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1、持续推动变革，成功实现运营转型2012年6月机密和专有未经许可，任何对此资料的使用严格禁止中铝瑞闽运营转型培训教材(01)标准化作业2012年4月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止文件类型|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1课堂讲义：目录课堂讲义：目录标准化作业课前练习标准化作业课前练习什么是标准化作业为什么要做标准化作业标准化作业推进方法2|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业课前练习标准化作业课前练习折衣服的问题折衣服的问题你有多少种折衣服的方式？你需要多少
2、时间折一件衣服？你衣服折的整齐，美观吗？3|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1折衣服折衣服短片：像风一样折衣服短片：像风一样折衣服.14|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1折衣服小工具折衣服小工具 短片：折衣服小工具短片：折衣服小工具.25|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1课堂讲义：目录课堂讲义：目录标准化作业课前练习什么是标准化作业什么是标准化作业为什么要做标准化作业标准化作业推进方法6|McKinsey&CompanySHA-L
3、CD016-20120411-SS(GB)-1标准的定义：标准的定义：1.标准的定义标准是“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致，制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。2.标准的含义（1）标准的本质属性是一种“规范性文件”。（2）制定标准的对象的特征是“重复性”。（3）标准产生的基础是科学、技术和经验的综合成果以及协商一致。（4）标准文件有着自己的一套格式和制定颁发的程序。7|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业之定义标准化作业之定义 标准化作业是一种持续改善工具研究对象：必须是要有人参与的具有重复性的生
4、产（服务）现场目的：在保证安全和质量的情况下，通过人、机、物的更有效组合，达到轻松高效，浪费最少的生产状态标准化作业并非标准化作业并非.标准化作业为标准化作业为.为了控制操作员而设计的作业步骤，僵化而无法改变试图将操作员转化为机器人，或建立一个僵化的作业环境，纯粹以要求操作员更加努力作业为实现改善成果的唯一手段以建置初步过程为唯一目的（且仅视其为目视化管理工具之一）过程指示的代名词（例如图表、重要作业步骤图、质量控管图表等）没有标准，有意义的改善是不可能的!大野耐一8|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业之定义（续）标准化作业之定义
5、（续）标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准1.过程管过程管控控确保操作员的动作顺序是可重复的建立一个目视化管理的环境，易于发现异常情况，并能采取适当回应可验证、比较现有作业实际情况的各项文件纪录2.业绩提升业绩提升是启动持续改善相关举措的工具提供了一种易于纪录和实施作业改善措施的明确方法提供取得所有过程相关资讯的渠道，以弹性回应客户需求的变化9|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业的特征标准化作业的特征标准作业标准作业的一些特征的一些特征描述描述作业的可重复性时间可控制作业
6、可验证，比较作业是可预见的每道工作的顺序可以事先规范好，而且发生时不会超出计划每项工作的时间较固定，波动不大可以根据时间的可控性事先布置工作的相互衔接点工作可以完整的文件图表化可以对比标准要求衡量工作的业绩10|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1课堂讲义：目录课堂讲义：目录标准化作业课前练习什么是标准化作业为什么要做标准化作业为什么要做标准化作业标准化作业推进方法11|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1为什么要做标准化作业为什么要做标准化作业为什么使用标准化作业？为什么使用标准化作业？从
7、而从而：建立浪费最少，最安全，最轻松，最有效浪费最少，最安全，最轻松，最有效的工作模式从企业角度看：第一、标准化作业是维持企业管理水平的需要第二、标准化作业是企业其他标准化工作的基础第三、标准化作业是企业适应形势的需要从作业层面看：第一、标准化作业是作业活动的依据第二、标准化作业使生产进度和人员状况更加可控第三、标准化作业使人机关系更加明确、更加合理12|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1课堂讲义：目录课堂讲义：目录标准化作业课前练习什么是标准化作业为什么要做标准化作业标准化作业推进方法标准化作业推进方法13|McKinsey&Compan
8、ySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业标准化作业标准化作业标准化作业4步法是保证流程稳定最优、持续改善的有效方法步法是保证流程稳定最优、持续改善的有效方法资料来源：麦肯锡对现状进行对现状进行描述描述分析问题分析问题提出改善提出改善并实施并实施持续持续控制控制1234流程稳定、效率高：所有人按同样的、最有效的方法操作持续改善：操作方法、工具等持续得到改善，工作更安全，效率更流程稳定、持续改善流程稳定、持续改善1214|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述分析问题分析问题提出改善并提出改善
9、并实施实施持续控制持续控制疏理规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作分析操作过程中存在的浪费现象对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施对改善后的操作流程固化成标准，并确保所有人按新的标准操作标准化作业分标准化作业分4步推进步推进开展的活动开展的活动资料来源：麦肯锡可使用的工具可使用的工具访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图7大浪费ECRS动作经济原则标准作业表标准作业综合表人员负荷图123415|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述 达成初步作业流程共识达成初步作业
10、流程共识1疏理规定的流程车间管理人员规定的流程和要求岗位不同操作人员的实际操作流程由班员/技术人员/管理人员/参与讨论，初步确定标准化作业流程调查阶段调查阶段跟踪实际操作岗位调查组织每班讨论，确定操作人员共认的操作人员共认的一个合理的标准操作流程16|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述 作业者工程分析表作业者工程分析表1客观描述当前的操作流程，时间，使用的工具，走动的距离等客观描述当前的操作流程，时间，使用的工具，走动的距离等17|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB
11、)-1对现状进行描述对现状进行描述 时间观测表时间观测表2#拉矫上卷辅助时间分析表作业小组：2#拉矫A组观察人：林友明观察时间：20123-06-02工作项目第1卷第2卷第3卷第4卷第5卷时间时间时间时间时间开始时间耗时开始时间耗时开始时间耗时开始时间耗时开始时间耗时 卸套筒卸套筒8:5029:51110:41211:51113:001上卷上卷8:5229:52210:43411:52313:012导带导带8:5439:54210:47211:54213:032缝合缝合8:5749:56110:49211:56113:051穿带穿带9:0019:58210:51111:57213:062退卷退
12、卷9:01210:00210:52211:59113:081上套筒上套筒9:03110:02210:55212:00113:092粘带粘带9:04210:04110:57212:01113:111拉头拉头9:06110:05110:59812:02113:122目检目检9:07110:06111:01112:03113:141开机生产开机生产9:0810:0711:0212:0413:15辅助汇总1915271415分析1915271415值相近，可取多次观察不同操作工的每一步作业时间多次观察不同操作工的每一步作业时间118|McKinsey&CompanySHA-LCD016-2012041
13、1-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述 人员走动图实例人员走动图实例1描述将当前的布局，以及人和物料的移动描述将当前的布局，以及人和物料的移动问题描述：1、处理故障时，其中一人重复移动；2、处理问题没有统筹，没有一次拿齐所有备件。改善建议：1、工具间尽量安排在一个地方，且靠近维修场所；2、事先考虑周全，统筹安排，避免重复移动；19|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述分析问题分析问题提出改善并提出改善并实施实施持续控制持续控制疏理规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作分析操作过程中
14、存在的浪费现象对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施对改善后的操作流程固化成标准，并确保所有人按新的标准操作标准化作业分标准化作业分4步推进步推进开展的活动开展的活动资料来源：麦肯锡可使用的工具可使用的工具访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图7大浪费ECRS动作经济原则标准作业表标准作业综合表人员负荷图123420|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1分析问题分析问题7大浪费大浪费2生产过剩生产过剩 生产多余需求(这是最严重的浪费)运输的浪费运输的浪费 过渡或者不必要的运输、搬运库存的浪费库存的浪费 生产多出或者根本
15、就不是我们客户需求的产品动作的浪费动作的浪费 没有必要的或者多余的操作动作等待的浪费等待的浪费 等待原材料、补给、工具或者信息的浪费过分加工过分加工 多余的加工和过分精确的加工/需要多余的作业时间和辅助设备缺陷不良品缺陷不良品 由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失21|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-17大浪费的例子大浪费的例子2浪费的种类浪费的种类举例举例生产过剩生产过剩 有些企业由于生产能力较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变长、空间变大，还增加了搬运、堆积
16、的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险1运输的浪费运输的浪费 生产中的各个环节是在不同的地方步骤1仓库步骤2仓库2库存的浪费库存的浪费 有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费3动作的浪费动作的浪费 a)在切换的时候去别的地方拿工具b)在切换的时候找不到工具4等待的浪费等待的浪费 生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙
17、，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因5过分加工过分加工 a)多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费b)第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时6缺陷不良品缺陷不良品 材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降722|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现
18、状进行描述分析问题分析问题提出改善并提出改善并实施实施持续控制持续控制疏理规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作分析操作过程中存在的浪费现象对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施对改善后的操作流程固化成标准，并确保所有人按新的标准操作标准化作业分标准化作业分4步推进步推进开展的活动开展的活动资料来源：麦肯锡可使用的工具可使用的工具访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图7大浪费ECRS动作经济原则标准作业表标准作业综合表人员负荷图123423|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1提出改善并实施提出
19、改善并实施 5W1H分析法分析法3对每一步操作详细分析，找出浪费和改善机会对每一步操作详细分析，找出浪费和改善机会24|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1提出改善并实施提出改善并实施 ECRS工具工具3取消取消(Eliminate)3.1“完成了什么?是否必要?为什么?”就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序合并合并(Combine)3.2“谁完成?何时完成?哪里?如何?”就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率重排重排(Re-arrange)3.3取消合并重排改变一下顺序，改变一下工
20、艺也可能提高效率简化简化(Simplify)3.4确认必要简单方法/设备生产将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率25|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1取消取消(Eliminate)合并合并(Combine)资料来源：3.13.2取消取消(Eliminate)3.1首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消取消所有多余的步骤或动作（包括身体、
21、四肢、手和眼的动作）减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等 尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等 取消笨拙的或不自然、不流畅的动作 尽量减少一切肌肉力量的使用 减少对惯性、动量的克服 杜绝一观危险动作和隐患 除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间 具体操作具体操作 合并合并(Combine)3.2合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可
22、以考虑能否都合并在一道工序内合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作 固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成 实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并 26|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1重排重排(Rearrange)简化简化(Simplify)资料来源：3.33.4重排重排(Rearrange)3.3重排也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称 使工作由手向眼转
23、移具体操作具体操作 简化简化(Simplify)3.4经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用 减少目光搜索的范围与变焦次数 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体 使动作幅度减小 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助 使用尽可能简单的动作组合 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作27|McKi
24、nsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1不要忘记不要忘记WasteMonster不是做这项工作的人可耻，而是浪费可耻我们并不针对人，而是针对浪费的现象28|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1对现状进行描述对现状进行描述分析问题分析问题提出改善并提出改善并实施实施持续控制持续控制疏理规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作分析操作过程中存在的浪费现象对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施对改善后的操作流程固化成标准，并确保所有人按新的标准操作标准化作业分标准化作业分4步推进步推进
25、开展的活动开展的活动资料来源：麦肯锡可使用的工具可使用的工具访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图7大浪费ECRS动作经济原则标准作业表标准作业综合表人员负荷图123429|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1持续控制持续控制4为什么标准化工作要文件化为什么标准化工作要文件化?为每个操作者提供新的工作指导帮助区域管理人员确保新流程得到遵守有助于保持活动中将要取得的收益确保每次都能生产出合格的产品提供目视化管理为了更有效，标准化工作必须：为了更有效，标准化工作必须：在实施标准化工作时，必须张贴在操作者能看到的地方操作者和主
26、管都必须理解并且遵守标准化工作必须得到区域管理人员的支持和监督按照标准化工作执行保持质量30|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1在运营转型过程中，强化总结提炼和可复制能力，不断总结运营流程的最佳实在运营转型过程中，强化总结提炼和可复制能力，不断总结运营流程的最佳实践和经验，制定标准作业流程，减少流程波动践和经验，制定标准作业流程，减少流程波动适用场合适用场合标准格式标准格式缺乏用于员工交流和培训（改善方法和流程）的清晰和简单的方式单点教程目前SOP不够明确和清楚工作缺失标准存在更优化的方法单点教程单页SOP（标准操作流程）缺乏清晰的专业维护
27、的时间表和标准点检表(CIL)T型卡计划板单点教程缺乏清晰的用于员工一级维护（清洁、检查和润滑）的时间表和标准点检表(CIL)点检目视图(VCC)单点教程示例示例设备状态设备状态运行运行专业维护专业维护一级维护一级维护员工交流和员工交流和培训培训资料来源：小组分析431|单点教程单点教程:各项改善措施从点滴出发，落实和强化基础管理各项改善措施从点滴出发，落实和强化基础管理-冷轧厂天车冷轧厂天车C形钩形钩防碰伤装置举例防碰伤装置举例冷轧厂涂层机列OPL单点教程天车C形钩防碰伤装置20111010_SWA_冷轧_成本_OPL_002改进基础知识创建人：刘皓华吴雷发布时间：2011年10月10日工厂
28、:机器/区域:批准人：李响改改进进前前改改进进后后效益效益/影响：影响：将天车C形钩钩头前加胶垫和在钩臂上固定橡胶轮胎，防止钩头进入铝材钢芯时对卷材产生碰伤，预计近期可减低碰伤38%实施成效资料来源：小组分析天车天车C形钩无保护装形钩无保护装置，吊运卷材时容易置，吊运卷材时容易把卷材碰伤把卷材碰伤钩臂上固定橡胶轮胎，钩臂上固定橡胶轮胎，轮胎左侧主要防止钩头轮胎左侧主要防止钩头进入钢芯时，产生的惯进入钢芯时，产生的惯性对卷材产生碰伤性对卷材产生碰伤轮胎右侧主要防止轮胎右侧主要防止钩头退出钢芯时对钩头退出钢芯时对其它卷材产生碰伤其它卷材产生碰伤将天车将天车C形钩钩头前加胶垫，形钩钩头前加胶垫，防止
29、钩头进入铝材钢芯时对防止钩头进入铝材钢芯时对卷材产生碰伤卷材产生碰伤432|纵剪配刀防止橡胶环折痕实例（纵剪配刀防止橡胶环折痕实例（SOP）折痕位置正确配法（高低相同）1.上下橡胶环的匹配2.上下橡胶环的匹配纵剪防止刀轴橡胶环折痕作业指导书纵剪防止刀轴橡胶环折痕作业指导书文件编号：纵剪 007 发布时间：2012年3月12日总页数：1准备工具 无人员需求1到2人完成工时30分钟安全注意事项注意防滑、配合操作、作业时保证配刀安全作业目的根据成品宽度进行配刀图示、照片操作内容1橡胶环错误一橡胶环错误一1 1）在选用橡胶环时要先看橡胶环大小不一情况；2）橡胶环大小不匹配时，容易产生折痕（如图）；3）带材越薄，越软情况下越容易产生；2.橡胶环正确二橡胶环正确二2 1）在配橡胶环时首先要看两个环的大小程度，2）不能上下环混用；33|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1操作工需要做什么操作工需要做什么按标准做事情如果你有比标准更好的办法完成工作，提出来并改进标准35|McKinsey&CompanySHA-LCD016-20120411-SS(GB)-1标准化作业是永无止境的旅行标准化作业是永无止境的旅行标准化实施改善方案持续控制暴露问题和浪费解决问题消除浪费36