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1、1主讲人：蔡巍主讲人：蔡巍 绩效考核绩效考核KPIKPI实战训练营实战训练营上海时代光华教育发展有限公司2指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩目标的动态变化；目标的动态变化；战略问题；战略问题；激励方向的问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂
2、钩的问题；考核的方式方法选择的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；推行的问题；推行的问题；目标设定的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；3您用的是您用的是何种绩效管理的方法？何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事
3、件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；强行排序法强行排序法；360360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；行为与结果的争论；行为与结果的争论；4不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表年考年考季考季考月考月考高层高层KPI中层中层KPI、行为指标考、行为指标考核、核、360度评估度评估（排序）；（排序）；KPI、工作计
4、、工作计划完成情况；划完成情况；KPI、工作计划完成、工作计划完成情况；情况；基层基层行为考核、平时行为考核、平时成绩汇总（排序）；成绩汇总（排序）；KPI、项目、项目KPI；关；关键事件；键事件；5目标与指标6什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么什么是发是发财呢财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？7什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其指标是衡量递进程度，形容和限定
5、被衡量对象，将其表示得更清晰的工具表示得更清晰的工具衡量衡量递进程度递进程度形容和限定形容和限定指标具有极性；指标具有极性；指标是可以进行分解的；指标是可以进行分解的；可控性问题；可控性问题；有效性，成本与区分度；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；某企业的考核指标；8指标的类型财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标短周期指标
6、与长周期指标；结果指标与过程策略指标结果指标与过程策略指标；工作计划类指标工作计划类指标；9效度、成本、区分度评估表效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称评估评估目的目的效效度度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时客户等候时间与竞争对间与竞争对手的比较手的比较薪酬设计的薪酬设计的合理性合理性员工提出的员工提出的创新创新/主义数主义数目目10鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴11车车为什么脏为什么脏车很脏车很脏鸟粪多鸟粪多泥水多泥水多灰尘多灰尘多鸽子多鸽子多鸟多鸟多树多树多虫子多虫子多周围施工周围施工入口处有个坑入口处有个坑下雨下雨周围有洗车周围有洗车厂厂12治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟
7、酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作13治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习生活习惯惯 治好治好病病没有定没有定时吃药时吃药的次数的次数体重体重每天按每天按时时1212点点之前睡之前睡觉觉每天晚每天晚上只吃上只吃水果，水果，不吃饱不吃饱的次数的次数饭后要散步饭后要散步1515分钟分钟每周进每周进行户外行户外运动的运动的时间时间饮酒的饮酒的量量吃油腻食吃油腻食品甜的食品甜的食品的次数品的次
8、数晚上喝晚上喝茶的次茶的次数数抽烟的抽烟的根数根数白天安排工白天安排工作不合理的作不合理的次数次数肝功能肝功能肝功能肝功能指标指标图二图二14XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销营销网络网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的各省经销商的集中度集中度利润额利润额资产收益率资产收益率新产品的新产品的销售额销售额获得国优获得国优省优新产省优新产品的数量品的数量技改完技改完成情况成情况信用管理信用管理机制建设机制建设完成完成应收帐款应收帐款的比例的比例标准产品标标准产品标准批量反应准批量反应周期周期渠道变革渠道变革完成情况完
9、成情况15平衡计分卡16平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我们顾客如何看待我们顾客如何看待我们顾客如何看待我们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方面我们要在哪些方面我们要在哪些方面我们要在哪些方面做得好？做得好？做得好？做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并创我们能否提升并创我们能否提升并创我们能否提升并创造价值造价值造价值造价值?新产品新产品客户成功客户成功伙伴关系伙伴关系目标测评目标测评内部流程内部流程技术开发技术开发质量
10、控制质量控制目标测评目标测评收入增长收入增长成本降低成本降低利润提高利润提高员工技能和员工技能和创造性创造性员工满意度员工满意度技能培训技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环构建循环17七月财务成果的来源4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月F2F2F3F3F3F3F4F4F5F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C3C4C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7C7I2I2I3I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I6I7I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L5L6L6L7L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发展
11、板块内发展剖面剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时间同等时间剖面剖面切切刀，观察剖面刀，观察剖面18绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客19绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性
12、指标特性数据来源数据来源可控可控性性可可衡衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%20%财务报表财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%20%绩效管理委员会通过审绩效管理委员会通过审核工作记录评定核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注备注
13、：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计一般设计1010到到1515个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施
14、等应有详细记录。被被考核部门考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期20个人目标个人目标个人目标个人目标目标和计划目标和计划目标和计划目标和计划平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡愿景愿景愿景愿景战略地图战略地图战略地图战略地图战略战略战略战略价值观价值观价值观价值观战略成果战略成果战略成果战略成果使命使命使命使命股东满意股东满意股东满意股东满意顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程高效过程高效过程优秀优秀优秀优秀 人才人才人才人才平衡计分卡的层次平衡计分卡的层次21客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队
15、伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 吸引高吸引高回报客回报客户户内内部部角角度度 运营卓运营卓越越人人力力资资本本角角度度持续成持续成长长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才
16、人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产 表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。22如何设计编制战略地图如何设计编制战略地图明确最高目标明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系确定重要的因果关系；描述战略主题描述战略主题；23落实BSC到各个部门的方式三 直接映射、传递、分解关系直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度
17、关联隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1公司级公司级部门级部门级员工级员工级24指标如何分解？指标如何分解？25指标的分解与落实三只老鼠的故事三只老鼠的故事；GMP的失败；的失败；到底谁应该签字到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？库存降低了，为什么成本确提高了？26指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成
18、上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润最大利润单位利润单位利润上一级上一级KPI下一级下一级KPI27分解的二种方法：分解的二种方法：驱动因素分解驱动因素分解责任人员分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法28按照驱动因素分解上下级按照驱动因素分解上下级KPI之之间的关系间的关系关系密切型：一级关系密切型：一级KPI=二级二级KPI+（*）二级二级KPI+（*）；不太密切型：
19、一级不太密切型：一级KPI 二级二级KPI+（*）二级二级KPI+（*）；逻辑关系型。逻辑关系型。直接直接分解分解关系关系间接间接分解分解关系关系29按照指标的属性分解的步骤步骤：1 1、确定上级指标、确定上级指标 2 2、分解为下级指标、分解为下级指标 3 3、确定指标的责任人、确定指标的责任人利润利润收入收入成本成本费用费用营销部营销部 运营部运营部职能部门职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？上级指标的构成是什么样的？30按照部门属性分解指标1、确定上级指标；、确定上级指标；2、确定那些部门影响上、确定那些部门影响上一级指标的实现；一级
20、指标的实现；3、确定那些部门负责那、确定那些部门负责那些下级指标；些下级指标；案例案例利润利润营销部营销部 人力资源人力资源收入、收入收入、收入费用率费用率费用费用下级部门从哪些角度可以影响上级指标下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？的变化？31指标分解的注意的五个问题指标的意义；指标的意义；指标的策略；指标的策略；指标的责任人；指标的责任人；权限的影响；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；组织结构与职位设计；32指标的定义富商的儿子；富商的儿子；设备利用率可以超过设备利用率可以超过100嘛？嘛？离婚率有那么高吗？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；行业的排行榜；烦恼的烦恼的HR经理
21、；经理；政府的考核指标；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义我们要对指标进行定义33定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念。如：达标率、质量等级；念。如：达标率、质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范围与性质。大概的范围与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性
22、质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让让人人理理解解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进进行行足足够够的的沟沟通通，及及时时了了解解客户需求。客户需求。为为什
23、什么么要要该该指指标标，不不要要该该指指标标可以吗？可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年初的总资产年末总资产）（年初的总资产年末总资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避避免免产产生生歧歧异。异。34定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错
24、率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的
25、信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能
26、能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出出色色做做贡献。贡献。35定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或
27、者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据。要检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。36考核数据的管理方式计划计划计划计划统计统计统计统计审计审计审计审计管理控制管理控制管理控制管理控制37目标如何制订？38目标的制订上下级之间的心理博弈；上下级之间的心理博弈；平级部门的互相要求；平级部门的互
28、相要求；历史资料积累；历史资料积累；现实情况预测分析；现实情况预测分析；标竿学习；标竿学习；目标的假设前提；目标的假设前提；竞争，资源，能力；竞争，资源，能力；目标的冲突；目标的冲突；目标的变更；目标的变更；联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法情景剧情景剧；39长周期目标分解到短周期的几种方式长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；目标考核；如员工流失率；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累
29、加，长周期按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；40指标的计分方式指标的计分方式41常用的KPI计分方法比率法；比率法；非此即彼法；非此即彼法；说明法；说明法；层差法；层差法；42下面几个指标的计分方式有什么问题下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称指标名称权重权重加减分的方式加减分的方式一般安全事故发生的次数一般安全事故发生的次数10出现一次扣
30、一分出现一次扣一分打假的次数打假的次数20年度内必须完成年度内必须完成5次，次，每少一次扣每少一次扣4分分挖潜金额数挖潜金额数400万万40每少每少100万扣万扣10分，每分，每多多100万加万加10分；分；专卖店的数量专卖店的数量:800个个+/-780个个10(实际开店数实际开店数-目标下限）目标下限）（目标上限（目标上限-目标下限）目标下限）1043指标的组合方式指标的组合方式44指标的组合方式指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权加权得分得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（8
31、0）1 12 23 34 45 56 6员工员工KPIKPI评价结评价结果果评价总得分评价总得分X X员工员工KPIKPI=W Wi iS Si i评价分类对应的得分区间评价分类对应的得分区间115X115X120120105105XX1151159595XX10510585X85X9595X X8585-评价分类评价分类直接领直接领导导签名签名/日日期期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级隔级领导领导签名签名/日期日期员工签员工签名名/日期日期45指标之间如何组合？指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量、布匹的重量越轻越好；越轻越好；2、布匹的柔韧性、
32、布匹的柔韧性越强越好；越强越好；3、布匹的着色度、布匹的着色度泡水泡水46指标与指标组合叠加型的组合；叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）47考核的周期问题考核的周期问题48考核的周期问题频率太高的问题；频率太高的问题；频率太低的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？呢？49反思只有关键业绩指标就可以了吗？只有关键业绩指标
33、就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价财务经理应该如何评价？50什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主基二元法的管理思想；主主要要绩绩效效与与基基础础绩绩效效之之间间的的逻逻辑辑管理；管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；51KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；为什么没有君子国；李广为什么难封？李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；绩效工资的比重问题；52强迫分配法举例强迫分配法举例 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建53