《15上海精讲班-第06章企业成本管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《15上海精讲班-第06章企业成本管理.docx（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第六章 企业成本管理本章变化 本章在今年的大纲中基本没有变化，依然是成本管理控制理念、战略成本管理、作业成本管理、目标成本管理等进行了详细介绍。第一部分 本章复习重点节标题重要程度第一节 现代商业环境与战略成本管理一、现代商业环境的基本特征一般二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理一般三、战略成本管理方法体系比较重要四、成本管理观念的转变一般第二节 作业成本法与作业基础管理一、作业成本法概述一般二、作业成本法的核算程序特别重要三、作业成本法信息与作业基础管理特别重要第三节 目标成本法一、目标成本概述比较重要二、目标成本的设定重要三、目标成本控制与产品设计一般四、目标成本控制、产品制造与持续改
2、善一般五、目标成本法的应用实践比较重要本章学习目标 了解商业环境变化与成本管理理念转变； 熟悉战略成本管理的基本理念； 重点掌握作业成本法原理及计算方法； 掌握目标成本法的理念与应用第二部分 本章快速学习思路第三部分 本章考点详讲第一节 结构内容图第一节现代商业环境与战略成本管理一、现代商业环境的基本特征二、企业成本分类、 成本结构变化与成本管理三、战略成本管理的方法体系四、成本管理观念的转变导言 什么是成本？ 成本是用货币衡量的为达到特定目的而损耗的价值。 成本的作用？ 企业进行成本不仅仅是为了核算，从而作为定价基础与依据，更重要的是需要通过分析确定引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争
3、优势。一、现代商业环境的基本特征 （一）经济全球化 （二）制造、信息技术进步 （三）顾客导向 （四）商业模式和管理方式变革 （五）社会、政治文化因素成本会计的变迁6.预测分析时代代战略和运营从注重历史数据到预测未来的转变日益多样化的产品、服务、渠道和客户的“归因性”成本追溯5.消费者时代美国的经济大萧条推动了监管改革的实施意在保护投资者4.监管合规时代标准成本会计（弗雷德里克.温斯洛.泰勒的制造业科学方法1911） 3.工业时代贵金属堆和纸币最终促成复式记账法（卢西.帕西奥利）2.中世纪石头和石堆1.古代 公元前 1494 1911 1930 1980 2015 20，000年二、成本分类、成
4、本结构变化与成本管理 （一）企业成本分类 准确划分两者界限，将对当期会计利润的确认、计量产生重大影响 （二）企业成本结构与成本信息相关性 （三）企业成本管理系统的发展1.企业成本分类基于会计核算 （二）企业成本结构与成本信息相关性 20世纪初，直接材料、人工成本等几乎占到产品成本的大部分甚至是全部； 现代商业环境：直接人工成本在制造成本中比重却大幅降低，而产能相关的成本却大幅上升 现代企业需要更为准确、更具相关性的成本信息来帮助企业进行生产经营决策、定价决策、确定和分析产品或顾客等的成本，以实现顾客导向下企业价值最大化。 可见，传统的基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性
5、，它造成了成本信息扭曲，也难以为企业经营决策提供信息基础。 （三）企业成本管理系统的发展 卡普兰教授：如果不提高成本信息的相关性，则成本管理就难以为企业竞争力提升提供管理基础成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程 成本管理系统历经四个阶段 第一阶段：只作为核算报告系统 第二阶段：关注对外财务报告，目标是财务报告的可靠性 第三阶段：开始追踪关键的经营数据，生成更加具有相关性、精确性的成本信息以供决策使用 第四阶段：战略相关性成本信息成为成本管理系统不可或缺的部分，并引发了战略成本管理的产生和推广应用 前两个阶段大体属于成本核算与报告体系，它主要关注成本计量和报告，而后两个阶段则更加关
6、注经营控制与决策，有利于企业建立持续竞争优势三、战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系 拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面 战略成本管理体系主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列方法体系构成。 （一）价值链分析 价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和 现代企业不再完全是传统意义上的产品生产、经营单位，
7、而是由一系列作业活动所构成的经营系统，是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客 （1）企业的各项作业活动之间存在紧密关联，如“供应生产销售”等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。 （2）每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值，这就意味着企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的、哪些作业对企业价值增值作用不大，而对企业没有价值增值的作业可以采用诸外包、战略联盟等方式，从而使企业各项作业
8、活动达到价值增值的最大化。 （3）价值链并不局限于企业内部的各项作业活动之中，更应拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与最终客户等上下游之间的作业链条之中，形成企业与企业间的资源共享与交易平台化，最终达到基于竞争基础上的企业合作。供应链 1.企业内部价值链分析 企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类 基础活动：（1）进货作业；（2）生产作业；（3）出货作业；（4）市场营销；（5）售后服务等五种作业活动。 辅助活动：（1）采购；（2）技术开发；（3）人力资源管理；（4）企业基础设施利润利润 企业基础设施 辅 人力资源管理
9、助 技术开发 活 采购 动进 生 出 市 售 货 产 货 场 后 作 作 作 营 服 业 业 业 销 务基本活动活动进货作业生产作业出货作业市场营销售后服务概念与接收、存储和分配相关联的各种活动与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动与集中、存储相关产品发送的买方有关的各种活动与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动示例原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关
10、系和定价安装、维修、培训、零部件供应和产品调整苹果公司的价值链价值活动具体作业辅助活动企业基础设施总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理人力资源招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划技术开发元件设计、系统设计、软件开发、市场研究、营销设计、服务程序采购供应商管理、元件采购、服务采购、运输服务基本活动进货作业产品检测、服务验收生产作业外包出货作业订单处理、装运配送市场营销广告发布、新闻发布会、品牌联盟、网上商城、门店售后服务消费者体验、产品维修、软件更新 内部价值链分析可以分为四个步骤： （1）识别企业价值链的主要活动 （2）价值活动的成本动因分析：识别主要价值活动并分解到具体作业之
11、后，就应当对成本及其影响因素进行分析 （3）分析价值活动之间的关联：一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。 （4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动：第一，识别竞争优势；第二，识别增加价值的机会；第三，识别降低成本的机会； 2企业间价值链分析：任何企业都可能只是某一产品、某一产业链中的一环，企业间边界也变得越来越模糊 （1）纵向价值链分析： 将企业看作是整个产
12、业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。 以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。纵向一体化节约交易成本，提高产出效率。 （2）横向价值链分析 明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。 发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。 （二）对标管理 通过研究其他企业（即标杆企业）或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案 1.规划阶段。主
13、要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息（含财务、非财务等各种信息），如作业、成本、时间效率等等。 2对标阶段。主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟定企业未来的绩效改善目标。 3整合和行为阶段。在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上，明确企业的行动方案，对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。 4评估阶段。企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆四、成本管理观念的转变 （一）从注重成本核算向成本控制的转变， 以提高企业竞争优势为终极目标 （二）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变 传统成本管理认为产品成本是指产品制造环节的
14、“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，通过加强对制造环节的各要素成本的经营性控制 制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于固化成本，指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来一定要发生的成本 在产品制造过程之前，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本实施事前的规划性控制 （三）从产品制造成本管理向产品全成本管理转变 传统成本管理的对象只针对“产品制造成本” 从“产品全成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生
15、的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。 （四）从静态成本管理向动态成本管理转变 产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。 战略成本管理已大大超越传统成本核算、产品成本管理的范围，要求： 企业成本管理以“战略”为统领、以顾客为导向，从产品生产决策、战略性产品定价、组织间的价值链管理、企业内部流程梳理与再造、跨职能团队的协同合作等各方面，进行全方位成本管理，以获取企业长期竞争优势。 2战略成本管理要求对实现企业战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析与报告，从而为战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持
16、。 3成本管理是一种全员、全流程的管理，涉及市场、研发与设计、制造等各个领域。财务或会计等部门不应只是会计核算方面的技能专家，而应当成为组织间、组织内成本管理团队的直接参与者，甚至是领导者。第二节 结构内容图第二节作业成本法与业基础管理一、概述二、程序三、作业成本信息与作业基础管理一、作业成本法概述 作业成本法（activity based costing，即ABC）是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法 作业成本法的逻辑依据是产品耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本。 作业成本法最初是为了更精
17、确地核算产品成本，以解决产品生产过程中共同成本（间接制造成本）的分配问题 作业不仅提高了成本计算结果的精度，还引导企业经营者对成本动因的高度关注，从而克服传统成本法中间接费用责任不清的不足，使传统成本法下的很多不可控的间接费用，都能在新的核算系统中找到相关责任人，并施加必要的成本控制。 （一）资源 资源是指支持作业的经济要素。正是由于作业耗费了资源，才发生了各类成本。制造业的典型资源包括材料费、动力费、职工薪酬、折旧费、办公费、修理费、运输费等。 （二）作业 作业是企业为实现战略目标进行的与顾客价值创造相关的各项资源消耗活动。作业具有以下特征：（1）作业是投入产出因果联动的实体；（2）作业贯穿
18、于企业经营的整个过程，包括企业内部和连接企业外部的各种作业；（3）作业可量化。从作业对企业价值创造的作用看，作业可分为增值作业和非增值作业两大类，后者因与价值增值无关而应尽力避免或消除。 （1）单位级作业，是使单位产品或顾客受益的作业。成本与产品产量直接相关，或属于以产品产量为基础的变动成本。例如，原材料费、直接人工费、设备维修及运转费等。 （2）批次级作业，是使一批产品或顾客受益的作业。成本与产品批次成比例变动。批次而言属变动成本，就某一特定批产品而言它则属于固定成本。例如，人工准备费、机器调整费、材料处理费及质量控制费等。 （3）品种级作业，是使一种产品或顾客受益的作业。这类作业的成本与产
19、品种类多少成比例关系。就品种而言，是变动成本；但就特定产品而言，属于固定成本。例如，设备检测费、仓储费、产品工艺及设计费 （4）设施级（或管理级）作业是为支持整体生产经营，维持产品生产能力而发生的各项作业。这类作业与基础设施、生产环境等直接相关，属于各类产品的共同成本，如折旧费、企业行政管理费、员工培训费等。 （三）成本动因 成本动因是成本变化的原因（或称成本驱动因素）。成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来计量，如质量检查次数、占用面积、用电度数等等 成本动因分为资源动因和作业动因两类 资源动因是将各项资源费用归集到不同作业的依据，它反映了作业与资源之间的关系 作业动因是将不同作业中归
20、集的成本分配到成本对象的依据。 不断明晰的过程，资源分解到作业，作业在分解到产品 成本动因选择需要考虑以下因素： （1）多样化。成本动因的数量取决于产品的多样化程度，不同的产品工艺流程因导致成本发生的原因不同，在将资源耗费准确分配到产品成本中时，应当选择不同的成本动因。 （2）相关性。它要求反映成本对象、作业和资源之间的关联性。不相关的动因会扭曲成本的分摊，从而也不可能提供相关性的成本信息。 （3）计量成本。从成本核算看，成本动因越多其核算精度越高，但成本核算系统实施的成本也可能越大 （四）作业中心和成本库 作业中心是指具有同质作业动因的作业集合。划分作业中心的目的，一方面是出于重要性和成本效
21、益原则以控制成本核算的力度，另一方面是为了整合相似职能实现资源共享、形成专业能力。 例如，材料采购、检验、人库和仓储都可以归于材料处理作业中心。 成本库（cost pool）则归集了一个作业中心所耗用的全部资源，它是由若干个同质作业动因组成一个特定的集合体。二、作业成本法的核算程序 信息技术和生产技术的高速发展，导致企业成本中的间接费用比重急剧增加，并且间接费用结构和归属性发生了根本改变。许多间接费用与生产过程及产量无关，却与顾客满意度、发货速度、服务次数等关键成功因素相关。传统成本核算体系无法解释当期产出与间接费用的因果关系，导致成本信息失真，相关性大大削弱 两步制分配程序 根据作业成本法“
22、作业消耗资源，产品消耗作业”的逻辑，资源应该通过资源动因分配给作业形成作业成本，而作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。资源作业中心成本对象成本库 作业耗费资源 产品耗费作业 资源形成作业成本 作业成本分配到产品 两步制分配程序 （二）作业成本法的核算 1.按工作内容区分不同类型的作业 在企业的生产活动过程中，构成价值链上的业务内容不同。作业成本法下根据业务内容区分出不同类型的作业，如材料整理准备、机器设备调整准备、机器设备维修保养、产品运送、产品质量检验等等。 2分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因 作业成本法下，开展每种作业所发生的成本是按产品生产消耗的作业动因数量分配的 作业
23、动因是引起某类作业成本发生的活动或因素。 例如，材料整理准备作业的成本受整理原材料的数量影响，机器设备调整准备作业的成本受与机器设备调整准备小时数影响；材料整理数量就是材料整理准备作业的作业动因，机器调整工时就是设备调整准备作业的作业动因例题6-1 W公司是一家电器制造企业，生产甲、乙两种产品。B部门是W公司的一个生产车间，主要从事原材料接收、成型加工、质量检验三项工作。经分析，分别选择人工小时、机器小时和检验次数作为三项作业的成本动因制造费用各项作业及其成本动因作业项目作业动因材料接收人工小时成型加工机器小时质量检验检验次数 3设置成本库并归集资源耗费到作业中心 成本库是以作业中心为对象，把
24、具有相同作业动因的作业所耗费的资源归集到一起。包括两个环节： （1）按照资源动因把资源的消耗一项一项地分配到作业。 （2）把具有相同作业动因的作业合并形成作业中心，再将作业中心中各项作业的资源耗费合并加总在一起。 【例6-2】20x1年3月，W会司共生产甲产品100件，乙产品50件，B部门产生制造费用50 000元。假设B部门工人的熟练程度、等级和工资均无差别。因此，可以选择人工工时的百分比作为分配资源耗费到作业的资源动因，其中，资源动因的工时百分比根据各作业项目所耗并由相关作业管理人员进行预估分配。 4基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本 按照两步制分配程序，各作业成本库中
25、的作业成本除以作业动因的单位数，计算出以作业动因为单位的成本分配率，即作业率。 接着根据成本对象耗用的作业量和作业率，将作业成本分配到产品或服务。 典型的作业动因包括采购订单份数、验收单份数、检验报告数或时数、零部件储存数、支付次数、直接人工小时、机器小时、调整次数和制造周转次数等。表5-5 20x1年3月作业量统计作业项目作业动因作业量甲产品乙产品材料接收人工小时400小时200小时成型加工机器小时600小时400小时质量检验检验次数200次300次作业成本计算表作业名称（1）资源耗费（2）产品名称（3）产量（4）作业量（5）作业分配率（6）（2）/ 成本分配额（7）材料接收15 000甲1
26、004002510 000乙502005 000成型加工25 000甲1006002515 000乙5040010 000质量检验10 000甲100200204 000乙503006 000作业成本汇总表产品名称（1）作业项目（2）作业成本（3）制造费用分配额（4）甲材料接收10 00029 000成型加工15 000质量检验4 000乙材料接收5 00021 000成型加工10 000质量检验6 000合计50 000 资源耗费材料接收成型加工质检检验甲产品和乙产品 W公司作业成本计算过程三、作业成本信息与作业基础管理 作业成本法及其核算结果，从动因角度解决了成本“是多少”的问题，但并没有
27、直接回答产品成本“应该是多少”、“为什么是多少”等诸多其他问题 作业成本法而引出的作业基础管理（ABM)，在一定程度上则要解决此类问题 作业基础成本管理的目的在于识别增值作业、非增值作业，消除那些不必要或者无效的非增值作业，控制成本动因，以提高企业竞争力。 作业基础管理包括作业分析、作业改进、利用作业成本信息优化经营决策等内容。 （一）作业分析 （一）区分增值作业和非增值作业。竭力减少非增值作业的执行，努力提高增值作业的执行效率 （2）分析确认重要性作业。 （3）对标及有效性分析。即通过与同业最佳实践进行比较，分析某项作业资源耗费的多少，判断该作业的人数、时间、效率是否最佳等的选择，以寻找作业
28、效率改进机会。 （4）关联性分析。即分析作业之间的联系以形成作业链。理想的作业链应该使作业完成的时间最短、重复次数最少 1.资源动因分析：评价作业的有效性 资源动因是资源成本分配到各项作业的基本依据。资源消耗并非都是合理、有效的，资源动因分析的目的就在于提高资源的有效性。 源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。 2作业动因分析：评价作业的增值性 作业动因分析的重点在于确定各作业对产出的贡献，即揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。 增值作业必须同时满足以下条件：（1）该作业的功能是
29、明确的；（2）该作业能为最终产品或劳务提供价值；（3）该作业在企业的整个作业链中是必需的，不能随意去掉、合并或被替代。 采购订单的获取、在产品的加工以及完工产品的包装均属于增值作业。非增值作业是并非企业生产经营所必须的，不能为顾客带来价值的作业。比如，而仓储、搬运、检验、以及供产销中任一环节的等待、延误等，都是非增值作业。非增值作业是企业作业成本控制的重点。 3作业链的综合分析 企业可以看成是一条完整的作业链，作业与作业之间保持其有效的链接，是决定企业作业链效率和价值的关键 理想的作业链应保证作业与作业之间环环相连，不存在重叠、作业之间的等待、延误等情形 在一个典型的制造企业中，模具制作作业消
30、耗的资源与零件的种类数有直接因果关系。因此，可以在设计时注重考虑通用性以减少零件种类数，从而以降低模具制作作业的资源消耗 （二）作业改进 3. 作业链的综合分析 作业基础管理的目的在于以顾客为导向，利用作业成本信息优化流程，改进作业，寻找成本最低的价值创造方式 改进作业的方法主要有： 1.消除不必要作业以降低成本：例如，在选择高品质原料供应商的情况下，材料人库检验的作业不是必要的，应当消除。非增值作业不能为顾客增加价值，类似材料的多次搬运作业等也应予以消除。 2在其他条件相同时选择成本最低的作业：企业可以通过选择成本最低的方案，即选择成本最低的作业组合，实现降低成本的目的。企业不同的产品设计会
31、有不同的作业（链），从而产生不同的成本，企业要通过设计环节测算比较，以选择成本最低的作业（链）。 3提高作业效率并减少作业消耗：要求企业提高必要的增值作业或短期内无法消除的非增值作业的效率，减少作业消耗的时间和资源 4作业共享：利用规模经济提高必要作业的效率，降低作业动因的分配率。例如，利用模块化、材料或产品的标准化设计等实现材料、零配件等的共享，从而降低采购作业、设计作业等的成本。 5利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源 （三）作业成本信息与企业经营决策* 作业成本法下的本量利决策 传统管理会计：将成本划分为变动成本和固定成本两种基本性态（混合成本最终要分解到变动成本和固定成本之
32、中） 作业成本法下的成本性态 作业成本法下通过产品与所耗资源之间的关系，将成本分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本三种性态。 第一，短期变动成本。采用产量或与产量密切相关的动因（工时、机时、重量、体积等）作为分配间接费用的基准。变动成本总额随产量正比例变动，而单位变动成本在相关范围内保持不变。 第二，长期变动成本，是指在批次、品种等固定情况下不随产量变动而变动的成本。与短期变动成本不同，决定长期变动成本高低的不是产量，而是品种级作业、批次级作业，如订购、生产准备、设备调整、接收、检验、搬运等成本。 第三，固定成本。固定成本类似于传统管理会计中的约束性固定成本。固定成本通常包括设施级成本，如
33、总部管理人员工资、房屋、设备等固定资产折旧、审计费等 （2）作业成本法下的本量利决策 成本形态划分的改变将导致本量利决策的变化。边际贡献不仅应当减去短期变动成本，还应减去长期变动成本，这就要求用本量利分析进行重新测算 【例6-3】 A公司是从事一家从事家具制造的企业。通过市场调查发现，一种新型茶几无论是款式还是质量等都很受市场欢迎。公司决定上一条新的生产线生产该产品。已知，该新产品的市场售价为750元件，而变动成本为350元件。公司预计，如果新产品生产线投产，将使公司每年新增固定成本600 000元，且公司要求其预期新增营业利润至少为480 000元。 根据传统本量利分析模型，假定公司产销量相
34、等，则达到公司营业利润预期目标的产量Q=（600 000+480 000)/（750350)=2 700（件） 据测算，公司在上这一新项目时，其设备的预计产量是3 000件。这就表明，在这一情况下，公司的营业利润不仅能达到480 000元的预期目标，而且还要高出很多，其金领为3 000x（750350）600 000=600 000（元）。 现假设：公司预计新产品线将按批次来调配生产，且只能进行小批量生产，每批次只生产30件。为此，公司预计3 000件的产能将需要分100批次来组织。同时，经过作业动因分析发现，在所有新增的600 000元固定成本中，有近200 000元的固定成本可追溯到与批次
35、相关的作业中去，如机器准备和检修作业等。 本量利分析就要重新测算： （1）新产品的单位变动成本保持不变，即350元件。 （2）新产品中与每批次相关的长期变动成本200 000元100（批）=2 000元批，在这种情况下，单位产品所分摊的长期变动成本为2 000元/30件=66.67元。 （3）新产品的固定成本减少到400 000元（即600 000-200 000）。 因此，其本利量模型量保利产量即为：Q=（400 000+480 000)/（750-350-66.67)=2 640（件）。 假定新产品的每批产量不变，以作业成本为基础所确定的结果将低于传统模型上的测算结果（26402700）。
36、在这种情况下，企业每年预计的生产批次为：2 640/30=88（批），且总批量成本实际发生额为88（批）x2 000元/批176 000元，它允许企业降低其总批次成本。 但随着批次的增长，在单位批次成本不变的情况下，其总批次成本也可能上升。假定公司新产品只能按更小的批量来生产（每批次只生产20件），此时每件产品的批次成本即为2 000/20=100元，则其本利量模型的保利产销量将改变为： Q=（400 000+480 000)/（750-350-100）=2 933（件） 可见，批次增加相应增加了总批次成本（与批次级作业相关的长期变动成本），并抬高了保利产销量，从而有可能改变原来的产品生产决策
37、。 2作业成本法下的产品盈利性分析 可以帮助管理者寻找盈利能力最强的产品，引导企业确定最佳的产品组合。不同往往导致不同的成本计算结果，从而影响产品盈利能力的评价 作业成本法不仅考虑产品，而且考虑产品在生产经营过程中消耗的作业量，使得决策更具相关性和科学性。 【例6-5】沿用上例的数据，假设按照单位成本加成20%的策略确定产品价格。若采用作业成本法核算，可得甲乙产品单价分别为462元和768元。 若采用传统成本核算，甲乙产品的单价却和上述定价有较大差距！ 哪种定价方式更合理？ 【例6-4】W公司甲乙两种产品的单价和直接材料直接人工等变动成本如下表所示： 甲乙产品盈利能力分析产品名称甲产品乙产品单
38、价480600产销量（件）10050变动成本9 50011 000其中：直接材料6 0009 000直接人工3 5002 000作业成本29 00021 000其中：作业A10 0005 000作业B15 00010 000作业C4 0006 000 例题6-4【分析与解释】 按照传统成本核算方法，假定其共同制造成本（本例为50 000元）按两种产品的产量来分配，则甲产品单位成本为：428.33元，即（9 500+50 000*100/150）/100，单位利润为51.67（480-428.33）元；乙产品单位成本为553.33（11 000+50 00050/150/50）元，单位利润为46
39、.67元。这两种产品均为盈利产品，企业应当生产这两种产品 在作业成本法下，则甲产品单位成本为385（9 500+29 000）/100元，其单位盈利为95（480-385）元；相反，乙产品单位成本则为640（11 000+21 000）/50元，其单位盈利为-40（600-640）元。 3作业基础产品定价决策 基于作业成本信息且借助于成本加成定价策略以进行产品定价，是企业常用的一种定价方法（完全竞争市场下企业完全作为价格接受者情况几乎不存在） 假设按照单位成本加成20的策略确定产品价格。若采用作业成本法核算，可得甲产品和乙产品价格分别应为462元件和768元件。若采用传统成本核算，为简单起见按
40、照产量分配制造成本，则甲、乙产品单位制造成本均为333.33元件，单位产品成本分别为428.33元件和553.33元件，加成20后价格分别为514元/件和664元/件。接上例： 甲产品盈利能力分析项目甲产品乙产品变动成本9 50011 000其中：直接材料6 0009 000直接人工3 5002 000单位变动成本95220作业成本29 00021 000其中：作业A10 0005 000作业B15 00010 000作业C4 0006 000单位作业成本290420单位产品成本385640产品定价（作业成本法下）462768产品定价（传统成本法下）514664第三节 内容结构图第三节目标成本
41、法一、概述二、目标成本的设定三、目标成本控制与产品设计四、目标成本控制、产品制造及持续改善一、目标成本概述 （一）目标法的产生 市场由“卖方市场”向“买方市场”转变是目标成本管理产生的主要驱动因素。“顾客”在市场中处于主导地位。 在卖方市场中，企业产品定价大体采用“成本加成定价”产品销售定价取决于生产成本和产品成本加成率两个因素 在买方市场环境中，“顾客”的市场主导性被突显出现。企业只有生产出满足顾客需求的产品才能取得预期的收益 市场由“卖方市场”向“买方市场”转变是目标成本管理产生的主要驱动因素。“顾客”在市场中处于主导地位。 在卖方市场中，企业产品定价大体采用“成本加成定价”产品销售定价取
42、决于生产成本和产品成本加成率两个因素。 在买方市场环境中，“顾客”的市场主导性被突显出现。企业只有生产出满足顾客需求的产品才能取得预期的收益。 买方市场结构中产品的市场定价权并不为企业所拥有，而在很大程度上由顾客、竞争对手来定价。 企业是市场价格的“被动接受者”。 在竞争性定价策略下，企业要保持其必要利润，其唯一合理的途径是控制成本 （二）目标成本法的内涵 目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。 1.目标成本法与传统成本管理的区别 与传统成本加成法在成本估计加上一定利润率来得到产品价格的思路不同，目标成本法完全从市场价格出发，结合目标利润率来为特定产品确定可接受的最高成本，且要求之后的产品与流程设计都要保证成本控制在