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1、【题型】多选题【题干】根据产业竞争结构模型，特定产业的竞争性质可由哪些力量决定。（）【选项】A.企业间竞争B.潜在进入者的进入C.潜在替代品的开发D.供应商的议价能力E.购买者的议价能力【答案】A;B;C;D;E【解析】【难度】2【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】下列哪些是核心能力的特征（）【选项】A.有价值的B.独特的C.企业长期积累的D.能够使企业获得可持续的竞争优势E.难于模仿的【答案】A;B;C;D;E【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】战略匹配阶段用到的主要战略技术工具是（）【选项】A.CPM矩阵B.SWOT矩阵C.SP
2、ACE 矩阵D.BCG矩阵E.IE矩阵【答案】B;C;D;E【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】以增长方向分类的企业增长型战略包括（）【选项】A.集约型战略B.一体化战略C.多元化战略D.国际化战略E.联盟战略【答案】A;B;C;D【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】供应商讨价还价能力的高低的主要因素有（）【选项】A.供方行业的集中度B.供方产品差异化程度C.买方的购买量D.供方能否实现前向一体化E.供方所制造的转换成本【答案】A;B;C;D;E【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【
3、题干】下列关于战略目标的说法，正确的是（）【选项】A.战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点B.战略目标是企业战略控制和评价的标准C.战略目标是抽象的，并不一定要求能被准确衡量D.战略目标既要有可实现性，又要有挑战性。E.战略目标可以是一个无时间限制的解答。【答案】A;B;D【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】企业实施多元化战略的理论基础是（）【选项】A.范围经济B.市场协同作用C.技术协同作用D.管理协同作用E.规模经济【答案】A;B;C;D【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】企业任务使命陈述主要包含的内容有（
4、）【选项】A.企业的市场范围B.企业的自我认知C.企业的技术水平D.企业的财务水平E.企业的用户分布【答案】A;B;C;E【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】战略管理过程包括（）。【选项】A.战略分析B.战略演变C.战略选择与评价D.战略实施E.战略控制【答案】A;C;D;E【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题 型】多选题【题干】以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力？（）【选项】A.顾客有替代品可供选择B.供应商的产品己经给购买者制造了很高的转换成本C.供应商处于垄断地位D.供应商具有前向整合的能力E.供应商提供标准化的产品【答
5、案】B;C;D【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】多选题【题干】宏观环境分析指的是（）。【选项】A.政治环境B.经济环境C.社会环境D.科技环境E.行业环境【答案】A;B;C;D【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】五力模型分析中，如果替代品的价格降低，对原企业的威胁降低。【答案】F【解析】理由：对原企业的威胁会增强。【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】企业愿景是企业使命的具体化和形象化。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型
6、】判断【题干】历史上总共发生过5次并购浪潮，最近的一次并购浪潮主要是企业间的纵向并购。（）【答案】F【解析】理由：最近的一次并购主要是同业间的强强并购。【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】差异化主要是指产品内在因素的差异化。（）【答案】F【解析】理由：差异化既包括内在因素的差异化，又包括外在因素的产异化。【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】经验曲线效应是成本领先战略的主要动力。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】五力模型分析中，如果供应商集中
7、化程度高，数量少，对下游企业的议价能力会减弱。【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】S W O T矩阵是企业制定战略时信息输入和信息评价的战略工具。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】企业使命比企业愿景更加的具体化，实现的期限更短。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】股东大会在公司治理结构中时最高决策机构。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】价值链分析的重点在于经营资
8、源活动分析。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】企业在全球市场上推广标准化的产品和服务，并在有利的国家进行集中的生产经营，实现规模经济和经验曲线效应的战略是跨国战略。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】差异化战略的核心是企业向顾客提供有价值的商品。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0
9、0 1【题型】判断【题干】从层次位置看，如果企业经营业务单一、集中，没有实施多元化，则业务战略与总体战略是统一的。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】S W O T 矩阵是一种为战略选择提供备选方案并进行战略决策的战略决策工具。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】判断【题干】企业可以同时实施多元化战略、国际化战略和并购战略。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】对于企业家而言，理性思维比直觉思维更重要。（）【答案】F【解析】【
10、难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】SWOT作为一种重要的分析工具,是设计学派的重要基础。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】英美治理模式下的企业偏向于制定有利于企业长期发展的战略。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】企业利用现有产品，对现有市场的深度挖掘，属于市场渗透战略。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】五力模型分析中，如果买方后向一体化可能性大，则上游企业的议价能力会减弱。（）【答案】F【解析】【难度】3
11、【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】五力模型分析中，如果供应商集中化程度低，数量多，对下游企业的议价能力会增强。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】五力模型分析中，如果行业内规模经济显著，潜在进入者的威胁增强。【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】企业愿景比企业使命的描述更加抽象化，时效性更长远。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业现有企业的威胁就越小。【答案】F【解析】【难度】3【分数】【
12、课程结构】00144001【题型】判断【题干】价值链是对企业资源与能力进行分析的常用工具。（）【答案】T【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】判断【题干】企业在国际经营中能够满足本地市场需求，快速把握市场动态，战略单位具有独立决策权的战略是全球化战略。（）【答案】F【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业战略的定义以及战略与战术的区别。【答案】企业战略是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。战略是着眼于全局，为达到目标的总体谋划，强调的是做正确的事，也就是目标。战术是着眼于局部，为达到目标所
13、采取的具体行动，强调的是正确地做事，也就是方法。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述公司治理结构。【答案】由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。他们分别代表着公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的结构体制。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题 型】解 答 题（简答题）【题干】简述集约型战略的主要类型。【答案】市场渗透战略是对现有市场的深度挖掘。产品开发战略是将新产品投入现有市市场开发战略是用现有产品或服务开拓新市场。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】001440
14、01【题 型】解 答 题（简答题）【题干】简述行业生命周期各阶段的特点。【答案】幼稚期：技术不确定性，顾客初次性，竞争企业较少。成长期：消费阶层扩大，参入企业、竞争企业增多，企业要注意革新工艺，扩大批量和生产能力，提高质量。成熟期：需求增长平缓，竞争激烈，竞争重点向价格、服务转移。企业要注意降低成本，更新式样、加强售后服务，保持自身的市场占有率。企业可采取差异化战略和低成本战略。衰退期：销量大幅度下滑，市场增长萎缩。企业采取收缩战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题 型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业价值链由哪些活动构成。【答案】基本活动：进货后勤、生产作业、发
15、货后勤、市场营销、服务辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。价值链分析主要是找出企业价值活动的薄弱部分和优势部分，将薄弱环节出售，集中优势环节。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业战略管理过程。【答案】（1）战略环境分析阶段：外部环境分析：宏观环境分析，行业环境分析，市场环境分析，竞争环境分析；内部环境分析：企业资源分析、企业基本能力分析、企业核心能力分析（2）战略制定与选择阶段：SWOT工具匹配战略制定，战略系统制定包括战略目标体系、战略体系；（3）战略实施与反馈阶段：组织结构分析、人力资源规划、企业职能计划制定、
16、企业战略实施、企业绩效考核制度等。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述英美与德日治理模式对比。【答案】英美模式：（1）特征：股权分散，股票流动性强（2）目标：关注经理与股东利益的一 致 性（3）控制模式：外部市场控制德日模式：（1）特征：股权集中程度高，融资偏向银行贷款或企业间相互持有法人股。（2）目标：强调银行、企业间的相互约束局面（3）控制模式：内部治理【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业的核心能力及评价标准。【答案】核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的
17、生产技能和有机结合多种技术流的学识。评价特征：有价值的能力，独特的能力，难于模仿、替代的能力，耐久的能力。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述按照增长方向和增长途径划分的增长型战略。【答案】增长型战略按增长方向分为集约型战略，一体化战略，多元化战略，国际化战略。按增长途径分为自我扩张战略，并购战略，合资合作战略，联盟战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述市场渗透战略的主要途径。【答案】（1）提高产品或服务的使用效率。（2）争夺竞争对手的顾客。（3）争夺潜在的新顾客。【解析】【
18、难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述国际化增长战略的主要模式。【答案】出口模式、许可模式、特许模式、合资模式、独资模式【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述常见的行业进入壁垒。【答案】规模经济、产品忠诚度、资金壁垒、转换成本壁垒、销售渠道壁垒、与规模无关的成本优势、政府政策。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述市场渗透战略的主要途径。【答案】（1）提高产品或服务的使用效率。（2）争夺竞争对手的顾客。（3）争夺潜在的新顾客。【解析】【难
19、度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业价值链由哪些活动构成。【答案】基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。价值链分析主要是找出企业价值活动的薄弱部分和优势部分，将薄弱环节出售，集中优势环节。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业战略管理过程。【答案】（1）战略环境分析阶段：外部环境分析：宏观环境分析，行业环境分析，市场环境分析，竞争环境分析；内部环境分析：企业资源分析、企业基本能力分析、企业核心能力分析（2）战略制定
20、与选择阶段：SWOT工具匹配战略制定，战略系统制定包括战略目标体系、战略体系；（3）战略实施与反馈阶段：组织结构分析、人力资源规划、企业职能计划制定、企业战略实施、企业绩效考核制度等。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业战略体系的层次。【答案】简述企业战略体系的层次。答：企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略，经营单位战略和职能部门战略。总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或
21、子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述基本竞争战略的类型【答案】答：基本竞争战略：基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特在其1980年 出 版
22、的 竞争战略一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。（1）成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。（2）差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。（3）集中战略：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。【解析】【难度】3【分数】
23、【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业价值链与企业竞争优势的关系。【答案】企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。（1）价值链的内在联系企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。（2）价值链间的联系价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销
24、售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简 述S W O T分析程序【答案】S W O T分析思想是由安索夫于1 9 5 6年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析；然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进
25、行持久竞争优势检验；最后形成企业战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述五力模型并说明五种力量如何决定行业的潜在收益【答案】五力模型主要包括买方的议价能力、卖方的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁、竞争的激烈程度，这些力量相互作用，对整个行业的潜在收益产生影响。当买卖方的议价能力下降、替代品的威胁降低、潜在进入者的威胁降低、竞争的激烈程度下降都会推高行业的潜在收益。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述企业文化与战略的关系。【答案】（1）文化为战
26、略提供成功的动力。一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定了基础，提供了原始动力。（2）文化是战略实施的关键。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。（3）文化与战略的适应和协调。随着经济的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的文化。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题
27、干】简述企业建立战略联盟的动机。【答案】简述企业建立战略联盟的动机。答：企业之所以组建或加入战略联盟最根本的目的是开发持续的竞争优势。具体来看，企业组建战略联盟的动机包括以下几种：（1）获取进入新市场和进入新行业的机会。（2）克服贸易壁垒。（3）获取互补资源和新技术。（4）降低风险。（5）积聚资源和能力，增强竞争实力。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】论述构成行业进入障碍的主要因素。【答案】论述构成行业进入障碍的主要因素。答:可以构成行业的进入障碍的主要因素有：（1）规 模 经 济（2）产 品 差 别 化（3）资金 的 需 求（4）转 换
28、 成 本（5）分 销 渠 道（6）原材料与技术优势（7）政府政策【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述差异化战略的风险【答案】答:一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。此外，企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。（2）竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。（4）购买者不再需要本企业长期赖以
29、生存的那些产品差别化的因素。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】解答题（简答题）【题干】简述不相关多元化的优势。【答案】不相关多元化的优势是：（1）经营风险可以在一系列不同行业里获得分散。与相关多元化相比，这是分散财务风险的好方法。（2）通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源。（3）可以更加稳定企业的获利能力。企业进入一些高增长的行业，可以不受已有业务利润下滑的影响，继续保持一定的利润水平。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】解答题（简答题）【题干】简述I E 矩阵的分析程序【答案】1）确
30、定企业的各经营单位的I F E 总加权分数和E F E 总加权分数，横坐标（I F E）反映了企业内部的综合实力和竞争能力。纵坐标（E F E）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值，及企业对外部环境所作出反映的程度.【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】解 答 题（简答题）【题干】企业采取纵向一体化战略主要取决于什么因素？【答案】企业选择纵向一体化战略取决于，经济性，是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的活动有关的投资成本）。约束性，是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间。保密性，能否
31、增强企业产品创新性，有效降低竞争对手的仿效和进攻。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】IE矩 阵 与BCG矩阵相比，有哪些优点。【答案】同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不 同 于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。划分为9个象限，更加准确的进行经营单位的战略定位。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述行业生命周期中成长期的主要特点，及适用战略。【答案】成长期的主要特点：市场增长率很高，需求高
32、速增长，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者增多。企业应致力于企业致力于革新工艺、实现规模效益、提高产品质量、渗透市场。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】解 答 题（简答题）【题干】简述集约型增长战略的主要类型，并举例。【答案】主要有三种类型：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】综合题【题干】试 用S W O T战略工具为你自己做一个战略发展规划。【答案】机会、威胁、优势、劣势、战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】综合题【题干】请分
33、析波士顿矩阵（B C G矩阵）原理，以及企业安排业务组合的基本原则。【答案】分析原理1）“金牛”有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率说明业务已进入成熟期只需要少量的现金投入。因此，“金牛”通常产生出大量的现金余额。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维持战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。2）“瘦狗”是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。因此，“瘦狗”常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。3）“问题”是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较
34、高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为“金牛”。如果认为某些问题类业务不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。4）“明星”的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。基本原则：保持正常的业务分布，即“肥牛”业 务 和“明星”业务的数量较多，“问题”业务和“瘦狗”业务较少；合理配置资源（现金），资源主要由“肥牛”业务 和“瘦狗”业务向
35、“明星”业 务“问题”业务转移；将管理重心向“明星”业务倾斜。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】综合题【题干】结合实例说明多元化战略的类型，并论述实施动机与风险。【答案】多元化主要有三种类型：集中多元化、横向多元化，混合多元化。多元化战略的实施动机（1）扩大公司收入和利润来源（2）产生战略协同效应。（3）分散经营风险。多元化战略的风险：（1）分散企业资源。（2）加大管理难度。（3）弱化核心能力。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】综合题【题干】论述战略制定的程序。【答案】战略制定的一般程序是：(1)识别和鉴定企业的现行战略。要制定新的战略，
36、首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已不适用，才有必要制定新战略。(2)分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，察觉现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。(3)测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势和劣势。(4)准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出
37、所有可能达到经营目标的战略方案。(5)评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。(6)确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】综合题【题干】企业文化的含义及其结构【答案】所谓企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。因此，企
38、业文化对战略选择有着巨大的影响。企业文化的结构大体可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。(1)物质层。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括厂容厂貌、产品外观即包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。(2)制度层。这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同生产经营活动中所应当遵循的行动准则，主要应包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度三个方面。（3）精神层。这主要是指
39、企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】0 0 1 4 4 0 0 1【题型】其他题【题干】案例分析俄亥俄州牛排包装公司战略在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍成小块，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大
40、型自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里，该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，大型自动化设备降低了牛肉生产成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司地位，一举超越了先前的行业领先者。问题：（1）根据以上案例分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）结合企业战略管理知识分析该公司战略选择的实施条件。（3）如果你是该公司总经理，你将在此战略基础上提出哪些建议，使公司发展的更好。【答案】（1）该公司选择
41、的是价值链重构和低成本战略。（2）价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强,而且协同性更好，传统价值链上的某环节成本过高，通过整合后向价值链上业务流程，降低成本。低成本战略的实施条件是，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化，实现产品差异化的途径少，多数顾客使用产品的方式相同，消费者具有较强议价能力。（3）在实施以上战略的同时，考虑收购战略，扩大企业规模，进一步进行品牌战略。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】其他题【题干】
42、案例分析如何以弱胜强1 9 8 9 年 I n t u i t 和微软直接碰撞，力量对比是：I n t u i t 公司拥有5 0 名雇员，年销售额1 9 0 0 万美元；微软公司拥有4 0 0 0 名雇员，同期收益8 亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被I n t u i t 否决后，微软执意进入I n t u i t 赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1 9 9 3 年，I n t u i t 仍然保有6 0%的市场占有率而令微软束手无策。I n t u i t 的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4
43、 个以上的I n t u i t (1 9 9 4 年，该公司的市价仅为1 0 亿美元)；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对 I n t u i t 更为不利的是，从时效性上看其开发的Q u i c k e n 的W i n d o w s 版也不如微软参与竞争的产品“M o n e y 。但在这样的强弱对抗中，“小小的I n t u i t 迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。I n t u i t 的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用
44、，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了 I n t u i t 生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1 9 8 9 年才开始意识到自己的失误。问题：(1)I n t u i t 采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？(2)微软公司拥有绝对的资金和人员优势，I n t u i t 为何还能取得这样的成功？(3)你认为I n t u i t 下一步该如何操作，才能保持这一成功？【答案】(1)集中化战略，I n t u i t 将自己的业务方向
45、集中于财务软件市场。(2)首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次I n t u i t 一直强化在该领域的位置，有效地占据了 6 0%左右的市场份额，建立了其他企业难以动摇的地位和口碑，并成为抵御微软的最重要力量。(3)继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。【解析】【难度】3【分数】【课程结构】00144001【题型】其他题【题干】案例分析美国西南航空案例美 国 西 南 航 空 创 建 于1 9 7 1年，是 美 国 第 五 个 建 立 的 航 空 公 司。它从仅有5 6万 美 元、3架 波 音7 3 7客 机、经 营 短
46、程 航 运 业 务 的 地 方 性 小 公 司，发展至目前 拥 有 超 过3 0 0架 波 音7 3 7客 机，每 天 发 出 超 过2 7 0 0个 班 机，员 工 超 过3.5万 人 的 大 公 司。最 令 人 惊 奇 的 是，它 创 下 了 自1 9 7 3年 以 来 连 续3 0多年赢利的世 界 奇 迹，也 是 世 界 唯 一 一 家 连 续 赢 利 时 间 最 长 的 航 空 公 司。它 的 赢 利 奥 秘 是：（1）西南航空公司公司的机型只有7 3 7 一种。因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行，飞行距离
47、短、时间少、用油量少从而减少支出与费用；（2）不通过旅行社代销，而代之以直销的方式，将给旅行社的钱直接让利给消费者。（3）不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只 有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。（4）没有头等舱。原来的7 3 7飞机有三排头等舱，每 排4个座位，共1 2个座位，现在去掉头等舱，变成了 4排，每 排6个座位，共2 4个座位，可以多卖出1 2张机票。（5）公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支，
48、这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李（6）不提供餐饮服务。一般的7 3 7乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多 卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省1 5分钟，使得机组可以在短短的2 5分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。因此，综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉，仅6 0-8 0美元。而其他公司是1 8 0至2 0 0美元，所以他能够很好的满足目标市场的自费
49、旅游者和小企业的出差者，降低替代品的威胁，是企业在竞争中受到保护，保持领先的竞争地位。问题：（-）从价值链的角度，分析西南航空公司采取的是什么竞争战略？它的实施条件、优势与风险是什么？（二）西南航空是如何维持竞争优势的？【答案】参考答案：（-）从价值链的角度，分析西南航空公司采取的是什么竞争战略？它的实施条件、优势与风险是什么？西南航空公司采取的是成本领先战略：通过价值链分析将成本降到最低。（1）内部成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机，波 音7 4 7,这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，提高飞机的使用效率。不确定座位，大大提高了登机效率。第三，不提供转机服务。第四，减
50、少餐饮服务。提高清洁效率。第五、减少管理费用，降低营运开支。第六，营销环节，以直销代替代销，让利给消费者。实施条件：（1）消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。（2）企业产品的市场需求具有一定的价格弹性。消费者对价格越敏感，成本领先战略就越有吸引力。（3）消费者的转换成本很低。消费者具有较大的选择灵活性，从而易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。优势：（1）能形成进入障碍；（2）能有效地防御来自竞争对手的竞争，可获得高于行业平均水平的利润；（3）能对抗强有力的买方；（4）能有效抵御来自替代品的威胁；（5）能 实 现“低成本，较高的收益”的良性循环风险：（1）新加入者的模仿，以更低成本