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1、指标体系设计的三个难点考核什么方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；第1页/共53页您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行
2、为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPIKPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；第2页/共53页不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表年考年考季考季考月考月考高层高层KPI中层中层KPI、行为指标考、行为指标考核、核、360度评估度评估（排序）；（排序）；KPI、工作计、工作计划完成情况；划完成情况；KPI、工作计划完成、工作计划完成情况；情况；基层基层行为考核、平时行为考核、平时成绩汇总（排序）；成绩汇总（排序）；KPI、项目、项目KPI；关；关键事件；键事件；第3页/共53页目标与指标第
3、4页/共53页什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？第5页/共53页什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；第6页/共53页指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标
4、；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；第7页/共53页效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称评估评估目的目的效效度度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时客户等候时间与竞争对间与竞争对手的比较手的比较薪酬设计的薪酬设计的合理性合理性员工提出的员工提出的创新创新/主义数主义数目目第8页/共53页鱼骨图与头脑风暴第9页/共53页车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂第10页/共53页治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作第11页/共53页治病
5、的鱼骨图烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二第12页/共53页XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况第13页/共53页平衡计分卡第14页/共53页平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客角度顾客如
6、何看待我们顾客如何看待我们？股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度我们要在哪些方面我们要在哪些方面做得好？做得好？学习创新学习创新我们能否提升并创我们能否提升并创造价值造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环第15页/共53页七月财务成果的来源4月5月6月7月3月2月F2F3F3F4F5F6F6F7F7C3C4C5C5C6C6C7I2I3I4I4I5I5I6I7L3L3L4L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切
7、刀，观察剖面第16页/共53页绩效发展循环推动成长发展与成长发发 展展 成成 长长 过过 程程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客第17页/共53页绩效考核指标设定（样稿）总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%20%财务报表财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度
8、调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%20%绩效管理委员会通过审绩效管理委员会通过审核工作记录评定核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在
9、部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门被考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期第18页/共53页个人目标个人目标目标和计划目标和计划平衡计分卡平衡计分卡愿景愿景战略地图战略地图战略战略价值观价值观战略成果战略成果使命使命股东满意股东满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程优秀优秀 人才人才平衡计分卡的层次第19页/共53页客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动
10、绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运营卓越人力资本角度持续成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。第20页/共53页如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集
11、体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；第21页/共53页落实BSC到各个部门的方式三 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1公司级部门级员工级第22页/共53页指标如何分解？第23页/共53页指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？第24页/共53页指标分解的原则F下级KPI必须是达成上级KPIKPI的必要条件F下级K
12、PI必须是达成上级KPIKPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI第25页/共53页分解的二种方法：驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法第26页/共53页按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI 二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。直接分解关系间接分解关系第27页/共53页按照指标的属性分解的步骤步骤：1 1、确定上级指标、确定上级指标 2 2、分解为下级指标、分解为下级指标 3 3
13、、确定指标的责任人、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？第28页/共53页按照部门属性分解指标1、确定上级指标；2、确定那些部门影响上一级指标的实现；3、确定那些部门负责那些下级指标；案例案例利润营销部人力资源收入、收入费用率费用下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？第29页/共53页指标分解的注意的五个问题指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；第30页/共53页指标的定义富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻
14、烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义第31页/共53页定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务
15、人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。第32页/共53页定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变
16、为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。第33页/共53页定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是
17、是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。第34页/共53页考核数据的管理方式计划计划统计统计审计审计管理控制管理控制第35页/共53页目标如何制订？第36页/共53页目标的制订上下级之间的心理博弈；平级部门的互相要求；历史资料
18、积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标的假设前提；竞争，资源，能力；目标的冲突；目标的变更；联合基数确定法联合基数确定法情景剧；第37页/共53页长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；第38页/共53页指标的计分方式第39页/共53页常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；第40页/共53页下面几个指标的计分方式
19、有什么问题指标名称指标名称权重权重加减分的方式加减分的方式一般安全事故发生的次数一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分出现一次扣一分打假的次数打假的次数20年度内必须完成年度内必须完成5次，次，每少一次扣每少一次扣4分分挖潜金额数挖潜金额数400万万40每少每少100万扣万扣10分，每分，每多多100万加万加10分；分；专卖店的数量专卖店的数量:800个个+/-780个个10(实际开店数实际开店数-目标下限）目标下限）（目标上限（目标上限-目标下限）目标下限）10第41页/共53页指标的组合方式第42页/共53页指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得
20、分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导签名/日期相关领导签名/日期隔级领导签名/日期员工签名/日期第43页/共53页指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水第44页/共53页指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）第45页/
21、共53页考核的周期问题第46页/共53页考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？第47页/共53页反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？第48页/共53页什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；第49页/共53页KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；第50页/共53页强迫分配法举例 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建第51页/共53页第52页/共53页感谢您的观看。第53页/共53页