《人际沟通与人际冲突处理技巧.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人际沟通与人际冲突处理技巧.pptx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人际沟通与人际冲突处理技巧人际沟通与人际冲突处理技巧第一节第一节 人际沟通概述人际沟通概述一一一一、人际沟通的涵义、人际沟通的涵义、人际沟通的涵义、人际沟通的涵义 人际沟通又叫人际交往，是人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间的信息传递和情指人与人之间的信息传递和情感交流过程。感交流过程。人在醒着的时候，大约人在醒着的时候，大约70%70%的时间，都花在这样那样的沟的时间，都花在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交谈、通过程中的。我们与别人交谈、读书看报、上课、听广播、看读书看报、上课、听广播、看电视、上网都是在进行沟通。电视、上网都是在进行沟通。沟通的广度和方便程度是生沟通的广度和方便程度是生
2、活质量的重要体现。活质量的重要体现。第1页/共71页二、意义和作用二、意义和作用1.1.1.1.可以增进知识和经验可以增进知识和经验可以增进知识和经验可以增进知识和经验2.2.2.2.有助于人际关系的协调与改善有助于人际关系的协调与改善有助于人际关系的协调与改善有助于人际关系的协调与改善3.3.3.3.有助于客观地认识自我有助于客观地认识自我有助于客观地认识自我有助于客观地认识自我4.4.4.4.有助于心理健康有助于心理健康有助于心理健康有助于心理健康5.5.5.5.是营造高效工作团队的重要条件是营造高效工作团队的重要条件是营造高效工作团队的重要条件是营造高效工作团队的重要条件6.6.6.6.
3、是组织管理的基础是组织管理的基础是组织管理的基础是组织管理的基础第2页/共71页三、人际沟通的原则三、人际沟通的原则1.1.1.1.与人为善的原则与人为善的原则与人为善的原则与人为善的原则2.2.2.2.以诚相待的原则以诚相待的原则以诚相待的原则以诚相待的原则3.3.3.3.谦逊不媚的原则谦逊不媚的原则谦逊不媚的原则谦逊不媚的原则 在人际交往中，谨记：自在人际交往中，谨记：自以为是，高高在上，也不该低以为是，高高在上，也不该低三下四；对上阿谀奉承，对下三下四；对上阿谀奉承，对下专横跋扈。这既不尊重自己的专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不符合道德规范，当人格，也不符合道德规范，当然不能赢得别人
4、的尊重。然不能赢得别人的尊重。第3页/共71页4 4、利义结合的原则、利义结合的原则(精神交往精神交往和物质交往相结合和物质交往相结合)在人际交往中在人际交往中,物质交物质交往和精神交往是相互联系和相往和精神交往是相互联系和相互制约的关系互制约的关系,而精神交往往而精神交往往往渗透在物质交往中。往渗透在物质交往中。这是因为，物质交往作这是因为，物质交往作为一种社会活动为一种社会活动,体现了人们体现了人们一定的思想愿望和要求。在实一定的思想愿望和要求。在实际生活中，人们不会无缘无故际生活中，人们不会无缘无故地给予，也不应该无缘无故地地给予，也不应该无缘无故地索取索取,物质交往往往是受思想物质交往
5、往往是受思想感情支配的结果感情支配的结果,不可能把两不可能把两种交往截然分开。一般来说种交往截然分开。一般来说,如果是为了表达彼此之间的感如果是为了表达彼此之间的感情或增进友谊情或增进友谊,适时、得体、适时、得体、恰当地进行物质上的礼尚往来，恰当地进行物质上的礼尚往来，是应该的。是应该的。第4页/共71页 5.5.5.5.灵活多变的原则灵活多变的原则灵活多变的原则灵活多变的原则 人际交往是一个复杂的系统，沟通和人际交往是一个复杂的系统，沟通和人际交往是一个复杂的系统，沟通和人际交往是一个复杂的系统，沟通和交往的形式和方法也要以变应变，即对交往的形式和方法也要以变应变，即对交往的形式和方法也要以
6、变应变，即对交往的形式和方法也要以变应变，即对不同的人和事，要采取不同的对待方法，不同的人和事，要采取不同的对待方法，不同的人和事，要采取不同的对待方法，不同的人和事，要采取不同的对待方法，要具体问题具体分析，灵活多变，讲究要具体问题具体分析，灵活多变，讲究要具体问题具体分析，灵活多变，讲究要具体问题具体分析，灵活多变，讲究策略。策略。策略。策略。6.6.6.6.逐步发展的原则逐步发展的原则逐步发展的原则逐步发展的原则 人际交往，一般都有人际交往，一般都有人际交往，一般都有人际交往，一般都有初交、常交和深初交、常交和深初交、常交和深初交、常交和深交交交交三个阶段。三个阶段。三个阶段。三个阶段。
7、第5页/共71页第二节第二节 人际冲突人际冲突一、人际冲突的产生一、人际冲突的产生 人际冲突指个人与个人之人际冲突指个人与个人之间发生的冲突间发生的冲突,即由于个人之即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。互交往方式。人际冲突往往使人际关系人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通受阻。恶化，人际沟通受阻。第6页/共71页二、人际关系冲突对企业的影响二、人际关系冲突对企业的影响二、人际关系冲突对企业的影响二、人
8、际关系冲突对企业的影响 在企业的日常管理运作中，在企业的日常管理运作中，人际冲突问题是一个非常普遍人际冲突问题是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与人的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。的一切关系之中。调查显示，如果一方在职位调查显示，如果一方在职位与报酬上明显超过另一方，则与报酬上明显超过另一方，则人际冲突的可能性显著提高。人际冲突的可能性显著提高。研究表明，绩效问题的原因，研究表明，绩效问题的原因，65%65%是由员工冲突造成的，员工是由员工冲突造成的，员工会把会把42%42%的时间花在解决冲突上，的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约而管理者会把大约1/31/3的时间花的时间花在解
9、决员工的冲突上。在解决员工的冲突上。第7页/共71页公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。的现象。的现象。的现象。正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，可能
10、会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、导致关系紧张、互不信任、
11、缺乏沟通、心理闭锁、导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产共渡难关，最终可能会
12、导致企业的倒闭或破产 第8页/共71页 所以作为管理者应当正确引导工作关所以作为管理者应当正确引导工作关系中的人际冲突，促使企业稳定，使冲突系中的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。管理处于良性发展状态。第9页/共71页在企业的运作过程中，一在企业的运作过程中，一旦发现员工之间的确存在冲突，旦发现员工之间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主动化管理者应要求双方必须主动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到积极的一面。双方看到积极的一面。同时，管理者应要求双同时，管理者应要求双方做出承诺，将双方都希望达方做出承诺，将双方都希望达成的期望值列出，在此基础上，
13、成的期望值列出，在此基础上，再列出双方都希望达成的结果，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把实际存在的冲突与感觉鼓励把实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。上的误会分清楚。管理者要学会正确地处管理者要学会正确地处理冲突，并引导它们往好的方理冲突，并引导它们往好的方向发展。向发展。第10页/共71页有时候，一次面对面的沟有时候，一次面对面的沟通并不能彻底解决人际冲突，通并不能彻底解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动和还必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。时间、内容、要解决的问题等。最重要的是向发生冲突最重要的是向发生冲突的双方明确
14、：如果这次沟通后的双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责，并必须对这些消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲突且要告诉双方必须对改善冲突都做些什么。有一点是需要反都做些什么。有一点是需要反复强调的，那就是企业对他们复强调的，那就是企业对他们的期望是什么。换句话说，企的期望是什么。换句话说，企业希望的，是一个完满的结局。业希望的，是一个完满的结局。第11页/共71页三、人际冲突在组织内三、人际冲突在组织内部表现部表现 1.1.1.1.纵向冲突纵向冲突纵向冲突纵向冲突 指的是组织内部不
15、同级别之指的是组织内部不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反不服而产生的，下属之所以反抗，是因为认为那些控制太多抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致通、目标不一致或观念不一致而产生的。而产生的。第12页/共71页2.2.横向沟通横向沟通 指的是组织内相同级别之间的冲突，指的是组织内相同级别之间的冲突，指的是组织内相同级别之间的冲突，指的是组织内相同级别之间的冲突，这一冲突的主
16、要原因是各部门只考虑自这一冲突的主要原因是各部门只考虑自这一冲突的主要原因是各部门只考虑自这一冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益己部门的利益，而不顾及其他部门利益己部门的利益，而不顾及其他部门利益己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。的本位主义。的本位主义。的本位主义。组织内冲突不仅存在于人组织内冲突不仅存在于人组织内冲突不仅存在于人组织内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部与人之间，也存在于同一组织中的各部与人之间，也存在于同一组织中的各部与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划门之间，例如在报酬公平性和福利计划
17、门之间，例如在报酬公平性和福利计划门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。等方面由于不平衡而产生冲突。等方面由于不平衡而产生冲突。等方面由于不平衡而产生冲突。第13页/共71页四、人际冲突在组织外部表现四、人际冲突在组织外部表现 组织在发展过程中，往往会与其竞争组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。第14页/共71页第三节第三节 人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因一、误解一、误解二、个性差异二、个性差异三、观念差异三、观念差异四、
18、工作方式四、工作方式五、方法的差异五、方法的差异六、缺乏合作的精神六、缺乏合作的精神七、工作中的失败七、工作中的失败第15页/共71页八、追求目标差异八、追求目标差异八、追求目标差异八、追求目标差异九、欠佳的绩效表现九、欠佳的绩效表现九、欠佳的绩效表现九、欠佳的绩效表现十、对有限资源的争夺十、对有限资源的争夺十、对有限资源的争夺十、对有限资源的争夺十一、文化及价值观的差异十一、文化及价值观的差异十一、文化及价值观的差异十一、文化及价值观的差异十二、工作职责方面的问题十二、工作职责方面的问题十二、工作职责方面的问题十二、工作职责方面的问题十三、没有很好地执行有关规章制度十三、没有很好地执行有关规
19、章制度十三、没有很好地执行有关规章制度十三、没有很好地执行有关规章制度第16页/共71页归结起来归结起来,人际间之所以人际间之所以发生冲突，通常是双方一起商发生冲突，通常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到下讨事情或解决问题时，遇到下列三种情形：列三种情形：其中一方的利益受到威胁；其中一方的利益受到威胁；其中一方的行动与决议遭到对其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方所持的意见无法方反对；双方所持的意见无法获得一致的协定。获得一致的协定。第17页/共71页第四节第四节 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式人际冲突管理人际冲突管理是指角色期是指角色期望对象和角色期望的发出者之望对象和角色期望的发
20、出者之间的沟通等行为问题，可广义间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突：界定为两种冲突：一、在某些实质性问题上的一、在某些实质性问题上的不相容的利益；不相容的利益；二、包含负面的情绪，如不信二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。容的行为。第18页/共71页虽然两类冲突通常互相作用，混杂在虽然两类冲突通常互相作用，混杂在虽然两类冲突通常互相作用，混杂在虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大一起，但处理两类冲突的方法却有很大一起，但处理两类冲突的方法却有很大一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。的区别。的区别。的区
21、别。处理前者必须着重问题的解决，如采处理前者必须着重问题的解决，如采处理前者必须着重问题的解决，如采处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突取合作与谈判的方式，有利于增进冲突取合作与谈判的方式，有利于增进冲突取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲双方的利益；而对待后者则强调修正冲双方的利益；而对待后者则强调修正冲双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。突双方的观点和正面关系的培养。突双方的观点和正面关系的培养。突双方的观点和正面关系的培养。第19页/共71页一般来说，第三者的介入可以帮助解决一般来说，第三者的介入可
22、以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量。都是解决冲突的力量。冲突管理有各种方法，包括冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、回避、平滑、妥协、强迫、与合作妥协、强迫、与合作。第20页/共71页一、回避一、回避 回避是指在冲突的情况下采回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通而且通常担当冲突双方的沟通角色。角色。当其被要求对某一争论表当其被要求对某一争
23、论表示态度时，他往往推托说：示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的我还没有对这一问题作深入的了解了解”，或，或“我必须收集到更我必须收集到更多的资料多的资料”等等。管理者采取等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。至可能给组织带来不利的影响。但在以下情况下采取回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：的管理方式可能是有效的：第21页/共71页 1.1.1.1.冲突的内容或争论的问题微不足道，冲突的内容或争论的问题微不足道，冲突的内容或争论的问题微不足道，冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和
24、精力或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。来面对这些冲突。来面对这些冲突。来面对这些冲突。2.2.2.2.当管理者的实际权力与处理冲突所需当管理者的实际权力与处理冲突所需当管理者的实际权力与处理冲突所需当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较要的权力不对称时，回避的态度可能比较要的权力不对称时，回避的态度可能比较要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对明智。例如，作为一名中低层管理者面对明智。例如，作为一名中低层管理者面对明智。例如，作为一名中低层管
25、理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避公司高层管理者之间的冲突时，采取回避公司高层管理者之间的冲突时，采取回避公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。的方式可能会好一些。的方式可能会好一些。的方式可能会好一些。第22页/共71页讨论讨论:你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你会怎么办？你会怎么办？第23页/共71页如果你让对方还钱，你会多大如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下的陈述：程度赞成以下的陈述：1.1.我的做法会得罪朋友我的做法会得罪朋友2.2.朋友会觉得我很小气朋友会觉得我很小气3.3.朋友会觉得我不够友好朋友会觉得我不够友
26、好4.4.朋友会认为我没有人情味朋友会认为我没有人情味5.5.我们的关系不会像以前那么我们的关系不会像以前那么好好6.6.我们的交往频率会下降我们的交往频率会下降第24页/共71页二、平滑二、平滑 平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。突双方的差异，更强调双方的共同利益。突双方的差异，更强调双方的共同利益。突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突采取这一方式的主要目的是降低冲突采取这一方式的主要目的是降低冲突采取这一方式的主要目的是降低冲突的
27、紧张程度，因而是着眼于冲突的感情的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这面，而不是解决冲突的实际面，所以这面，而不是解决冲突的实际面，所以这面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当以下情况发生种方式自然成效有限，当以下情况发生种方式自然成效有限，当以下情况发生种方式自然成效有限，当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的时，采取平滑的管理方式可有临时性的时，采取平滑的管理方式可有临时性的时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：效果：效果：效果：第25页/共71页1 1、当冲突双
28、方处于一触、当冲突双方处于一触即发的紧张局面。即发的紧张局面。2 2、在短期内为避免分裂、在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。而必须维护调和的局面。3 3、冲突的根源由个人的、冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。组织文化难以奏效。第26页/共71页三、强迫三、强迫三、强迫三、强迫 强迫是指利用奖惩的权力来支配他强迫是指利用奖惩的权力来支配他强迫是指利用奖惩的权力来支配他强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。人，迫使他人遵从管理者的决定。人，迫使他人遵从管理者的决定。人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方
29、式只能使在一般情况下，强迫的方式只能使在一般情况下，强迫的方式只能使在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理冲突的一方满意。经常采用此种管理冲突的一方满意。经常采用此种管理冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，方式来解决冲突是一种无能的表现，方式来解决冲突是一种无能的表现，方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一有此倾向的管理者通常认为冲突是一有此倾向的管理者通常认为冲突是一有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。方输另一方必然赢。方输另一方必然赢。方输另一方必然赢。第27页/共71页 当处理下级的冲突时，经常使
30、用诸如当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。往会导致负面的效果。第28页/共71页在以下情况下，运用这种方在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：式具有一定的作用：1 1、必须立即采取紧急的必须立即采取紧急的行动。行动。2 2、为了组织长期的生存、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性与发
31、展，必须采取某些临时性的非常措施。的非常措施。第29页/共71页四、妥协四、妥协 妥协是指在冲突双方互相妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：会出现以下问题：1 1、管理者可能没有触及管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决情况下妥
32、协并不能真正的解决的问题。的问题。2 2、也可能放弃了其他更、也可能放弃了其他更好的解决方式。好的解决方式。第30页/共71页 妥协是谈判的一个组成部妥协是谈判的一个组成部分分，谈判是指两个以上的个人，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。达成协议方案的过程。根据维斯有关妥协在谈判根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：中的作用的观点：“谈判已成谈判已成为自由社会中不可缺少的必要为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共利益冲突
33、时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。方法更为有效。”第31页/共71页这种解决冲突的管理方式适用这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：于一下情况：（1 1）对双方而言，协议的达对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。成要比没有达成协议更好。（2 2）达成的协议不止一个。达成的协议不止一个。第32页/共71页五、合作五、合作 合作是指冲突双方愿意共合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一
34、管理都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决的原因和寻求各种有效的解决途径。途径。第33页/共71页在下述情况下适于采取合作的在下述情况下适于采取合作的管理方式：管理方式：1 1、相关人员具有共同的目、相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。标并愿意达成协议。2 2、一致的协议对各方有、一致的协议对各方有利。利。第34页/共71页采取合作管理方式应遵守的原则：采取合作管理方式应遵守的原则：采取合作管理方式应遵守的原则：采取合作管理方式应遵守的原则：1 1 1 1、在焦点问题上，双方
35、要相互沟通和反馈。在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。2 2 2 2、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。3 3 3 3、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。想法。想法。想法。4 4 4 4、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗
36、、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。暴无礼、神经病等。暴无礼、神经病等。暴无礼、神经病等。5 5 5 5、目前所做的永远比过去重要。、目前所做的永远比过去重要。、目前所做的永远比过去重要。、目前所做的永远比过去重要。第35页/共71页 利用合作的方式有效管理冲突必须利用合作的方式有效管理冲突必须利用合作的方式有效管理冲突必须利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式以上述原则为依据。虽然合作的方式以上述原则为依据。虽然合作的方式以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有被认为是最佳的方式，但
37、前四种也有被认为是最佳的方式，但前四种也有被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。其适用的情况。其适用的情况。其适用的情况。对冲突的双方来讲，对冲突的双方来讲，对冲突的双方来讲，对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达有时需要通过第三者的协助来促进达有时需要通过第三者的协助来促进达有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。成合作的方式。成合作的方式。成合作的方式。第36页/共71页案例案例:上周五的一个课间上周五的一个课间,林萧林萧因急事急匆匆从外面跑进教室。因急事急匆匆从外面跑进教室。没想到，还没跑到自己的位置，没想到，还没跑到自己的位置，就被杨雷的脚绊倒了。当时他就被杨
38、雷的脚绊倒了。当时他正将腿伸到过道上跟同学聊天。正将腿伸到过道上跟同学聊天。顿时，林萧摔了个跟头，杨雷顿时，林萧摔了个跟头，杨雷的脚也被踩痛了。可还没等林的脚也被踩痛了。可还没等林萧爬起来，杨雷就生气地吼道：萧爬起来，杨雷就生气地吼道：“你没长眼睛呀，怎么往我脚你没长眼睛呀，怎么往我脚下踩呀？下踩呀？”问题：如果你是林萧你会问题：如果你是林萧你会怎么办？怎么办？第37页/共71页 为了建立良好人际关系，为了建立良好人际关系，化解人际冲突，提高社会适应化解人际冲突，提高社会适应能力，提供几项意见供大家参能力，提供几项意见供大家参考：考：1 1、沟通时要坦诚，接纳、沟通时要坦诚，接纳彼此的看法，并
39、积极地倾听对彼此的看法，并积极地倾听对方所表达的信息；方所表达的信息；2 2、彼此的要求和请求要、彼此的要求和请求要合情合理；合情合理；3 3、培养幽默感，给予对培养幽默感，给予对方适度的赞美；方适度的赞美；4 4、主动地关心对方的成、主动地关心对方的成长与幸福；长与幸福；5 5、尊重他人的自由与适、尊重他人的自由与适度地自我肯定表达。度地自我肯定表达。第38页/共71页 当我们处在冲突的情境或有当我们处在冲突的情境或有人际冲突上的困扰时，可以从人际冲突上的困扰时，可以从以下几个步骤与方式予以解决：以下几个步骤与方式予以解决：1.1.意识到冲突的存在；意识到冲突的存在；2.2.有面对冲突的勇气
40、与决心；有面对冲突的勇气与决心；3.3.双方进行沟通、交涉；双方进行沟通、交涉；4.4.找出问题的症结和冲突所在；找出问题的症结和冲突所在；5.5.想出解决的方法及该进行的想出解决的方法及该进行的步骤；步骤；6.6.付诸实施并检讨其有效性。付诸实施并检讨其有效性。第39页/共71页如果已经为人际关所困扰，其改如果已经为人际关所困扰，其改善的做法亦可有如下数点：善的做法亦可有如下数点：1.1.认知改变与重建认知改变与重建 改变是过程而不是奇迹，不要改变是过程而不是奇迹，不要建立在建立在“别人应该知道我的意思别人应该知道我的意思”之错误假设上来与人沟通。之错误假设上来与人沟通。2.2.行为改变与尝
41、试行为改变与尝试 改变目前一成不变的行为方式；改变目前一成不变的行为方式；不要划地自限，自筑围墙，把自不要划地自限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与人沟通。己围起来，或高筑围墙与人沟通。可尝试新的做法与表达，或有不可尝试新的做法与表达，或有不同的效果。同的效果。第40页/共71页 3 3、态度改变与关系重建、态度改变与关系重建 以专注、倾听、接纳、同以专注、倾听、接纳、同理、尊重、真诚、积极关注的理、尊重、真诚、积极关注的态度化解彼此的敌对，重新建态度化解彼此的敌对，重新建立更为友善的关系。立更为友善的关系。4 4、沟通分析与练习、沟通分析与练习 透过录音机，无意间录下透过录音机，无意间录
42、下自己平时与人的对话，做为检自己平时与人的对话，做为检视，改进自己沟通方式之参考，视，改进自己沟通方式之参考，并勤加练习学得的沟通态度与并勤加练习学得的沟通态度与技巧。技巧。若能如上所述，你将生活若能如上所述，你将生活的更充实、更健康。的更充实、更健康。第41页/共71页 人际冲突解决能力自测人际冲突解决能力自测下面有下面有下面有下面有10101010道题，每道题有四个被选答案。请根据道题，每道题有四个被选答案。请根据道题，每道题有四个被选答案。请根据道题，每道题有四个被选答案。请根据自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。自己的实际情况，选择一个最适宜
43、你的答案。自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。1 1 1 1、假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起来，你会怎么办？来，你会怎么办？来，你会怎么办？来，你会怎么办？A A A A、他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，我也与他打招呼我也与他打招呼我也与他打招呼我也与他打招呼B B B B、请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系请
44、别人帮助，缓和我们之间的紧张关系请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系C C C C、从此不再答理他，并找机会报复他从此不再答理他，并找机会报复他从此不再答理他，并找机会报复他从此不再答理他，并找机会报复他D D D D、我将主动去接近对方，争取消除矛盾、我将主动去接近对方，争取消除矛盾、我将主动去接近对方，争取消除矛盾、我将主动去接近对方，争取消除矛盾第42页/共71页2 2、如果你被人误解干了某件如果你被人误解干了某件不好的事情，你将怎么办？不好的事情，你将怎么办？A A、找他们对质，指责他们找他们对质，指责他们B B、同样捏造莫须有的事情加同样捏造莫须有的事情加在对方头上在对方头上C C、置
45、之一笑，不予理解置之一笑，不予理解D D、要求单位调查，弄清事实、要求单位调查，弄清事实真相真相第43页/共71页3 3、如果你的父母之间关系紧张，你将怎如果你的父母之间关系紧张，你将怎么办？么办？A A、谁厉害倒向谁一边谁厉害倒向谁一边B B、采取不介入的态度，不得罪任何人采取不介入的态度，不得罪任何人C C、谁正确就站在谁一边谁正确就站在谁一边D D、努力调解两人之间的关系、努力调解两人之间的关系第44页/共71页4 4、假如你的父母老是为一些假如你的父母老是为一些小事争吵不休，你会怎么办？小事争吵不休，你会怎么办？A A、根据自己的判断，支持其根据自己的判断，支持其中正确的一方中正确的一
46、方B B、尽量少回家眼不见为净尽量少回家眼不见为净C C、设法阻止他们争吵设法阻止他们争吵D D、威胁他们如果再争吵就不、威胁他们如果再争吵就不理他们了理他们了第45页/共71页5 5、假如你的朋友和你发生了假如你的朋友和你发生了严重的意见分歧，你将怎么办严重的意见分歧，你将怎么办？A A、暂时避开这个问题，以后暂时避开这个问题，以后再说再说B B、请与我俩都亲近的第三者请与我俩都亲近的第三者确定谁是谁非确定谁是谁非C C、为了友谊，迁就对方，放为了友谊，迁就对方，放弃自己的观点弃自己的观点D D、下决心中断我们之间的朋、下决心中断我们之间的朋友关系友关系第46页/共71页6 6、当别人嫉妒你
47、所取得、当别人嫉妒你所取得的成就时，你将怎办？的成就时，你将怎办？A A、以后再也不冒尖了以后再也不冒尖了B B、走自己的路，不管别人对走自己的路，不管别人对我持什么态度我持什么态度C C、同这些嫉妒者进行争辩，同这些嫉妒者进行争辩，保护自己的名誉保护自己的名誉D D、一如既往地工作，但同时、一如既往地工作，但同时反省自己的行为反省自己的行为第47页/共71页7 7、假如需要你去处理一假如需要你去处理一件事，这件事的处理结果可能件事，这件事的处理结果可能会得罪你的两个朋友，你怎么会得罪你的两个朋友，你怎么办？办？A A、向他们两个说明这件事的向他们两个说明这件事的性质，想办法取得他们的谅解，性
48、质，想办法取得他们的谅解，再处理这件事情再处理这件事情B B、瞒住他们悄悄把这件事情瞒住他们悄悄把这件事情处理完处理完C C、事先不告诉他们，事后再事先不告诉他们，事后再告诉得罪的一方告诉得罪的一方D D、为了不得罪他们两个，宁、为了不得罪他们两个，宁可不顾当事人，而不去做这件可不顾当事人，而不去做这件事事第48页/共71页 8 8、假如你的一位好朋友假如你的一位好朋友虚荣心太强，使你看不惯，你虚荣心太强，使你看不惯，你会怎么办？会怎么办？A A、检查一下对方的虚荣心是检查一下对方的虚荣心是否与自己有关否与自己有关B B、利用各种机会劝导他（她）利用各种机会劝导他（她）C C、听之任之，以保持
49、良好的听之任之，以保持良好的关系关系D D、只要他有追求虚荣心的表、只要他有追求虚荣心的表现，就和他争吵现，就和他争吵第49页/共71页9 9、假如你对某一问题的假如你对某一问题的正确看法被上司否定了，你将正确看法被上司否定了，你将怎么办？怎么办？A A、向上司反映，争取得到上向上司反映，争取得到上司的支持司的支持B B、消极行事，以发泄自己的消极行事，以发泄自己的不满不满C C、一如既往地认真工作，在一如既往地认真工作，在恰当的时候向上司陈述自己的恰当的时候向上司陈述自己的看法看法D D、同上司争辩、同上司争辩第50页/共71页 10 10、假如你与朋友在假假如你与朋友在假日活动的安排上意见
50、很不一致，日活动的安排上意见很不一致，你会怎么办？你会怎么办？A A、双方意见都不采纳，另外双方意见都不采纳，另外商量双方都不反对的意见商量双方都不反对的意见B B、放弃自己的意见，接受朋放弃自己的意见，接受朋友的主张友的主张C C、与朋友争论，迫使朋友接与朋友争论，迫使朋友接受自己的意见受自己的意见D D、届时自己单独活动，不和、届时自己单独活动，不和朋友一起度假朋友一起度假第51页/共71页记分办法记分办法根据下面的表格，将各题的得根据下面的表格，将各题的得分相加，统计总分：分相加，统计总分：题号题号题号题号选项选项选项选项ADC BA1234 56789 1012031032012310