服务的具体内容和程序：参与公司董事会重大决策会议；参与公司战略会议；参与公司经营计划会议与财务预算会议；参与公司重要管理人员的确定；参与公司组织架构调整的研究；参与公司其它管理制度制定；指导企业的日常人力资源管理活动。需要企业配合的具体内容：尽早沟通，提前确定时间。第三部分收费标准和支付方式大中企业人力资源管理长期顾问计划的收
36、费标准和支付方式：方案一：任务式收费方案（适合企业需求明确的情况）（一）基本年收费：12万元，用于对企业日常人力资源管理工作的指导，在长期顾问协议签署三个工作日内支付；（二）任务收费：一般按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40，在签署后一年结束日支付60；项目收费总额为以下单项收费总和，可以有企业根据实际需要进行选择，或者协商不在列表中的合作项目：1、人力资源诊断，每年一次，5000元1万元；2、修订绩效管理制度，每年一次，5000元1万元；3、修订薪酬管理制度，每年一次，5000元1万元；4、招聘甄选方案，每年一次，5000元1万元；5、竞聘上岗方案，每年一次，5000元1万元；方
37、案二：计时式收费方案（适合企业需求不明确的情况）计时收费：根据实际发生计算收费，按季度支付；1、首席顾问师（咨询行业着名专家）：每人每天2.0万元3.0万元；2、资深顾问师（咨询行业知名专家）：每人每天1.21.5万元；3、高级顾问师：每人每天0.30.5万元；4、中级顾问师：每人每天0.15万元；5、顾问师：每人每天0.08万元；6、分析师：每人每天0.05万元；7、顾问助理：每人每天0.03万元。附录2：中小企业人力资源管理长期顾问计划简介说明本计划适用于没有单独成立人力资源部门的中小企业。设立“中小企业人力资源长期顾问计划”产品的目的：以长期顾问的形式不断完善人力资源管理体系的各大模块；
38、不断对中小企业人力资源管理体系进行调整以适应企业不断发展的需要；帮助中小企业有效推行人力资源管理体系；指导人力资源部日常的工作；提升公司整体人力资源管理水平，并为企业内部培养人力资源经理。本建议书正文共分为三个部分：第一部分主要阐述了中小型企业在成长过程中在人力资源管理方面为什么应该借助外部的力量以及企业实施本计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理方面自在基业管理咨询公司能够提供的长期服务项目和具体内容，并且进一步明确了双方的责任边界；第三部分根据提供的服务项目和内容，提出了在不同情况供企业选择的收费方式。附录部分对北京自在基业管理咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍。第一部分中
39、小企业为什么需要人力资源长期顾问一、成长中企业的客观需要中小企业在成长的过程中，随着人员数量的增加，人员管理逐渐复杂，企业家人治式的管理越来越难以奏效。许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织和人力资源管理体系进行系统构建，以奠定下一阶段发展的基础。企业紧接着就面临着需要一个高水平的人力资源经理来灵活应用和推行这套管理体系，并通过日常的人力资源管理活动，做好对企业核心人才的吸引、激励和保留。二、外聘人力资源经理的困境高水平的人力资源经理难以获得：其一，高速成长的中小企业没有形成相对成熟的人力资源管理模式，因此，他所需要的人力资源经理在水平上甚至需要高于那些管理成熟的大企业。能够有效的领导和推
40、动一个企业的组织和人力资源管理变革的人才并不为多数。其二，中小企业自身的品牌和实力缺少对优秀人力资源经理的天然吸引力，要引进他们往往需要以高出市场平均水平的薪资。而这种做法一方面代价高昂，另一方面也会引起内部不公平的凸现。其三，即使企业通过高薪聘请了一名的人力资源经理，但高速成长的企业人力资源管理工作往往与日常的经营活动密不可分，这需要有效的整合企业高层、中层以及基层管理者积极参与。而作为空降部队的人力资源经理，往往易于陷入日常的事务和人际关系中不能自拔，很难发挥其专业能力。三、选择“自在”的理由中小企业人力资源管理长期顾问计划是自在咨询公司针对成长型企业所面临的两难境地而设计的。其目的在于帮
41、助中小企业有效推行企业人力资源管理体系，提升公司整体人力资源管理水平，并为企业内部培养人力资源经理。“自在咨询”的优势：其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理提升和变革项目，具备推动企业人力资源管理提升足够的实力和水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均人力资源经理的价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层和全体管理者的支持和积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助中小
42、企业管理升级换代的同时，能够提升企业家的管理能力以及整个企业的人力资源管理水平，并能够将有潜质的员工培养成具有专业素质并为企业上下认可的人力资源经理。四、本计划实施的前提其一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重和听取顾问的意见，支持顾问的工作；其二、管理体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理体系；（注：如果没有，自在咨询可以先以单项咨询的方式为企业建立）；其三、培养对象，12名具有潜质的内部员工作为助手；第二部分提供服务的项目和具体内容一、人力资源诊断提供服务的具体内容和程序：了解企业目前的基本情况；有针对性的设计人力资源诊断问卷；发放与回收问卷；对问
43、卷结果进行统计分析并发现问题；根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象；对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源；系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写企业人力资源诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果。需要企业配合的具体内容：公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路；安排员工填写问卷；安排员工接受访谈。二、修订绩效管理制度提供服务的具体内容和程序：研究现有绩效管理制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题；与公司高层讨论，确定要改进的问题；有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象
44、并进行深度访谈；修订绩效管理制度（含考核量表）；与公司高层和相关人员进行沟通、交流并确认；对全体管理者进行培训，指导其实施，并帮助解决实施中存在的问题。需要企业配合的具体内容：提供现有关于绩效管理制度方面的资料；按照顾问要求参与相关访谈和培训；三、修订薪酬管理制度提供服务的具体内容和程序：研究现有薪酬管理制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题；与公司高层讨论，确定要改进的问题以及要实现的目标；根据确定要改进的问题和要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定；修订公司薪酬管理制度；需要企业配合的具体内容：提供现有关于薪酬管理制度方面的资料；按照顾
45、问要求参与相关访谈；四、招聘甄选方案提供服务的具体内容和程序：与公司高层沟通，确定本年度人员需求；分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略；设计甄选评价工具；指导企业使用甄选工具；参与重要人员甄选过程以及员工最后一轮甄选；需要企业配合的具体内容：提供本年度人员需求及其任职资格；提供公司招聘宣传资料；具体实施招聘，获取招聘简历；在顾问指导下具体实施甄选工作；确定人选；五、竞聘上岗方案提供服务的具体内容和程序：与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位；根据公司提供的职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型，研究该职位考察的重点；设计竞聘上岗的程序；指导公司对竞聘者进行测试和甄选；指导公司与竞聘成功者签
46、订绩效协议；需要企业配合的具体内容：提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素质特征模型；聘请专业领域的专家；六、日常工作的指导提供服务的具体内容和程序：参与公司董事会重大决策会议；参与公司战略会议；参与公司经营计划会议与财务预算会议；参与公司重要管理人员的确定；参与公司组织架构调整的研究；参与公司其它管理制度制定；指导企业的日常人力资源管理活动。需要企业配合的具体内容：尽早沟通，提前确定时间。第三部分收费标准和支付方式中小企业人力资源管理长期顾问计划的收费标准和支付方式：方案一：任务式收费方案（适合企业需求明确的情况）（一）基本年收费：0.51万元，用于对企业日常人力资源管理工作的指导，在长期顾问协议签署三个工作日内支付；（二）任务收费：一般按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40，在签署后一年结束日支付60；项目收费总额为以下单项收费总和，可以有企业根据实际需要进行选择，或者协商不在列表中的合作项目：1、人力资源诊断，每年一次，0.5万元1万元；2、修订绩