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1、行政办公会讲话在座的各位同仁，大家好！今天把大家召集到这里召开这次会议，目的就是想总结一下我们总装三部自2014年1月1日成立这5个月以来所做的工作，查找我们管理工作中存在的问题，通过对问题的审视来促进我们工作水平的提升。各单位实际的工作表现和存在的问题。总装三部1-5月份共计生产入库车辆14347辆份，占卡车公司总产量的33.7%，圆满完成了卡车公司下达的32%的任务目标。同时，在前5个月里，我们共有53天的产量超过130，其中3月25、26号连续两天产量突破150，并且都是在5点半前完成的生产任务，刷新了卡车公司单班产量和生产效率的纪录；另外，1-5月份月均生产线可动率达到96.84%，锁
2、定计划完成率达到99.42%；技术质量方面，根据百车缺陷问题统计，截至5月份，总装三部单车缺陷数下降2.56个，单车问题降低37.1%。这些都充分证明了总装三部这5个月来的工作成果是显著的，总装三部的干部职工是一支管理高效、善打硬仗的队伍。但是，我们也不能骄傲自满，要时刻保持清醒的头脑，我们要清醒地认识到在总装三部内部还存在着很多问题和不足，总装三部要想在以后再有所突破，还有很多问题要解决，还有很长的路要走。所以，还请在座的各位，从现在起，要清空自己，把以前的所有成绩都忘掉，重新开始，从头再来，一点一滴抠问题，时时刻刻解难题，促进我们总装三部的各项工作再上新台阶。在以前的行政办公会和经理办公会
3、上，我多次强调过过程管理的要求，作为一个过程来讲，不管是管理过程还是生产过程，它们都包括输入、输出和中间的过程控制这三个部分，那么，我们要想做好我们各项管理、生产工作，就得从这三个环节入手，做好控制。下面，我根据日常的一些观察和了解来谈谈我们总装三部目前各项工作中输入、输出和过程控制这三部部分所存在的一些问题，当然这也只是我个人一些看法，不一定全面和准确，希望大家多提意见。一、输入：生产计划、物料作为生产部门来讲，生产计划和物料，我认为是总装三部输入部分最重要的内容。1、生产计划订单、排产都是生产计划，技术质量室、生产室没有共同研究订单，减少生产异常。生产计划的管理关键是提高计划的准确性，现在
4、生产室有专人在进行生产计划的审核，计划审核工作的质量高低对保证生产组织的有序进行非常重要。目前，我们计划审核工作存在着三个方面的问题：第一个问题是：计划员在日常的计划审核中解决问题的工作流程较为复杂。目前的状态是：计划员审核发现问题时，先找车间的施工员反馈问题，施工员再和技术质量室相关的人员进行沟通，为什么计划员不能和技术质量室相应的人员直接沟通，工作效率不是更高一些吗。而且，据我了解，在未分部之前在计划审核办公室是有专门的技术人员驻扎的，计划员就反映：有专人驻点，问题解决的效率更快。还有就是，有些经验丰富的计划审核员可能会直接和技术室联系，但是因为是新部门，不知道目前技术人员的分工到底是怎么
5、的，也不知道该找谁，只能是误打误撞。从这里就可以看出来，一是生产室没有把计划审核工作做细，没有及时了解基层员工工作中存在的问题，另一面，技术质量室的工作也存在一定不足，最基本的人员分工，车间现场的相关人员都还不知道。我希望技术质量室和生产室两个部门之间要协调沟通好，既要兼顾技术人员不足的问题也要兼顾提高生产计划问题解决效率的因素，制定相应的措施。通过这个简单的问题，就可以看出在我们目前的工作中还有许多细节的问题需要解决，也请各单位回去之后认真的梳理本单位的工作流程、工作方式和方法，是不是还存在疏漏，是不是还有需要改进的地方。计划审核存在的第二个问题是：订单审核中发现的工艺路线不准确的问题，经过
6、反馈后，在后续的相同订单中工艺路线依旧是错误的，路线更改不及时。为什么更改不及时？从我们自身来说，生产室有没有对审核发现的问题进行跟踪，技质室有没有及时的催促相关部门落实工作。这也反应了我们的日常工作到底有没有做到位，有没有落到实处。计划审核存在的第三个问题是：计划审核员自身工作流程的标准化缺失。现在生产室有三四个计划审核员，他们的工作流程应该是相同的，但实际是他们各有各的工作方法。理论上，相同的岗位，工作流程也应该是相同的，而实际为什么不同？就是岗位标准化的问题，我们缺少对岗位工作内容、工作流程的标准化，所以才造成同一岗位，工作步骤却不同。下一步， 人力资源部门要对我们总装三部各个人员的岗位
7、描述进行重新的梳理，人员的工作职责、工作内容是否是准确的，工作流程效率是否是最高的，这都需要我们认真的分析，认真的开展这部分工作。以上三个问题，在我来看就是没有对计划审核这个过程作细致的要求，没有明确相关人员和部门的工作职责，所以不系统、缺落实，下一步，希望生产室针对生产计划这个部分再认真审查一下，到底还有其他什么问题，尽快将工作标准化，制定相关管理制度。2、物料：物流管理物料就是进入生产过程的产品件，物料管理关键是配送的管理与控制，也就是物流管理。目前，我们的物流管理存在着两个方面的问题。第一个问题是：线边产品件超期量严重。大家可以到生产车间随机询问一个班组长，问问他们对现在的物流有什么看法
8、，几乎比较一致的看法是：超期量配送。“有些产品件一投就是一天的量，根本就不是根据线边期量来分批配送的，整的现场连脚都放不下了！”这是现场班组长的原话，从这简单的抱怨中就可以看出所谓的JIT物流配送就是空口号，没有落到实处。下一步，生产室要继续优化“二次分批配送”及“分时段配送”的实施方案和办法，在PC区有限的空间资源下，合理分配人员、车辆和物料器具，做到既能够满足生产线生产节拍又能保证物流的顺畅有序。物流管理的第二个问题是：物流器具的管理工作有待加强。物流器具的管理工作既包括器具在配送过程中的顺畅流转，也包括物流器具日常的维护保养。通过生产现场检查的问题就可以看出，料框、料盒、拖车这些物流器具
9、滞留现场的现象还是比较多的，按照物流配送流程来讲，满的器具换空的器具，但实际并不是这样，还是一个流程执行的问题，希望生产室在接下来的工作中，针对物流流程的运作继续进行改善和落实。关于物流器具的日常维护和保养，我们目前只是向制造部反映情况，打个报告；但是，效果并不好，器具的维护还是很不及时。这就需要生产室继续和制造部加强沟通，不能打个报告上去就没事了，器具没有维修好，就是我们的工作没有做到位。二、过程控制关于过程控制，经过TS16949、3C、VDA6.3这些审核，我们的技术质量、生产、设备、人员管理等等方面已经暴露了很多问题，当然，你们都比我专业，自身所存在的问题也都应该比我明白，我这里就简单
10、的从人、机、料、法、环、测这六个过程控制的要素来提几点要求：1、人人就是人员管理，既包括外在的技能、行为规范的管理也包括内在的人的思想的管理。首先，要表扬一下装配现场分部的机修班人员（班长：陈宗文）关于员工的技能培训，现场填写了大量的培训记录，看似培训工作做的很到位，真做到位了吗？我们都知道：螺栓打紧时要遵循对角打紧的原则，这是通用工艺的要求，新员工上岗前就应该都得到相应的培训，但是大家到生产现场去看看，顺序打紧的现象比比皆是，卡车公司技术部对这一问题也有相关的考核，从这里就能看出我们的培训工作到底怎么样。培训工作还需进一步优化，希望人力部门在以后的工作中，加强检查监督力度，促进员工培训工作真
11、正落到实处。关于员工的行为规范，为提升总装三部员工形象，培养良好的个人行为习惯，下一步人力资源部门要加强员工劳动纪律的检查工作，包括办公大厅内职能人员、现场分部管理人员以及一线员工的行为规范，像上班时间玩手机、工作服穿着邋遢等等问题都要杜绝，努力打造一支行为有素的员工队伍。关于员工思想的管理，我这里有一个设想，现在我们生产车间以二十多岁的年轻员工居多，现在的年轻人，吃苦精神比不上他们的父辈，且工作责任感差，感觉工作不如意就旷工甚至一走了之。下一步，我们可以向卡车人力资源部提个建议：年轻的员工设置个人和家庭两张工资卡。这样一方面树立年轻员工的家庭意识，提高他们的工作成就感和责任感；另一方面通过家
12、庭“孩子能挣钱养家了”这种家人的情感，反过来作用于员工，缓解员工的工作、生活方面的压力。另外，我们的党群宣传工作，最近这段时间稿件的质量、数量有所退步，没能把总装三部的各种好人好事真正很好地宣传出来，下一步，党群部门要充分挖掘宣传资料，调动各单位投稿的积极性，多出几份质量高的大稿件，要在集团公司打响总装三部的名声。2、机机就是设备管理，关于设备管理在以前的会议中我也多次强调过。1-5月份因设备故障停机时间累计达到12.5个小时，其中行车故障比例达到45%，问题大多是电机、滑轮这些易损易耗件的故障，从这里就可以看出，我们日常的TPM维护保养工作很大一部分没有做到位，不要总是到了发生故障了才去更换
13、，这只是一种事后补偿，亡羊补牢，为时已晚。各现场分部针对现场设备TPM工作还是需要进一步落实，生产室也要加强检查。3、料料就是产品件的配送和防护，产品件配送的物流问题我在前面已经说了；关于产品的防护问题，通过现场检查可以看出来，部分产品件缺少专用工位器具，磕碰划伤严重，希望生产室和各生产车间一块共同研究，逐步改进产品件的防护工作。另外，生产室要针对前期影响生产节拍的各类疑难车型进行汇总整理，做到产品件的提前组织工作，根据制造部个性化订单新增产品件（A类件），督促现场分部提前组织专用件，确保现场分部生产有序进行。4、法法即工艺。刚才在谈到员工培训这部分的时候，也提到了关于工艺纪律执行的问题，现在
14、卡车公司技术部每个月对我们都有工艺纪律方面的考核，我们的技术部门就是简单的将公司的考核单转手分解到各车间，缺少对问题的深究，到底是什么原因导致员工不遵守工艺要求，是培训不到位还是节拍太快无法完成，亦或者是工艺文件指导性不够，这需要我们深入的去查找原因，不能简单的归结为员工个人的问题。另外，技术质量室要加强工艺纪律检查，杜绝现场员工漏工艺的问题，保证整车质量的提升。关于TMES工作，现在也进行几个月了，到目前为止我们已经完成了K38和B40所有143个标配总成和部分常用选装总成工艺文件；5月份完成了22个整车表号248个工艺文件和T5G O46车型的129个总成的工艺文件。可以说，技术人员付出了
15、大量的精力和汗水，非常辛苦，下一步，希望我们的这些工程技术人员继续努力，一方面要在录入工艺的同时加强工艺验证，另一方面各现场分部在会签工艺时也要提高责任，认真检查工艺是否符合现场实际，保证TMES系统能真正有效的指导现场作业。此外，技术质量室要针对现场的自制工装逐步进行标准化，各现场分部也要积极配合。5、环环既包括现场环境也包括人文环境。一方面，各单位要继续加强现场检查力度，强化5S管理，培养员工的现场意识，提高现场的整齐整洁。另一方面，综合室要继续深入开展班组建设工作，人力资源室要趁小月生产期间尽快组织班组长进行QCC小组活动的培训，各现场分部也要积极行动，主动探索班组建设新特色，下一步要以
16、班组文化建设为重点，积极营造一个团结向上的班组文化氛围。6、测测就是质量控制，卡车公司1-5月份的AUDIT评审，我们还一直没有达到160分的指标要求。总装三部HOWO车型装配分值走势图我们的质量控制工作，我认为最大的问题是落实整改不到位，问题整改不彻底，缺少追踪落实。举个例子，百车缺陷：“发动机右线捆扎不当”这个问题，1月份为频次最高的问题，952次；2月份也是频次最高的问题，1153次；3月份，608次；4月份111次；5月份457次。问题始终有，但始终没解决。辛苦统计出来的问题数据没有充分利用。希望技术质量室好好考虑一下，怎么做好问题的统计分析和整改，怎么做好问题的追踪落实。三、输出输出
17、部分包括两个方面：一个是整车产量，一个是成本。1-5月份，我们的入库及时率一直是三个总装部里最高的，截至6月10号超期三天未入库车辆，总装三部是0辆份，一部是11辆份，二部是13辆份。希望各个职能部门以及精调现场分部要继续努力，协同配合，保证入库及时率达到100%。关于成本控制工作，下一步各单位应该继续挖掘降本潜力，控制成本的关键是什么呢，关键是我们这些管理人员要主动的去发现、去寻找隐藏的浪费。前段时间，PC区向生产室打报告申请手套，126个人，每个月要棉手套204副，胶皮手套500副；生产室小田（田仕荣）发现PC区所申请的手套是每个人不分岗位的劳动强度大小全都一样，于是，人家小田亲自到现场逐
18、岗位落实，最后，发放手套是按每月棉手套240副，胶皮手套216副。胶皮手套减少了一半多。怎么做到的，她是根据不同岗位的劳动强度来定岗发放的。从这里就能看出来，管理人员在成本控制中重要性，不仅要有责任心，还要真正的将成本意识落实到工作中。拖车占用通道发动机分装线北侧区域塑料包装清理不及时南线分装桥区域工位器具定置、摆放混乱，现场一片杂乱中邮料盒非正常使用补件区域集装箱内杂乱补件区域集装箱外电源线老化严重，存在安全隐患空的拖车、物料器具回收不及时，滞留现场说了这么多，我提到的可能都是些表面的问题，更深层次的问题还需要各单位自己去分析，去总结。希望大家能够提振精神，同心协力，做好每一项工作，推动我们总装三部的管理水平再上新的台阶。二一四年六月十二日