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1、关于人际沟通与人际冲突处理技巧第1页，讲稿共71张，创作于星期一第一节第一节 人际沟通概述人际沟通概述一一、人际沟通的涵义、人际沟通的涵义 人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间的信息传递和情感交流过程。的信息传递和情感交流过程。人在醒着的时候，大约人在醒着的时候，大约70%70%的时间，都花的时间，都花在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上网都是在进行沟通。网都是在进行沟通。沟通的广度和方便程度是生活质量的重要沟通的广度和方便程度是生活质量的重要
2、体现。体现。第2页，讲稿共71张，创作于星期一二、意义和作用二、意义和作用1.1.可以增进知识和经验可以增进知识和经验2.2.有助于人际关系的协调与改善有助于人际关系的协调与改善3.3.有助于客观地认识自我有助于客观地认识自我4.4.有助于心理健康有助于心理健康5.5.是营造高效工作团队的重要条件是营造高效工作团队的重要条件6.6.是组织管理的基础是组织管理的基础第3页，讲稿共71张，创作于星期一三、人际沟通的原则三、人际沟通的原则1.1.与人为善的原则与人为善的原则2.2.以诚相待的原则以诚相待的原则3.3.谦逊不媚的原则谦逊不媚的原则 在人际交往中，谨记：自以为是，高高在人际交往中，谨记：
3、自以为是，高高在上，也不该低三下四；对上阿谀奉承，对在上，也不该低三下四；对上阿谀奉承，对下专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不下专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不符合道德规范，当然不能赢得别人的尊重。符合道德规范，当然不能赢得别人的尊重。第4页，讲稿共71张，创作于星期一4 4、利义结合的原则、利义结合的原则(精神交往和物质交往相精神交往和物质交往相结合结合)在人际交往中在人际交往中,物质交往和精神交往物质交往和精神交往是相互联系和相互制约的关系是相互联系和相互制约的关系,而精神交往而精神交往往往渗透在物质交往中。往往渗透在物质交往中。这是因为，物质交往作为一种社会活这是因为，物质交往作为
4、一种社会活动动,体现了人们一定的思想愿望和要求。在体现了人们一定的思想愿望和要求。在实际生活中，人们不会无缘无故地给予，也实际生活中，人们不会无缘无故地给予，也不应该无缘无故地索取不应该无缘无故地索取,物质交往往往是受物质交往往往是受思想感情支配的结果思想感情支配的结果,不可能把两种交往截不可能把两种交往截然分开。一般来说然分开。一般来说,如果是为了表达彼此之如果是为了表达彼此之间的感情或增进友谊间的感情或增进友谊,适时、得体、恰当地适时、得体、恰当地进行物质上的礼尚往来，是应该的。进行物质上的礼尚往来，是应该的。第5页，讲稿共71张，创作于星期一 5.5.灵活多变的原则灵活多变的原则 人际交
5、往是一个复杂的系统，沟通和交人际交往是一个复杂的系统，沟通和交往的形式和方法也要以变应变，即对不同的往的形式和方法也要以变应变，即对不同的人和事，要采取不同的对待方法，要具体问人和事，要采取不同的对待方法，要具体问题具体分析，灵活多变，讲究策略。题具体分析，灵活多变，讲究策略。6.6.逐步发展的原则逐步发展的原则 人际交往，一般都有人际交往，一般都有初交、常交和深交初交、常交和深交三三个阶段。个阶段。第6页，讲稿共71张，创作于星期一第二节第二节 人际冲突人际冲突一、人际冲突的产生一、人际冲突的产生 人际冲突指个人与个人之间发生的冲突人际冲突指个人与个人之间发生的冲突,即由于个人之间生活背景、
6、教育、年龄、文即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等差异，或者化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。相互交往方式。人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通受阻。通受阻。第7页，讲稿共71张，创作于星期一二、人际关系冲突对企业的影响二、人际关系冲突对企业的影响 在企业的日常管理运作中，人际冲突问题在企业的日常管理运作中，人际冲突问题是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。人的一切关系之中。调查显示
7、，如果一方在职位与报酬上明显调查显示，如果一方在职位与报酬上明显超过另一方，则人际冲突的可能性显著提高。超过另一方，则人际冲突的可能性显著提高。研究表明，绩效问题的原因，研究表明，绩效问题的原因，65%65%是由员工是由员工冲突造成的，员工会把冲突造成的，员工会把42%42%的时间花在解决冲的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约突上，而管理者会把大约1/31/3的时间花在解决的时间花在解决员工的冲突上。员工的冲突上。第8页，讲稿共71张，创作于星期一公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动消失
8、。正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，可能会导致员工个人但是，往往由于工作上产生的一些误会，可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，便会演变成双方相互间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团的恶性猜疑、合作信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉队氛围，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或
9、危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产致企业的倒闭或破产 第9页，讲稿共71张，创作于星期一 所以作为管理者应当正确引导工作关系中所以作为管理者应当正确引导工作关系中的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。良性发展状态。第10页，讲稿共71张，创作于星期一在企业的运作过程中，一旦发现员工之在企业的运作过程中，一旦发现员工之间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到动化解矛盾，彼此做出解释，
10、鼓励双方看到积极的一面。积极的一面。同时，管理者应要求双方做出承诺，同时，管理者应要求双方做出承诺，将双方都希望达成的期望值列出，在此基础将双方都希望达成的期望值列出，在此基础上，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把上，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。管理者要学会正确地处理冲突，并引管理者要学会正确地处理冲突，并引导它们往好的方向发展。导它们往好的方向发展。第11页，讲稿共71张，创作于星期一有时候，一次面对面的沟通并不能彻底有时候，一次面对面的沟通并不能彻底解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动解决人际冲突，还必须建立支
11、持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。、要解决的问题等。最重要的是向发生冲突的双方明确：最重要的是向发生冲突的双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲突都做些什么。有一点是需要反复强调的冲突都做些什么。有一点是需要反复强调的，那就是企业对他们的期望是什么。换句话，那就是企业对他们的期望是什么。换句话说，企业希望的，是一个完满的结局
12、。说，企业希望的，是一个完满的结局。第12页，讲稿共71张，创作于星期一三、人际冲突在组织内部表现三、人际冲突在组织内部表现 1.1.纵向冲突纵向冲突 指的是组织内部不同级别之间的冲突，这指的是组织内部不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。不一致或观念不一致而产生的。第13页，讲稿共
13、71张，创作于星期一2.2.横向沟通横向沟通 指的是组织内相同级别之间的冲突，这一指的是组织内相同级别之间的冲突，这一冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。益，而不顾及其他部门利益的本位主义。组织组织内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。利计划等方面由于不平衡而产生冲突。第14页，讲稿共71张，创作于星期一四、人际冲突在组织外部表现四、人际冲突在组织外部表现 组织
14、在发展过程中，往往会与其竞争者、组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。会之间存在更为错综复杂的冲突。第15页，讲稿共71张，创作于星期一第三节第三节 人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因一、误解一、误解二、个性差异二、个性差异三、观念差异三、观念差异四、工作方式四、工作方式五、方法的差异五、方法的差异六、缺乏合作的精神六、缺乏合作的精神七、工作中的失败七、工作中的失败第16页，讲稿共71张，创作于星期一八、追求目标差异八、追求目标差异九、欠佳的绩效表现九、欠佳的绩效表现十、对有限资源的争
15、夺十、对有限资源的争夺十一、文化及价值观的差异十一、文化及价值观的差异十二、工作职责方面的问题十二、工作职责方面的问题十三、没有很好地执行有关规章制度十三、没有很好地执行有关规章制度第17页，讲稿共71张，创作于星期一n归结起来归结起来,人际间之所以发生冲突，通人际间之所以发生冲突，通常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到下列三种情形：下列三种情形：n其中一方的利益受到威胁；其中一方的利益受到威胁；n其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方所持的意见无法获得一致的协定。所持的意见无法获得一致的协定。第18页，讲稿共71张
16、，创作于星期一第四节第四节 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式人际冲突管理人际冲突管理是指角色期望对象和角色是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突：义界定为两种冲突：一、在某些实质性问题上的不相容的利益；一、在某些实质性问题上的不相容的利益；二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。绝和愤怒等不相容的行为。第19页，讲稿共71张，创作于星期一虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。起，但处理两
17、类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。关系的培养。第20页，讲稿共71张，创作于星期一一般来说，第三者的介入可以帮助解决上一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量。冲突的力量。冲突管理有各种方法，
18、包括冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、回避、平滑、妥协、强迫、与合作妥协、强迫、与合作。第21页，讲稿共71张，创作于星期一n一、回避一、回避n 回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。而且通常担当冲突双方的沟通角色。n 当其被要求对某一争论表示态度时，他当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：往往推托说：“我还没有对这一问题作深入我还没有对这一问题作深入的了解的了解”，或，或“我必须收集到更多的资料我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一
19、态度并不能解决问题，等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。甚至可能给组织带来不利的影响。n 但在以下情况下采取回避的管理方式可但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：能是有效的：第22页，讲稿共71张，创作于星期一n 1.1.冲突的内容或争论的问题微不足道，或冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。对这些冲突。n 2.2.当管理者的实际权力与处理冲突所需要当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作
20、为一名中低层管理者面对公司高层例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。会好一些。第23页，讲稿共71张，创作于星期一n讨论讨论:n你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你会怎么办？你会怎么办？第24页，讲稿共71张，创作于星期一n如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下的陈述：的陈述：n1.1.我的做法会得罪朋友我的做法会得罪朋友n2.2.朋友会觉得我很小气朋友会觉得我很小气n3.3.朋友会觉得我不够友好朋友会觉得我不够友好n4.4.朋友会认
21、为我没有人情味朋友会认为我没有人情味n5.5.我们的关系不会像以前那么好我们的关系不会像以前那么好n6.6.我们的交往频率会下降我们的交往频率会下降第25页，讲稿共71张，创作于星期一n二、平滑二、平滑 n 平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。的差异，更强调双方的共同利益。n 采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当以下情况发生时，采
22、取平滑的管效有限，当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：理方式可有临时性的效果：第26页，讲稿共71张，创作于星期一n1 1、当冲突双方处于一触即发的紧张局、当冲突双方处于一触即发的紧张局面。面。2 2、在短期内为避免分裂而必须维护调、在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。和的局面。n 3 3、冲突的根源由个人的人格素质所决、冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。定，企业目前的组织文化难以奏效。第27页，讲稿共71张，创作于星期一n三、强迫三、强迫 强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。迫使他人遵
23、从管理者的决定。n 在一般情况下，强迫的方式只能使冲突在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。第28页，讲稿共71张，创作于星期一n 当处理下级的冲突时，经常使用诸如当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、降级、解雇、扣发奖金解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突
24、对方，因此经常采用这种解的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。第29页，讲稿共71张，创作于星期一n在以下情况下，运用这种方式具有一定在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：的作用：1 1、必须立即采取紧急的行动。必须立即采取紧急的行动。2 2、为了组织长期的生存与发展，必须、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。采取某些临时性的非常措施。第30页，讲稿共71张，创作于星期一n四、妥协四、妥协 妥协是指在冲突双方互相让步的过程中妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式
25、时以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：一方式，如果过早会出现以下问题：1 1、管理者可能没有触及到问题的真正管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。并不能真正的解决的问题。n 2 2、也可能放弃了其他更好的解决方式。、也可能放弃了其他更好的解决方式。第31页，讲稿共71张，创作于星期一n 妥协是谈判的一个组成部分妥协是谈判
26、的一个组成部分，谈判是指，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。案的过程。n 根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。有效。”第32
27、页，讲稿共71张，创作于星期一n这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：（1 1）对双方而言，协议的达成要比没有达对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。成协议更好。（2 2）达成的协议不止一个。达成的协议不止一个。第33页，讲稿共71张，创作于星期一n五、合作五、合作 合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论相关人员公开的面对冲突和认识冲
28、突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。第34页，讲稿共71张，创作于星期一n在下述情况下适于采取合作的管理方式：在下述情况下适于采取合作的管理方式：1 1、相关人员具有共同的目标并愿意达成、相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。协议。2 2、一致的协议对各方有利。、一致的协议对各方有利。第35页，讲稿共71张，创作于星期一n采取合作管理方式应遵守的原则：采取合作管理方式应遵守的原则：n 1 1、在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。2 2、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协
29、。3 3、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。4 4、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。礼、神经病等。5 5、目前所做的永远比过去重要。、目前所做的永远比过去重要。第36页，讲稿共71张，创作于星期一n 利用合作的方式有效管理冲突必须以上述利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。的方式，但前四种也有其适用的情况。对对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者冲突的双方来讲，有时需
30、要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。的协助来促进达成合作的方式。第37页，讲稿共71张，创作于星期一n案例案例:n 上周五的一个课间上周五的一个课间,林萧因急事急匆匆林萧因急事急匆匆从外面跑进教室。没想到，还没跑到自己的从外面跑进教室。没想到，还没跑到自己的位置，就被杨雷的脚绊倒了。当时他正将腿位置，就被杨雷的脚绊倒了。当时他正将腿伸到过道上跟同学聊天。顿时，林萧摔了个伸到过道上跟同学聊天。顿时，林萧摔了个跟头，杨雷的脚也被踩痛了。可还没等林萧跟头，杨雷的脚也被踩痛了。可还没等林萧爬起来，杨雷就生气地吼道：爬起来，杨雷就生气地吼道：“你没长眼睛你没长眼睛呀，怎么往我脚下踩呀？呀，怎么往我脚
31、下踩呀？”n 问题：如果你是林萧你会怎么办？问题：如果你是林萧你会怎么办？第38页，讲稿共71张，创作于星期一n 为了建立良好人际关系，化解人际冲突，为了建立良好人际关系，化解人际冲突，提高社会适应能力，提供几项意见供大家参提高社会适应能力，提供几项意见供大家参考：考：n 1 1、沟通时要坦诚，接纳彼此的看法，、沟通时要坦诚，接纳彼此的看法，并积极地倾听对方所表达的信息；并积极地倾听对方所表达的信息；n 2 2、彼此的要求和请求要合情合理；、彼此的要求和请求要合情合理；n 3 3、培养幽默感，给予对方适度的赞美；培养幽默感，给予对方适度的赞美；n 4 4、主动地关心对方的成长与幸福；、主动地关
32、心对方的成长与幸福；n 5 5、尊重他人的自由与适度地自我肯定、尊重他人的自由与适度地自我肯定表达。表达。第39页，讲稿共71张，创作于星期一n 当我们处在冲突的情境或有人际冲突上的当我们处在冲突的情境或有人际冲突上的困扰时，可以从以下几个步骤与方式予以解决：困扰时，可以从以下几个步骤与方式予以解决：n1.1.意识到冲突的存在；意识到冲突的存在；n2.2.有面对冲突的勇气与决心；有面对冲突的勇气与决心；n3.3.双方进行沟通、交涉；双方进行沟通、交涉；n4.4.找出问题的症结和冲突所在；找出问题的症结和冲突所在；n5.5.想出解决的方法及该进行的步骤；想出解决的方法及该进行的步骤；n6.6.付
33、诸实施并检讨其有效性。付诸实施并检讨其有效性。第40页，讲稿共71张，创作于星期一n如果已经为人际关所困扰，其改善的做法亦可如果已经为人际关所困扰，其改善的做法亦可有如下数点：有如下数点：n 1.1.认知改变与重建认知改变与重建n 改变是过程而不是奇迹，不要建立在改变是过程而不是奇迹，不要建立在“别人别人应该知道我的意思应该知道我的意思”之错误假设上来与人沟通。之错误假设上来与人沟通。n 2.2.行为改变与尝试行为改变与尝试n 改变目前一成不变的行为方式；不要划地自改变目前一成不变的行为方式；不要划地自限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与人沟通。可尝
34、试新的做法与表达，或有不同的人沟通。可尝试新的做法与表达，或有不同的效果。效果。第41页，讲稿共71张，创作于星期一n 3 3、态度改变与关系重建、态度改变与关系重建n 以专注、倾听、接纳、同理、尊重、真以专注、倾听、接纳、同理、尊重、真诚、积极关注的态度化解彼此的敌对，重新诚、积极关注的态度化解彼此的敌对，重新建立更为友善的关系。建立更为友善的关系。n 4 4、沟通分析与练习、沟通分析与练习n 透过录音机，无意间录下自己平时与人透过录音机，无意间录下自己平时与人的对话，做为检视，改进自己沟通方式之参的对话，做为检视，改进自己沟通方式之参考，并勤加练习学得的沟通态度与技巧。考，并勤加练习学得的
35、沟通态度与技巧。n 若能如上所述，你将生活的更充实、更若能如上所述，你将生活的更充实、更健康。健康。第42页，讲稿共71张，创作于星期一 人际冲突解决能力自测人际冲突解决能力自测n下面有下面有1010道题，每道题有四个被选答案。请根据自己的实道题，每道题有四个被选答案。请根据自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。际情况，选择一个最适宜你的答案。n1 1、假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起来，假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起来，你会怎么办？你会怎么办？nA A、他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，我他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，我也与他打招呼也与他打招呼nB B、请别人
36、帮助，缓和我们之间的紧张关系请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系nC C、从此不再答理他，并找机会报复他从此不再答理他，并找机会报复他nD D、我将主动去接近对方，争取消除矛盾、我将主动去接近对方，争取消除矛盾第43页，讲稿共71张，创作于星期一n2 2、如果你被人误解干了某件不好的事情，如果你被人误解干了某件不好的事情，你将怎么办？你将怎么办？nA A、找他们对质，指责他们找他们对质，指责他们nB B、同样捏造莫须有的事情加在对方头上同样捏造莫须有的事情加在对方头上nC C、置之一笑，不予理解置之一笑，不予理解nD D、要求单位调查，弄清事实真相、要求单位调查，弄清事实真相第44页，讲稿共71
37、张，创作于星期一n3 3、如果你的父母之间关系紧张，你将怎么办如果你的父母之间关系紧张，你将怎么办？nA A、谁厉害倒向谁一边谁厉害倒向谁一边nB B、采取不介入的态度，不得罪任何人采取不介入的态度，不得罪任何人nC C、谁正确就站在谁一边谁正确就站在谁一边nD D、努力调解两人之间的关系、努力调解两人之间的关系第45页，讲稿共71张，创作于星期一n4 4、假如你的父母老是为一些小事争吵不假如你的父母老是为一些小事争吵不休，你会怎么办？休，你会怎么办？nA A、根据自己的判断，支持其中正确的一方根据自己的判断，支持其中正确的一方nB B、尽量少回家眼不见为净尽量少回家眼不见为净nC C、设法阻
38、止他们争吵设法阻止他们争吵nD D、威胁他们如果再争吵就不理他们了、威胁他们如果再争吵就不理他们了第46页，讲稿共71张，创作于星期一n5 5、假如你的朋友和你发生了严重的意见假如你的朋友和你发生了严重的意见分歧，你将怎么办？分歧，你将怎么办？nA A、暂时避开这个问题，以后再说暂时避开这个问题，以后再说nB B、请与我俩都亲近的第三者确定谁是谁非请与我俩都亲近的第三者确定谁是谁非nC C、为了友谊，迁就对方，放弃自己的观点为了友谊，迁就对方，放弃自己的观点nD D、下决心中断我们之间的朋友关系、下决心中断我们之间的朋友关系第47页，讲稿共71张，创作于星期一n6 6、当别人嫉妒你所取得的成就
39、时，你、当别人嫉妒你所取得的成就时，你将怎办？将怎办？nA A、以后再也不冒尖了以后再也不冒尖了nB B、走自己的路，不管别人对我持什么态度走自己的路，不管别人对我持什么态度nC C、同这些嫉妒者进行争辩，保护自己的名同这些嫉妒者进行争辩，保护自己的名誉誉nD D、一如既往地工作，但同时反省自己的行、一如既往地工作，但同时反省自己的行为为第48页，讲稿共71张，创作于星期一n7 7、假如需要你去处理一件事，这件事假如需要你去处理一件事，这件事的处理结果可能会得罪你的两个朋友，你怎的处理结果可能会得罪你的两个朋友，你怎么办？么办？nA A、向他们两个说明这件事的性质，想办法向他们两个说明这件事的
40、性质，想办法取得他们的谅解，再处理这件事情取得他们的谅解，再处理这件事情nB B、瞒住他们悄悄把这件事情处理完瞒住他们悄悄把这件事情处理完nC C、事先不告诉他们，事后再告诉得罪的一事先不告诉他们，事后再告诉得罪的一方方nD D、为了不得罪他们两个，宁可不顾当事人，、为了不得罪他们两个，宁可不顾当事人，而不去做这件事而不去做这件事第49页，讲稿共71张，创作于星期一n 8 8、假如你的一位好朋友虚荣心太强，假如你的一位好朋友虚荣心太强，使你看不惯，你会怎么办？使你看不惯，你会怎么办？nA A、检查一下对方的虚荣心是否与自己有关检查一下对方的虚荣心是否与自己有关nB B、利用各种机会劝导他（她）
41、利用各种机会劝导他（她）nC C、听之任之，以保持良好的关系听之任之，以保持良好的关系nD D、只要他有追求虚荣心的表现，就和他争、只要他有追求虚荣心的表现，就和他争吵吵第50页，讲稿共71张，创作于星期一n9 9、假如你对某一问题的正确看法被上假如你对某一问题的正确看法被上司否定了，你将怎么办？司否定了，你将怎么办？nA A、向上司反映，争取得到上司的支持向上司反映，争取得到上司的支持nB B、消极行事，以发泄自己的不满消极行事，以发泄自己的不满nC C、一如既往地认真工作，在恰当的时候向一如既往地认真工作，在恰当的时候向上司陈述自己的看法上司陈述自己的看法nD D、同上司争辩、同上司争辩第
42、51页，讲稿共71张，创作于星期一n 10 10、假如你与朋友在假日活动的安排假如你与朋友在假日活动的安排上意见很不一致，你会怎么办？上意见很不一致，你会怎么办？nA A、双方意见都不采纳，另外商量双方都不双方意见都不采纳，另外商量双方都不反对的意见反对的意见nB B、放弃自己的意见，接受朋友的主张放弃自己的意见，接受朋友的主张nC C、与朋友争论，迫使朋友接受自己的意见与朋友争论，迫使朋友接受自己的意见nD D、届时自己单独活动，不和朋友一起度假、届时自己单独活动，不和朋友一起度假第52页，讲稿共71张，创作于星期一n记分办法记分办法n根据下面的表格，将各题的得分相加，统计根据下面的表格，将
43、各题的得分相加，统计总分：总分：n题号题号n选项选项ADC BA123456789101203103201231032321002133120230121302301第53页，讲稿共71张，创作于星期一n结果解释结果解释n06分：分：n表明处理人际冲突的能力很弱表明处理人际冲突的能力很弱n712分：分：n表明处理人际冲突的能力较弱表明处理人际冲突的能力较弱n1318分：分：n表明处理人际冲突的能力一般表明处理人际冲突的能力一般n1924分：分：n表明处理人际冲突的能力较强表明处理人际冲突的能力较强n2530分：分：n表明处理人际冲突的能力很强表明处理人际冲突的能力很强第54页，讲稿共71张，创
44、作于星期一 人际沟通小测试人际沟通小测试 n.1 1、你和别人告别时，下次相会的时间地点是：你和别人告别时，下次相会的时间地点是：A A、对方提出的、对方提出的B B、谁也没提这事、谁也没提这事C C、我提出的、我提出的2.2.当你第一次见到某个人，你的表情是：当你第一次见到某个人，你的表情是：A A、热情诚恳，自然大方、热情诚恳，自然大方nB B、大大咧咧，漫不经心、大大咧咧，漫不经心nC C、紧张局促，羞怯不安、紧张局促，羞怯不安第55页，讲稿共71张，创作于星期一n3.3.你是否在寒暄之后，很快就找到双方共你是否在寒暄之后，很快就找到双方共同感兴趣的话题？同感兴趣的话题？A A、是的，对
45、此我很敏锐、是的，对此我很敏锐nB B、我觉得这很难、我觉得这很难nC C、必须经过较长一段时间才能找到、必须经过较长一段时间才能找到4.4.你同他（她）谈话时，眼睛望着何处你同他（她）谈话时，眼睛望着何处？A A、直视对方眼睛、直视对方眼睛nB B、看着其他的东西或人、看着其他的东西或人nC C、盯着自己的钮扣，不停玩弄、盯着自己的钮扣，不停玩弄第56页，讲稿共71张，创作于星期一n5.5.你选择的交谈话题是：你选择的交谈话题是：A A、两人都喜欢的、两人都喜欢的nB B、对方感兴趣的、对方感兴趣的nC C、自己所热衷的、自己所热衷的6.6.通常第一次交谈，你们分别所占用的时通常第一次交谈，
46、你们分别所占用的时间是：间是：A A、差不多、差不多nB B、他多我少、他多我少nC C、我多于他、我多于他第57页，讲稿共71张，创作于星期一n7.7.会面时你说话的音量总是：会面时你说话的音量总是：A A、很低，以致别人听得较困难、很低，以致别人听得较困难B B、柔和而、柔和而低沉低沉C C、声音高亢热情、声音高亢热情8 8你点了两杯可乐，喝可乐时：你点了两杯可乐，喝可乐时：A A、双手握住玻璃杯、双手握住玻璃杯 nB B、握在玻璃杯下方、握在玻璃杯下方C C、一手拿玻璃杯，一手支着下巴、一手拿玻璃杯，一手支着下巴D D、摇晃一下玻璃杯、摇晃一下玻璃杯第58页，讲稿共71张，创作于星期一n
47、9 92020分钟后，好友依然迟迟未到，你会分钟后，好友依然迟迟未到，你会：A A、耐心地等，不见不散、耐心地等，不见不散nB B、发条短信痛骂对方、发条短信痛骂对方C C、打电话不停地找、打电话不停地找 D D、1010分钟后再不来，你就走分钟后再不来，你就走1010学习中遇到了自己弄不懂的问题，你会：学习中遇到了自己弄不懂的问题，你会：A A、问好同学、问好同学 B B、明知不会，自己钻研不问同学、明知不会，自己钻研不问同学 C C、宁可放弃，不问同学、宁可放弃，不问同学第59页，讲稿共71张，创作于星期一n11.11.你说话时姿态是否丰富？你说话时姿态是否丰富？A A、偶尔做些手势、偶尔
48、做些手势nB B、从不指手划脚、从不指手划脚nC C、我常用姿势补充言语表达、我常用姿势补充言语表达12.12.假若别人谈到了你兴味索然的话题，你将：假若别人谈到了你兴味索然的话题，你将：A A、打断别人，另起一题、打断别人，另起一题nB B、显得沉默、忍耐、显得沉默、忍耐nC C、仍然认真听，从中寻找乐趣、仍然认真听，从中寻找乐趣第60页，讲稿共71张，创作于星期一n计分办法：计分办法：n第一项选择记第一项选择记1 1分，第二项选择记分，第二项选择记2 2分，第三分，第三项选择记项选择记3 3分。分。n 如果你的得分在如果你的得分在2222至至3333之间，表明你的之间，表明你的人际沟通能力
49、很好。如果你的得分在人际沟通能力很好。如果你的得分在1111到到2222分之间，你可得注意修炼哦，或寻求老师分之间，你可得注意修炼哦，或寻求老师、朋友们的帮助与指导。、朋友们的帮助与指导。第61页，讲稿共71张，创作于星期一 人际交往能力测试人际交往能力测试 n测试题：测试题：1 1要是有人邀请你，这次邀请对你来说又要是有人邀请你，这次邀请对你来说又非常重要，你去时：非常重要，你去时：A A穿着舒适，随便穿着舒适，随便B B穿适合这种场合的衣服穿适合这种场合的衣服 ()()n2 2你并不同意你朋友新的爱好，假如他征你并不同意你朋友新的爱好，假如他征求你的意见时：求你的意见时：A A直截了当地表
50、示反对直截了当地表示反对B B试图找出一个得体的说法试图找出一个得体的说法 ()()第62页，讲稿共71张，创作于星期一n3 3你由于大意，同一天安排了两个约会，你由于大意，同一天安排了两个约会，那么你将赴哪个约会呢那么你将赴哪个约会呢?A A赴先定的那个约会赴先定的那个约会 B B赴更重要的约会赴更重要的约会 ()()n4 4你的朋友因家庭纠纷找你，希望能听一你的朋友因家庭纠纷找你，希望能听一听你的建议，你怎么办呢听你的建议，你怎么办呢?A A不表示自己的态度不表示自己的态度B B按你的看法评价谁是谁非按你的看法评价谁是谁非 ()()第63页，讲稿共71张，创作于星期一n5 5有一个朋友滔滔