某集团管理咨询项目建议书.ppt

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1、0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 致致:太和顾问太和顾问20082008年年5 5月月以人为本，构建员工与企业齐飞的职业发展体系以人为本，构建员工与企业齐飞的职业发展体系 许继集团人力资源管理咨询项目建议书许继集团人力资源管理咨询项目建议书1p关于太和顾问关于太和顾问p太和顾问对太和顾问对咨询需求的理解和解决思路咨询需求的理解和解决思路p项目项目工作工作步骤及预期成果步骤及预期成果p项目工作计划及初步报价项目工作计划及初步报价 目录目录 在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款知识产权条款 本项目沟通材料宜严格保密。许继集团同意不向公司的任何人展示、阅读或传递由北京

2、外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在许继集团和太和顾问签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由许继集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，许继集团应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。2机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 致致:p关关 于于 太太 和和 顾顾 问问 3 太和顾问的母公司太和顾问的母公司FESCOFESCO集团简介集团简介 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于成立于19791979年，年，是中国首家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作

3、为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位。为近为近100100个国家和地区的个国家和地区的6,0006,000余家国内外公司提供人力资源服务余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业、IT行业、电讯行业、石化行业、电子行业、消费品行业等6,000余家国内外公司。为为74,00074,000多名中国雇员提供服务。多名中国雇员提供服务。FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到五十多亿元人民币目前年营业额已达到五十多亿元人民币的水平。据国家统计局

4、最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人在人力资源服务行业位居第一。力资源服务行业位居第一。4 太和顾问介绍太和顾问介绍机构机构机构机构人员人员人员人员咨询咨询咨询咨询总部在北京，在天津、大连、上海、杭州、南京总部在北京，在天津、大连、上海、杭州、南京广州、深圳、成都、重庆、武汉设有分支机构。广州、深圳、成都、重庆、武汉设有分支机构。二百余名具有各行业咨询经验的专业咨询顾问，二百余名具有各行业咨询经验的专业咨询顾问，是拥有员工数量最多的本土咨询公司。是拥有员工数量最多的本土咨询公司。数据数据数据数据客户客户客户客户影响影响影响影响拥有涵盖近百个城市及行业拥有涵盖近百个城

5、市及行业 、数千家客户的、数千家客户的最大规模薪酬福利数据库。最大规模薪酬福利数据库。服务客户超过服务客户超过40004000家，是除港澳台地区外服务客家，是除港澳台地区外服务客户数量最多的本土咨询公司。户数量最多的本土咨询公司。年营业额增长率超过年营业额增长率超过100100，是年营业额最大的本，是年营业额最大的本土咨询公司，在中国完成的咨询项目近土咨询公司，在中国完成的咨询项目近200200个。个。中国最具影响力的人力资源专业咨询公司中国最具影响力的人力资源专业咨询公司5 太和顾问介绍太和顾问介绍中国最具领导地位的人力资源管理咨询公司中国最具领导地位的人力资源管理咨询公司中国最具领导地位的

6、人力资源管理咨询公司中国最具领导地位的人力资源管理咨询公司太和顾问公司太和顾问公司数据咨询部数据咨询部咨询业务部咨询业务部媒体公司媒体公司太和团队太和团队太和团队太和团队太和顾问太和顾问太和顾问太和顾问6 太和顾问的实力太和顾问的实力目标目标理念理念人才人才技术技术数据数据中国人力资源咨询中国人力资源咨询NO.1NO.1200200余位资深咨询顾问余位资深咨询顾问领先的方法论领先的方法论中国最大的人力资源数据库中国最大的人力资源数据库高价值服务理念高价值服务理念7杰出变革咨询机构奖杰出变革咨询机构奖中国人力资源管理大奖服务金奖中国人力资源管理大奖服务金奖20042004年年杰出咨询机构奖杰出咨

7、询机构奖20052005年年2006-2006-20082008年年20072007年年大中华区最佳薪酬报告机构大中华区最佳薪酬报告机构 太和顾问太和顾问荣誉荣誉20072007年年“Consulting Firm of the Year for Talent Management”提名奖提名奖提名奖提名奖8太和顾问太和顾问核心核心优势优势n中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司n中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司n中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司n中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司n创新性的解决方案n知识技能的传授n有效充分的

8、沟通n协助方案的实施提供提供适用的解决方案适用的解决方案教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意 太和顾问与众不同的优势太和顾问与众不同的优势9n太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；n太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强、定制化；太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强、定制化；n太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的太和顾问是国内唯一真正做到行业数

9、据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；n太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司分析信息，并拥有母公司FESCOFESCO强大的数据库支持；强大的数据库支持；n太和顾问行业数据库包括：太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业组织结构信息 行业企业职位信息行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息行业企业福利数据信息 行业企业绩效效指标信息行业

10、企业绩效效指标信息 行业人力资源配置效率分析信息行业人力资源配置效率分析信息 太和顾问是国内最权威、太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业人力覆盖面最广的行业人力资源数据提供商！资源数据提供商！太和顾问与众不同的优势太和顾问与众不同的优势庞大的数据库庞大的数据库10 太和顾问实施服务优势太和顾问实施服务优势n客户满意度调查显示，太和顾问是对客户客户满意度调查显示，太和顾问是对客户服务最用心服务最用心的咨询公司；的咨询公司；n太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；内

11、企业的实际操作方法；n太和顾问不仅承担项目的设计，还太和顾问不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨，保证咨询成果顺利实施；询成果顺利实施；n太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重注重为客户实现知识转移为客户实现知识转移；n太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供注重与客户的沟通与个性化方案的提供。11家电家电系统系统集成集成医药医药软件和软件和互联网互联网电

12、信电信房地产房地产和物业和物业消费品消费品和零售和零售石油化石油化工纺织工纺织金融金融汽车汽车产品产品 行业行业战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励绩效管理及薪酬激励 职位管理及人才管理职位管理及人才管理高管绩效诊断与激励高管绩效诊断与激励人力资源诊断服务人力资源诊断服务组织战略与组织整合组织战略与组织整合企业改制与企业变革企业改制与企业变革 太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的服务行业及咨询产品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultanttea

13、msConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务。行业数据调查行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HRHR管理咨询管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成

14、太和顾问的纵横业务矩阵。12 太和咨询方法论及所使用工具太和咨询方法论及所使用工具调研与诊断调研与诊断访谈法基于组织战略诊断的ETA问卷调查法描述性数据统计方法采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合经验预测法与标杆分析法结合因素计点法外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法采用单独面谈和问卷调查相结合的方法关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法访谈提纲组织及人力资源调查问卷太和统计工具太和行业数据库太和行业数据库太和行业数据库太和JE评估软件职位评估指导手册太和行业数据库太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具职位分析问卷职位说明书模

15、版太和行业数据库组织结构设计组织结构设计职位设置职位设置人员编制人员编制职位分析职位分析职位评估职位评估薪酬体系设计薪酬体系设计绩效体系设计绩效体系设计阶段阶段太和专用工具和方法太和专用工具和方法国际通行方法论国际通行方法论13中国机场建设总公司汽车汽车一汽轿车股份有限公司快速快速消费品消费品石油石油中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业金融业制造业制造业好达电子戍月电子高科技高科技长天科技实达网络检验行业检验行业中国检验认证集团广东有限公司其他其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行软件开发中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太合控股日照港（集团）有限公司

16、港口港口物流业物流业房地产房地产民航业民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业电力行业中电国际中铁二局医药业医药业长久集团内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心中国金币总公司日产投资（中国）公司 太和顾问近期管理咨询客户（摘要）太和顾问近期管理咨询客户（摘要）开滦煤矿集团一汽财务有限公司东风标致雪铁龙汽车金融有限公司14机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致致:p太和顾问太和顾问对许继集团需求的理解和解决思路对许继集团需求的理解和解决思路15许继集团是国家电力装备行业大型骨干和主导企业；国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地；国家级企业技术中心和企业博士后工作站。经过

17、三十多年的持续快速发展，现已成为涵盖电力装备、轨道交通、民用机电、电子商务、环保工程、金融资产管理等领域，拥有1家上市公司、两家行业归口研究所、两家金融机构、8家中外合资公司等26家子(分)公司的集科、工、贸、金（融）为一体的大型高科技企业集团。公司概况公司概况企业愿景企业愿景企业不足企业不足企业优势企业优势与ABB、西门子等国际顶尖巨头的差距：管理的精细化有待提升产品需要市场检验制度需要进一步完善初步分析，与国内同行业企业相比，许继具有以下优势领先的产品技术优势较强的规模优势强大的人才优势一定的管理优势成为国内一流的成套电力装备制造商和系统集成商 太和顾问对许继集团的初步认识（一）太和顾问对

18、许继集团的初步认识（一）16 引用许继集团董事长王纪年先生的一句话：引用许继集团董事长王纪年先生的一句话：“许继能够长期发展的原因，许继能够长期发展的原因，正是拥有一支凝正是拥有一支凝聚力强、创新力强且非常能干的团队，这是许继聚力强、创新力强且非常能干的团队，这是许继的核心所在，也是企业几十年发展积累下来的最的核心所在，也是企业几十年发展积累下来的最大优势。大优势。”太和顾问对许继集团的初步认识（二）太和顾问对许继集团的初步认识（二）太和顾问认为：太和顾问认为：“人才优势是人才优势是许继集团的最大优势，它造成许继集团的最大优势，它造成了许继的产品技术优势、规模优势和管理优势，了许继的产品技术优

19、势、规模优势和管理优势，是许继核心竞争力的根本源泉！是许继核心竞争力的根本源泉！”“然后，许继要想在日趋激烈的市场竞争中然后，许继要想在日趋激烈的市场竞争中继续立于不败之地，必须着力打造管理优势，首继续立于不败之地，必须着力打造管理优势，首先要尽快提高现代人力资源管理水平。先要尽快提高现代人力资源管理水平。”17 太和顾问对许继集团的初步认识（三）太和顾问对许继集团的初步认识（三）认识之一：认识之一：许继集团横跨电力装备、轨道交通等许继集团横跨电力装备、轨道交通等多个领域，年收入约多亿元，专业技术人员多个领域，年收入约多亿元，专业技术人员占员工总数的，这一组数字足以证明公司占员工总数的，这一组

20、数字足以证明公司是一个大型的实力雄厚、专业技术突出且发展状是一个大型的实力雄厚、专业技术突出且发展状况良好的优秀企业。况良好的优秀企业。认识之二：许继集团认识之二：许继集团从八十年代起，就把人才战略从八十年代起，就把人才战略作为企业发展的重点，作为企业发展的重点，“求才、选才、爱才、育才、求才、选才、爱才、育才、识才、重才识才、重才”成为公司上下的共识。这点足够说明成为公司上下的共识。这点足够说明公司重视人才的态度，基本做到了高薪招人、事业公司重视人才的态度，基本做到了高薪招人、事业留人、感情留心留人、感情留心。认识之三：面对企业的持续快速发展，认识之三：面对企业的持续快速发展，许继集团始许继

21、集团始终坚持以人为本，许继很清醒地认识到，只有高素终坚持以人为本，许继很清醒地认识到，只有高素质的优秀人才队伍，才能使许继始终站在行业技质的优秀人才队伍，才能使许继始终站在行业技术领先的潮头，达到国际先进水平。术领先的潮头，达到国际先进水平。许继集团的人力资源管理整许继集团的人力资源管理整体上形成了良性循环，基本形成体上形成了良性循环，基本形成了了“能者上、庸者让能者上、庸者让”的人才成的人才成长机制。长机制。为更好的激励人才，适为更好的激励人才，适应目前公司的快速发展，有必要应目前公司的快速发展，有必要建立更加科学完善的职位发展通建立更加科学完善的职位发展通道，真正把道，真正把员工个人的职业

22、生涯员工个人的职业生涯发展同公司的长期发展相结合。发展同公司的长期发展相结合。18不同系、序列明确的职业发展方向不同系、序列明确的职业发展方向不不同同级级别别清清晰晰的的资资质质要要求求适适合合员员工工成成长长的的培培养养目目标标和和计计划划 本次管理咨询项目的核心目标本次管理咨询项目的核心目标 太和顾问将帮助许继集团建立一套适合本公司实际的职业发展体系太和顾问将帮助许继集团建立一套适合本公司实际的职业发展体系19本次管理咨询项目本次管理咨询项目的工作流程的工作流程1234核心员工（基准岗位）职位说明书根据职位说明书的职责描述和任职要求，进行职位评估，形成职位评估矩阵图基于现状进行优化，建立与

23、职业发展通道相配套的薪酬、绩效、培训等配套机制，并协助企业贯彻实施 本次管理咨询项目，太和顾问将按照如下工作流程，在本次管理咨询项目，太和顾问将按照如下工作流程，在20082008年完成许年完成许继集团继集团总部职能部门和两个核心事业部的职业发展体系总部职能部门和两个核心事业部的职业发展体系：结合职位体系与职位评估，建立职业发展通道 本次管理咨询项目的工作流程本次管理咨询项目的工作流程20本次管理咨询项目需要注意的主要问题本次管理咨询项目需要注意的主要问题职业发展通道职业发展通道职位体系梳理职位体系梳理职位价值评估职位价值评估做好职位价值评估需要注意两点：一是一是成立由双方参加的评估委员会，利

24、用太和顾问的评估工具，就评估的对象、内容、程序和方法等达成共识，顺利推进；二是二是在全面评估的前提下抓住重点职位，即能为组织创造更大价值的中高层经营管理职位、关键技术职位等。做好职位体系梳理工作，需要注意两点：一是职位分析一是职位分析，选择合适的职位分析方法，通常有问卷调查法和访谈法，尽量吸收公司的有关部门和人员参加，这样有助于完成知识转移，做到“授渔于人”；二是职位描述二是职位描述，根据职位分析的结果，对各岗位进行描述，主要从职位目的、职责内容、任职条件等方面，并最终形成职位说明书。在撰写过程中，应避免出现职责相互交叉、相互遗漏的现象发生。做好职业发展通道设计，需要注意两点：一是一是根据职责

25、权限的不同，将各岗位划分为不同的层级（如普通员工级、中层管理人员、高层管理人员等）；按照专业类别的不同，将各岗位划分不同的序列（如管理序列、研发序列、生产序列、业务序列等）；二是二是须明确各通道的晋升标准和要求。21机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 致致:q 项目工作步骤和预期成果项目工作步骤和预期成果22包括提升、淘汰与轮换三种相包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提互影响的机制。三者并重可提高员工的满意度，进而提高员高员工的满意度，进而提高员工的整体职业化水平工的整体职业化水平本次管理咨询项目，太和顾问将以打造许继集团的职业发展体系为核心，同时本次管理咨询项目，太和顾问将以打

26、造许继集团的职业发展体系为核心，同时建立绩效、薪酬和培训等配套机制，最终实现员工与企业的长期共同发展。建立绩效、薪酬和培训等配套机制，最终实现员工与企业的长期共同发展。太和顾问整体工作思路太和顾问整体工作思路为各岗位设计清晰为各岗位设计清晰的职责目标，确保的职责目标，确保人力资源的发展与人力资源的发展与公司的发展相配合公司的发展相配合有清晰的选拔与招聘计有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才掘和招聘到所需人才组织结构岗位说明能力评估能力需求绩效考评绩效表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升绩效？找原因尽快淘汰对员工的综合评价对员工的综合评价职级与薪资

27、结构调整薪资结构确定调薪确定调薪确定调职确定调职人员培训人员培训KPI各级领导应帮助下属定出各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能实践机会和培训可能选拔招聘选拔招聘职业发展职业发展23太和顾问整体工作步骤太和顾问整体工作步骤访谈、调研2职位体系梳理职位体系梳理1 1项目调研项目调研5项目实施辅导项目实施辅导项目实施指导项目实施计划调研阶段调研阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段Step 1AStep 5BStep 5A项目管理项目管理各类管理培训及许继集团各类管理培训及许继集团HR管理团队专业辅导管理团队

28、专业辅导3职位评估职位评估工作分析Step 2B项目执行计划Step 1B组织架构Step 2A职位价值评估Step 3A4职业发展职业发展职业生涯管理Step 4A职业发展通道设计Step 4B配套机制Step 4C职位说明书汇编Step 2C重要说明：如前所述，针对许继集团的实际情况，太和顾问在2008年将协助建立总部职能部门和两个核心事业部的职业发展体系，之后再逐步建立所有的职业发展通道。241 1、项目调研、项目调研调研视角调研视角战略管理战略管理太和顾问审视太和顾问审视视角视角管理层管理层访谈访谈理论理论/实施方案研究实施方案研究人力资源人力资源机制诊断机制诊断问题问题分析分析初步建

29、议初步建议战略与流战略与流程诊断程诊断审视审视阶段阶段业务流程业务流程业绩管理业绩管理经营战略经营战略组织组织管理管理业绩管理业绩管理组织组织架构架构流程管理流程管理组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略战略战略人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划组织设计组织设计薪酬薪酬管理管理结

30、构结构结构结构体系体系体系体系员工员工员工员工太和顾问将全方位审视太和顾问将全方位审视许继集团许继集团的企业战略、业务流程、组织管理和业绩管理的企业战略、业务流程、组织管理和业绩管理组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术25本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和最终成功的基础本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和最终成功的基础1.项目准备项目准备n制订项目工作计划(滚动调整)n确定访谈计划(日程与对象)，设计访谈提纲n准备客户方二手资料需求清单n设计员工调查问卷3.问题分析问题分析n整理有关信息、数据和记录n发现、确认关键问题并深入分析n目前现状与最佳管理实践和管

31、理需求之间的差距n确定下一阶段工作的边界和重点访谈二手资料收集问卷调查问题分析4.分组讨论分组讨论n与客户就收集到的资料进行分组讨论，获得更准确信息n为下一阶段工作做准备 2.访谈、二手资料收集、问卷调查访谈、二手资料收集、问卷调查n访谈许继集团高层、主要管理与业务部门n收集组织管理、业绩管理数据及其他相关资料n组织员工问卷调查1 1、项目调研、项目调研工作方法工作方法26 2 2、职位体系梳理、职位体系梳理理清公司组织结构理清公司组织结构深入了解公司深入了解公司当前组织结构当前组织结构及各部门职责及各部门职责是梳理职位体是梳理职位体系的重要前提系的重要前提！272 2、职位体系梳理、职位体系

32、梳理工作分析工作分析 职位分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职职位分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、工作环境以及任职资格等职位信位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、工作环境以及任职资格等职位信息的过程。息的过程。任务任务责任责任环境环境知识知识技能技能经验经验工作分析工作分析工作说明工作说明任职资格任职资格282 2、职位体系梳理、职位体系梳理通过工作分析产生基准职位说明书通过工作分析产生基准职位说明书工作标识工作标识 职位总体目标职位总体目标工作职责工作职责工作权限工作权限工作联系工作联系任

33、职资格任职资格工作环境工作环境职位说明书主要内容职位说明书主要内容举例举例 职位说明书主要说明每个职位的职责、权限和任职能力要求，是进行职位价值评估，职位说明书主要说明每个职位的职责、权限和任职能力要求，是进行职位价值评估，进而建立职业发展通道的直接依据。进而建立职业发展通道的直接依据。29职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统级别级别级别级别1 1 1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析 参考市

34、场、参考市场、参考市场、参考市场、公司支付公司支付公司支付公司支付能力能力能力能力确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬水平水平水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 /太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员2.审定职位说明书3.收集

35、有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2.试评估3.对发现问题进行调整 阶段阶段5 5 评估结果调整与审批评估结果调整与审批 阶段阶段4 4 实施评估实施评估 阶段阶段3 3 评估指导评估指导 阶段阶段2 2 熟悉要素及方法熟悉要素及方法 阶段阶段1 1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交决策层审批 职位评估流程职位评估流程级别级别级别级别2

36、52525253 3、职位评估、职位评估职位价值评估职位价值评估30 该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入和产出的该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。理解为该职位对组织预期贡献的大小。3 3、职位评估、职位评估太和顾问的职位评估工具太和顾问的职位评估工具313 3、职位评估、职位评估职位级别矩阵职位级

37、别矩阵某某大大型型企企业业的的职职位位级级别别矩矩阵阵举例举例通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。324 4、职业发展职业生涯管理的目标、职业发展职业生涯管理的目标职业发展职业发展管理目标管理目标帮助员工制定职业计划帮助员工制定职业计划设计职业计划表为员工提供职业指导帮助员工实现职业计划帮助员工实现职业计划招聘时重视应聘者的职业兴趣；并提供较为现实的职业发展机会提供阶段性的工作轮换多样化、多层次的培训以职业发展

38、为导向的考核晋升与调动管理协调企业目标与员工个人目标协调企业目标与员工个人目标树立人力资源开发思想了解员工需求使企业与员工结为利益共同体334 4、职业发展职业生涯管理的目标（续）、职业发展职业生涯管理的目标（续）组织发展目标组织发展目标员工个人发展目标员工个人发展目标岗位设置要求岗位设置要求目标：挖潜、有效利用目标：挖潜、有效利用目标：个人价值自我实现目标：个人价值自我实现员工个人成长员工个人成长组织持续发展组织持续发展344 4、职业发展职业生涯常见的五种发展方向、职业发展职业生涯常见的五种发展方向职业生涯方向职业生涯方向特点特点说明说明技术型技术型技术型人才往往并不愿意从事管理工作，而是

39、愿技术型人才往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展意在自己所处的专业技术领域发展拔尖的科研技术人员拔尖的科研技术人员管理型管理型有强烈的愿望去做管理人员，并将职业目标定为有强烈的愿望去做管理人员，并将职业目标定为有相当大职责的管理岗位有相当大职责的管理岗位权力欲强的人权力欲强的人创造型创造型需要建立完全属于自己的东西，实实在在的事物需要建立完全属于自己的东西，实实在在的事物才能体现出他的价值才能体现出他的价值名利双收的人名利双收的人自由独立型自由独立型喜欢独来独往，不愿意在组织中发展喜欢独来独往，不愿意在组织中发展自由职业者自由职业者安全型安全型关心职业的长期稳定性与安

40、全性关心职业的长期稳定性与安全性绝大多数人的职业定位绝大多数人的职业定位354 4、职业发展职业发展通道设计职业发展职业发展通道设计举例举例 太太和顾问将根据各个岗位所处层级、序列及每个岗位的特定知识、能力和资格要求，和顾问将根据各个岗位所处层级、序列及每个岗位的特定知识、能力和资格要求，遵循相关性、渐进性原则，为各类岗位建立明确的、可供选择的职业生涯发展路径。遵循相关性、渐进性原则，为各类岗位建立明确的、可供选择的职业生涯发展路径。36系系序列序列 子序列子序列一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制造、研发一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制造、研发一个专业类别的分支，如薪酬、培训

41、、招聘一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘层级层级职位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管职位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等理人员、高层管理人员等 。几个专业知识相近的序列的集合，如人力资源、行政序列同几个专业知识相近的序列的集合，如人力资源、行政序列同属于行政系属于行政系4 4、职业发展通道总体设计思路职业发展通道总体设计思路举例举例37*的岗位可分为四个大的层级的岗位可分为四个大的层级中层管中层管理人员理人员基层管基层管理人员理人员普通员工普通员工如：事业部经理、公司总部职能经理如：事业部经理、公司总部职能经理 如：部门经理、高级专业人

42、员等如：部门经理、高级专业人员等如：普通职能员工、普通技能员工如：普通职能员工、普通技能员工高层管高层管理人员理人员如：总经理、副总经理如：总经理、副总经理 项项目目重重点点4 4、职业发展通道设计定层级职业发展通道设计定层级举例举例384 4、职业发展通道设计定系职业发展通道设计定系行政系行政系财务系财务系生产系生产系技术系技术系管控系管控系党党群群序序列列办办公公室室序序列列安安全全保保卫卫序序列列财财务务审审计计序序列列生生产产保保障障序序列列质质量量管管理理序序列列生生产产制制造造序序列列技技术术工工艺艺序序列列战战略略管管理理序序列列投投资资发发展展序序列列技技术术设设计计序序列列举

43、例举例394 4、职业发展通道设计定序列、职业发展通道设计定序列建造技术部内部岗位建造技术部内部岗位技术工艺序列技术工艺序列生产保障部、生产保障部、事业部内部岗位事业部内部岗位生产保障序列生产保障序列质量管理部内部岗位质量管理部内部岗位质量管理序列质量管理序列两级安保部内部岗位两级安保部内部岗位安全保卫序列安全保卫序列两级办公室、两级办公室、风险管理部内部岗位风险管理部内部岗位行政序列行政序列两级人力资源部内部岗位两级人力资源部内部岗位人力资源序列人力资源序列项目管理部、项目管理部、工程管理部内部岗位工程管理部内部岗位项目管理序列项目管理序列各事业部、生产单位内各事业部、生产单位内生产类岗位生

44、产类岗位生产制造序列生产制造序列战略管理部内部岗位战略管理部内部岗位战略管理序列战略管理序列投资发展部内部岗位投资发展部内部岗位投资发展序列投资发展序列技术中心内部技术岗位技术中心内部技术岗位技术设计序列技术设计序列财务中心、审计室内部岗位财务中心、审计室内部岗位财务审计序列财务审计序列举例举例40 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列财务审计序列财务审计序列核核算算子子序序列列预预算算子子序序列列资资金金子子序序列列审审计计子子序序列列4 4、职业发展通道设计定子序列职业发展通道设计定子序列举例举例41 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其

45、他职业发展方式员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业发展方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子子序列序列间间轮岗轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业发展五种职业发展方式方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队4 4、职业发展通道设计职业发展路径、职业发展通道设计职业发展路径举例举例42 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式序列内晋升是最常见的一种员工发展方式序列序列1 1 序列序列2 2员工员工基管基管中管中管当当一个序列出现某个岗位空缺时就为内部一个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会。的员工提供了晋升的机会。序列内部晋升有利于激励员工、

46、鼓舞士气序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。除了需要延续内部以及企业文化的传承。除了需要延续内部优先晋升的传统外，应敞开大门加大人才优先晋升的传统外，应敞开大门加大人才外部引进的力度。外部引进的力度。序列内晋升在普通员工、基层管理人员、序列内晋升在普通员工、基层管理人员、中层管理人员三个层级都会出现。中层管理人员三个层级都会出现。4 4、职业发展通道设计序列内晋升、职业发展通道设计序列内晋升举例举例43 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想。主义思想。财务审计序列

47、财务审计序列核核算算子子序序列列预预算算子子序序列列资资金金子子序序列列审审计计子子序序列列当当一个序列内的子序列间专业壁垒一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。列间员工岗位轮换的做法。子序列间的岗位轮换可以丰富员工子序列间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整个序列系统的的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本位主义思想。运作、减少本位主义思想。这种类型的岗位轮岗主要集中在普这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层级。通员工和基层管理人员两个层级。4 4、职业发展通道设计子序列间轮岗、职业发展通道设

48、计子序列间轮岗举例举例44 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间人的职业发展开辟更广阔的空间行政系行政系党党群群序序列列行行政政序序列列人人力力资资源源序序列列安安全全保保卫卫序序列列系内序列间人员的轮岗有利于人才跨系内序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟、更置、为员工个人的职业发展开辟、更广阔的空间。广阔的空间。这类的轮岗主要集中在基层管理人员这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中

49、层管理人员两个层级。和中层管理人员两个层级。当当某个序列的岗位出现空缺时可以从某个序列的岗位出现空缺时可以从同一系的其他序列中挑选合适的人才。同一系的其他序列中挑选合适的人才。4 4、职业职业发展通道设计同一系内不同序列间轮岗发展通道设计同一系内不同序列间轮岗举例举例45系间的职位轮换主要用于培养企业未来的领导人系间的职位轮换主要用于培养企业未来的领导人投投资资发发展展部部战战略略管管理理部部造造船船管管理理部部财务系财务系生产系生产系设计系设计系行政系行政系船船舶舶经经营营部部系间的岗位轮换还有利于培养员工的系间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本位主义。全局观、有利于打破部

50、门本位主义。这类的轮岗主要集中在基层管理人员这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级。和中层管理人员两个层级。系间的岗位轮换是培养复合型企业领系间的岗位轮换是培养复合型企业领导人的重要途径。导人的重要途径。4 4、职业发展通道设计系间轮换职业发展通道设计系间轮换举例举例46 加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉，加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉，意味着将要承担企意味着将要承担企业发展的重任业发展的重任。4 4、职业发展通道设计加入高层管理团队职业发展通道设计加入高层管理团队财务副总财务副总行政副总行政副总生产副总生产副总技术副总技术副总总经理总