如何经营人力资本.pptx

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1、 如何经营人力资本 讲师讲师: : 朱荣民朱荣民自我介绍自我介绍 “ “三九为泰三九为泰”n国营企业九年n合资企业九年n民营企业九年职业生涯职业生涯课程目标课程目标 :一、了解现代企业人力资本管理的理念二、诊断企业传统人事组织管理的误区三、探讨企业人力资本管理的有效方法四、介绍企业人力资本管理的新型工具 游戏游戏 走出九点走出九点规则：n用四条直线将右边九点联接n一次落笔完成n线不能重复从点上经过n一分钟第一单元：了解现代企业人力资本管理的理念斯大林指出： “人才是世界上所有宝贵资本中最有 决定意义的资本。”美国钢铁大王卡耐基说: “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要留下我的组

2、织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”从国际国内两大从国际国内两大CEOCEO巨头对话说起巨头对话说起n杰克.韦尔奇： “作为企业CEO来讲，你认为财务部和人力资源部相比，哪个更重要一点？”郭广昌： “企业在不同发展阶段可能会有不同的选择！ ” 从国际国内两大从国际国内两大CEOCEO巨头对话说起巨头对话说起杰克.韦尔奇总结性观点： 郭先生和我谈到的是在整个企业发展生命周期当中，有着最好团队的公司才能够胜出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。什么是人力资本？什么是人力

3、资本？ 人力资本人力资本-是通过人力保健、教育、培训等投入所形成的，并成为未来收入增长重要源泉的人的能力和禀赋。 而在知识经济背景下，人力资本更是一种将一群拥有超常能力的、禀赋不同的员工组织起来，所表现出的组织能力。 人力资本概念的提出人力资本概念的提出是什么力量使产出远远超越传统生产要素的投入 尽管1960年西奥多舒尔茨就提出了人力资本概念，但直到20世纪90年代知识经济端倪初现，尤其是微软、思科等企业取得了卓越的成就后，西方世界才更多地关注人力资本问题。而在中国，人力资本的理论导入和实践活动也是近年才开始的。企业各类企业各类“资本资本”间的关间的关系系实体性资本实体性资本物质资本；物质资本

4、；是体现在机器设备等物质生产资料上的资本知识资本；知识资本；借助于外在化形态（如文字、音响、软盘等）而存在的、可以带来预期收益的知识、技能等精神性存量人力资本人力资本货币性资本货币性资本货币资本异质性的资本实体性资本的金融形态 从企业运营的任何一个时间断面来看，都包括：实体性资本和货币性资本。但货币资本最终都要转化为实体性资本才能发挥作用。资本资本人力资本的主要特征人力资本的主要特征与“非人力资本”相比较，人力资本是一种具有私人性的资本。这种资本是体现、凝结和储存在特定的人身上，与作为其载体或天然所有者的个人须臾不可分离，并经由这个人形成、支配和使用才能发挥职能；其他任何个人、经济组织或政府对

5、人力资本的形成、支配和使用并从中获得收益，都不能无视或超越它的载体个人而为之。特征一特征一 人力资本天然归属个人人力资本天然归属个人特征二特征二 人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现如果损害了人力资本的产权，或者没有合适的激励手段，“出工不出力”的现象将蔓延。 人力资本运营人力资本运营n企业战略人力资本标准、能力结构设计，识别有能力、有潜力的人人力资本投资形成人力资本经济分析；风险分析；员工职业生涯设计通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率及绩效水平不断提高人力资人力资本运营本运营的三层的三层次：次：本

6、本质质： 是使一群拥有超常能力、禀赋不同的人，在同一个制度框架下融合成一个学习型组织，以实现公司的战略目标 人力资本管理面临七大挑战人力资本管理面临七大挑战: :1、人才流失继续加剧 2、人才异地流动加快3、人工成本大幅提高产 4、海外人才冲击内地5、人才价格差异拉大 6、技能人才严重短缺7、失业大军冲击市场新世纪人力资源开发的七大趋势新世纪人力资源开发的七大趋势: :n人本化-把人才视作资本、资源n能本化-从重视员工的“工作”提升到重视其“能力”n能级化-重视资源配置,做到能级相称n社会化-人才流向速度和频率加快n全球化-国际人才市场机制真正形成n模型化-基于人力资源开发活动是一个系统工程n

7、网络化-人才的培养、管理超时空连结成长企业在人力资源竞争获胜的必备条件成长企业在人力资源竞争获胜的必备条件n公司对员工的充分投资n员工完全发挥其潜能n企业经营者的事业心和经营理念必须充满活力n企业具有制胜人力资源战略发展规划知识经济时代人力资管本理的三原则：知识经济时代人力资管本理的三原则：n员工比资产更重要，员工用心去工作，知识资本才会创造价值。n将员工知识整合转化成有价值的组织资产。n以诚恳开放的态度激励员工充分使用知识。 民营企业领袖的反思 20世纪末中国大民营型企业“ 恐龙”垮台之多，不能不促使企业领袖反思究其原因，有人认为错在 多元化，有人认为时机失当，还有人归咎于媒体操 作。似乎问

8、题出在一时一事策略失当上。问题果真 如此吗？披沙沥金，根源渐渐水落石出： 根本问题根本问题 出在企业的人力资源管理出在企业的人力资源管理和企业文化上。和企业文化上。现代人力资源管理模式 企业外部环境企业外部环境 产业结构产业结构 竞争对手竞争对手 劳动市场劳动市场 政府法令政府法令人力资源管理职能人力资源管理职能 企业内部环境企业内部环境 人力资源管理目的人力资源管理目的 资源规划资源规划 员工招募员工招募 价值观念价值观念 吸引留住人才吸引留住人才绩效管理绩效管理 管理模式管理模式 激励员工潜力激励员工潜力培训发展培训发展 人事政策人事政策 提高工作绩效提高工作绩效薪酬福利薪酬福利 工作环境

9、工作环境 降低资源成本降低资源成本职务分析职务分析 劳资关系劳资关系 营造企业文化营造企业文化1、人的工作仅仅是人事部门 1、人力资源管理各级 的事情； 管理人员的共同职任；2、人事劳动部门是神秘的 2、人力资源部门 权力部门； 是公开的服务部门；3、人员的吸收、分配、调动 3、人员的招聘调动辞退以使用 由人事部门决定； 部门为主，人事部门协助；4、工资调整取决于企业效益， 4、工资调整取决于劳动力 完全集中管理 ；市场价格，分级管理；5、年终评比先进往往是 5、采取科学的对员工一年 “民主推荐”或“轮流座庄”方法 ； 所做的工作绩效进行客观 公正的评定； 传统观念与现代观念之比较传统观念与现

10、代观念之比较6、每个岗位制定比较原则 6、职务说明书是对岗位 的岗位责任制； 要求全息立体描述；7、岗位安排和职务变化强调 7、贯彻双向选择原则，鼓励自我发 服从分配和论资排辈； 展 “毛遂自荐”，参与公平竞争；8、人才是企业的财产，关键 8、人才是社会财富， 人员不允许流动； 只要符合法规，允许流动；9、培训侧重文化补习和政治 9、培训侧重专业技能 理论教育； 和新兴科学知识10、人事管理只见“事”，不见“人”。 10、以人为本，将员工视作第一资源。1 1、如何不断升级知识转化处理器、如何不断升级知识转化处理器-经营人经营人力资本？力资本？ 2、如何培养运用综合知识的能力如何培养运用综合知识

11、的能力-优化优化人力资本结构？人力资本结构？ 3、如何改善你的情商如何改善你的情商-保证人力资本的保证人力资本的增值？增值？企业家面临企业人力资本经营的三道坎企业家面临企业人力资本经营的三道坎有奖互动： 本公司人力资源管理面临哪些挑战？企业企业HR管理现状诊断管理现状诊断 1.大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心，只见“事”，不见“人”。2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 3.许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。5.十分缺乏将先进的人力资

12、源管理思想转化为适合中国民营企业特点的、可操作的制度措施的技术手段、途径。6.薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。 误区之一：“打仗得靠父子兵”误区之二：“高价一定能买进高级管理人才”误区之三：“身在宝山不识宝”误区之四：“不见兔子不撒鹰”误区之五：“培训员工是为她人做嫁衣裳”误区之六：“老板的思想就是企业文化”民营企业人力资本管理的误区诊断民营企业人力资本管理的误区诊断八个用错人的常见原因一、精灵心理精灵心理：不少企业的老总都爱被信誓旦旦的人所感动，他们拍着胸脯说，我一年能拿下一千万。其实，有志者不一定事竟成。二、菜鸟心理菜鸟心理：

13、不懂人才，就挑最便宜的。三、皇家逻辑皇家逻辑：现在做企业，做老板，做总经理，也有一种帝王的心态，认为忠诚比才干重要。但这个年代忠诚是相对的。四、文盲逻辑文盲逻辑：迷信学历，事实上有学历的不一定是人才。 八个用错人的常见原因五、猎头逻辑猎头逻辑：迷信经历。这种逻辑是：原来做过总经理，现在他也能做总经理。如果这个总经理原来做垮一家企业，现在想找另一家企业，你怎么知道？背景核查谈何容易。六、迷信培训发展迷信培训发展：有的东西可以培训，有的东西是不可以培训的。 七、孟尝君情结孟尝君情结：不做岗位培训，收罗储备人才。孟尝君有三千门客，管吃管住但不一定都用得上，不仅代价太高，弄不好把人才的心都给伤了。八、

14、武大郎情结武大郎情结。第一，觉得有才能的人会把自己的机会夺走，是一种威胁。第二，认为有才能的人脾气不好，难管。爱心爱心-对待公司的员工，要像对待自己的兄弟姐妹一样，充满爱心。对待公司的员工，要像对待自己的兄弟姐妹一样，充满爱心。真心真心-只有真心诚意的只有真心诚意的“爱爱”才会让员感到企业大家庭的温暖，产生归才会让员感到企业大家庭的温暖，产生归 属感。属感。耐心耐心-要长期做好人力资本管理工作，都需要我们企业经营者具有极要长期做好人力资本管理工作，都需要我们企业经营者具有极 大的耐心。大的耐心。细心细心-看似很小的项人事政策，实则都与公司发展的切身利益密切相关。看似很小的项人事政策，实则都与公

15、司发展的切身利益密切相关。创新创新-人力资本管理是一门管理艺术，要求企业经营者用创新的思维开人力资本管理是一门管理艺术，要求企业经营者用创新的思维开 展人力资源管理工作。展人力资源管理工作。人力资本管理的“四心与一新”原则企业人力资本管理的三要素企业人力资本管理的三要素1、必须真正将企业战略和人力资本管理连接起来；2、必须以系统的全局的眼光来理解人力资本管理；3、必须以大人力资源模式来指导企业的人力资本管 理。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断一、制度角度：常见问题表现- 1、搬抄或模仿其他公司的，其缺点是不符合公司实际情况； 2、由指定的部门或个人拟草的其缺点起未必形成公司

16、共同的价值观； 3、以监控、管制、约束等刚性的准则为主要特征，其缺点是无激励性，无创新； 4、不具操作性，执行力度和平衡度有欠缺。现代企业特征-1、以公司发展的角度为切入点， 起点较高；2、自成系统、相互关联，建立在公司的共同价值观上；3、操作性强，刚性与柔性并举，监控与激励并重，现状与发展相结合；4、以建立、执行、反馈、完善四要素循环递进为标志。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断二、流程角度：常见问题表现- 1、根据权限层层上批，环节多、节奏慢、效率差；2、根据在理想状态中作业，无状况处理；3、时有时无。随意性大；4、对结果没有必要的保障。现代企业特征-1、 注重第一次做对

17、、“顾客在意”、产生附加值三要素；2、注重状况处理和务实步骤；3、可操作性强，易见效益；4、有创新，符合动态管理。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断三、薪资角度：常见问题表现-1、以职务工资或技能工资以呈金字塔型做成；2、薪酬水准以亦步亦趋、被动反应为原则；3、公司的主观性偏重；4、公司整体发展与薪资的调整关联性不大。现代企业特征-1、以职能工资为基础，以技能工资为原则的工资体系；2、注重等级、薪幅、间距能持续发展；3、考虑市场行情和主客观投入程度；4、注重公平、递进、层次及双因子因素理论。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断四、绩效角度：常见问题表现-1、形

18、式丰义、平均主义的色彩； 2、激励作用与消极作用井存，起不到绩效评估能 ；3、长官意识、定势思维及不透明性； 4、绩效评估后的促进方案执行不够。现代企业特征-1、以公正反映员工业绩及推进 公司管理水平提高为目的；2、 纠正个人偏见、心态、标准。 倾向等主观因素以信度与效度为基准； 3、以公开的沟通、绩效评估反馈与申辩为方式，提高员工的激励性和潜能性；4、以公司的伦理信条，通过绩效评估体现公司的企业文化。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断五、员工流动角度：常见问题表现-1、以组织安排与员工无条件服从为主要特征； 2、官本位和近亲繁殖酌色彩较浓； 3、处理不当，负面效应较大；4、

19、与实际情况偏差较大，不易形成共识。现代企业特征-1、以实际需要和合理搭配为主要特征；2、动态管理和静态管理相结合；3、形戚犬同的价但观、成就观、用人观和信任度；4、公司前瞻性与员工的生涯规划相结合。企业人力资本管理的自我诊断企业人力资本管理的自我诊断六、员工培训角度：常见问题表现- 1、较注重于职称、纪律、技能等输灌为特征；2、给员工于“接受教育”的逆反心态；3、与薪资等员工切身利益关联性不大，甚至一厢情愿； 4、不注重于培训效果的评估，培训不具系统性，计划性较差。现代企业特征-1、服从和服务于公司的整体人力资源战略计划；2、有组织、有计划、有落实、有考核、有评估；作为一种长期的投资行为进行操

20、作； 3、与员工的薪资、晋升等切身利益相结合； 4、以知识更新、信息传递、智慧共享为主要特征；人力资本管理自我诊断核心九问人力资本管理自我诊断核心九问1、公司具有人力资源战略规划吗？2、总经理和HR经理建立了战略伙伴关系了吗？3、公司为员工建立了职业生涯发展计划了吗？4、公司有员工培训计划和培训预算吗？5、化了大价钱，为什么关键人才还是留不住？6、为什么绩效管理搞得越细，员工心理对抗越大？7、公司进行过系统的职位分析评估吗？8、公司有长效激励政策吗？9、公司需要的人才为什么总是招不进来？第二单元：探讨企业人力资源管理的系统建立探讨企业人力资源管理的系统建立现代企业人力资源管理系统结构图 资源规

21、划资源规划 绩效管理绩效管理 人员招募人员招募 职务分析职务分析 薪资福利薪资福利 培训发展培训发展企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的价值:n提高企业人力资源的利用率n使企业员工个人行为和组织整体目标一致n降低人才的招聘成本n有利于人力资源信息系统的建立与应用n 充分利用劳动力市场资源n协调人力资源的政策和中、短期计划企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的程序n分析企业的战略决策及经营环境n了解企业现有人力资源状况n预测企业对人力资源的需求n制订人力资源开发管理步骤n评估、调整人力资源规划企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的原则:n目标性-服从企业整体经济效益的提高n系统性-

22、符合企业战略大系统、本身具有子系统n适应性-适应现代企业制度和市场经济规则n协调性-整体与局部、当前与长远、需要和可能 数量和质量、速度和效益n科学性-以人力资源客观预测为基础企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的 内容:n总体规划-总目标、总政策、实施步骤、 总预算n业务计划-人员补充计划、薪酬计划、福利 计划、培训计划、接班人计划、 劳动关系计划 企业如何建立人力资源管理系统职务分析的作用职务分析的作用n让员工了解工作性质n明确职责和权利n确定人员编制与组织机构n协助招聘和选拔n帮助新员工进入职业角色n提供工作评估依据n提供薪酬评价标准n提供有关培训与管理发展的资料案例案例 工作职责分

23、歧工作职责分歧 总务科餐厅为改善员工伙食，计划申购一台电烤箱，将请购单交给了工程部。工程部采购员认为自己的岗位责任是负责采购与生产、基建相关的机器设备和另配件，于是将请购单转到了物控部。物控部采购员认为自己的岗位责任是负责采购与生产相关的生产、包装原料，又认为餐厅自己有采购员，于是又把请购单转回到总务科。餐厅采购员认为自己的岗位责任明确写明是负责主副食品和餐厅低值易耗品，自己又不懂电器，无法完成这个采购任务。时间过去了一个多月，请购单兜了一大圈又回到了原处，这是谁的责任呢？ 问题：你认为为什么会产生这个问题？问题：你认为为什么会产生这个问题？ 企业如何建立人力资源管理系统n职务信息的初步调查n

24、工作现场考察n访谈n信息的综合处理n职位说明书的检验n职位说明书的定稿职位分析的程序职位分析的程序职务说明书与传统岗位职责的区别职务说明书与传统岗位职责的区别 职务说明书 传统岗位职责n是对职务的全息、立体的描述 * 是对岗位的平面、简略的陈述n对任职条件有明确具体的要求 * 一般没有任职条件的要求n反应职务在机构中的纵横关系 * 只是孤立的职责反映n具有知识经济社会的时代特征 * 一般的应知应会要求n与职务分类、工资定级有关联 * 与工资等级无直接关联企业如何建立人力资源管理系统n 明确分出职位的级别n 确定公平工资等级的根据n 了解职位的相互关系n 确切地设计职位名称n 与市场接轨成为可能

25、n 编制组织结构的基础职位评估的用途职位评估的用途企业如何建立人力资源管理系统 职位评估的方法职位评估的方法排级法 套级法评分法 因素比较法因素评估描述因素评估描述 因素因素 1 知识结构知识结构1、 理解非专业化的简单指示，手工检查、简单操作机器。 2、 理解用简明术语表达的简单指示，有操作设备、输入信息能力。 3、 理解一般资料、商业信件，具备常规保养知识和整、小数计算能力。 4、 理解专业技术资料，有设备安装调试和较强语言、文字、复数计算能力 5、 理解应用专业系统知识和科学计数法，掌握复杂的设备操作知识。 6、 掌握设计建立专业操作系统的足够知识。 7、 具有硕士程度专业知识的应用能力

26、。 8、 要求专业领域有创造力的专家所具有的知识博士。 9、 具备二个领域博士程度或高级研究人员的知识。 10、知识层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。 案例案例 ：行使职位说明书的实际情况：行使职位说明书的实际情况 在某公司，并非每位经理都完全依照职位说明书来履行其职责，上级或许会根据经理们身特殊才能及过去的工作表现而派予不同的工作任务。凡曾工作表现优秀者，极有可能接收额外之职权，反之，一旦工作表现差者则时常受解权之待遇。因工作效率不高而失权的经理往往承受比解职还更大的难堪。 基于此事实，某主管可能执行并不符其传统职称所涵盖的职责。譬如，一位人事经理承认他花极少的时间来处理人事行政的

27、工作，而将可观的时间用在联络供应商和处理送货方面的问题。 因此，公司经常发生的情况是，工作说明书并不决定该经理可能承接的任务性质。 问题：你认为这种管理现状会产生什么结果？应当如何改进？员工招聘录用程序： 1、部门 2、经总 3、人事 4、筛选 5、测试 6、健康提出招聘 经理批准 部联系招 应聘来函 面试 检查计划 聘广告 7、背景 8、录用 9、发出 10、报到 调查 最后批准 录取通知 培训、签 劳动合同n 企业如何建立人力资源管理系统案例：案例： 李小姐是美术专科学校中专应届毕业生，通过熟人推荐应聘上海某制药公司业务代表，在决定是否录用时该公司人事部门与业务部门发生了争议： 业务部门认

28、为李小姐是优秀毕业生，有学校提供的推荐信，各门课程成绩都在90分以上，推荐人反映李小姐人品也不错，而且通过面试，感觉公关、说服能力较强，决定作为第一人选录用。 人事部门认为代表业务这个岗位以前的要求一直是大专以上学历，而且须有一年以上的工作经验，现在李小姐明显不符合这个要求，主要是因为有熟人推荐，业务部门降低了用人标准，因此坚持不同意录用，另行向社会公开招聘。 问题：1、 人事部与业务部门为什么会发生争议？ 2、 李小姐该不该录用？ 王先生于今年一月十日应聘上海王先生于今年一月十日应聘上海有限公司北京地区销售代表，有限公司北京地区销售代表，通过公司人事部门和销售业务部共同面试，认为专业知识和业

29、务能力都通过公司人事部门和销售业务部共同面试，认为专业知识和业务能力都比较优秀，确定为第一候选人。人事部按录用程序进行完毕背景调查和比较优秀，确定为第一候选人。人事部按录用程序进行完毕背景调查和健康检查后，发出书面通知，请王先生于一月二十四日到北京办处报到。健康检查后，发出书面通知，请王先生于一月二十四日到北京办处报到。 到二月三日发放工资后，人事部当天收到北京办事处销售经理的紧到二月三日发放工资后，人事部当天收到北京办事处销售经理的紧急工作联系传真，称：由于当地销售业务急需，通过电话请示公司全国急工作联系传真，称：由于当地销售业务急需，通过电话请示公司全国销售总监，获得批准，于一月十二日通知

30、王先生到海南参加了营销全国销售总监，获得批准，于一月十二日通知王先生到海南参加了营销全国培训会议，会议结束后，直接上班跑业务。因此要求补发王先生的一月培训会议，会议结束后，直接上班跑业务。因此要求补发王先生的一月十二日至二十三日的工资，并且追认试用期从一月十二日开始。十二日至二十三日的工资，并且追认试用期从一月十二日开始。 问题：问题： 王先生的工资该不该补发？王先生的工资该不该补发？案例-王先生的工资该不该补发？企业如何建立人力资源管理系统如何面试高级管理人员如何面试高级管理人员行为描述法行为描述法特征：特征：n可见的可见的是一件事情是一件事情n具体的具体的有地点、时间、人有地点、时间、人n

31、实在的实在的具有客观性、真实性具有客观性、真实性n过去的过去的已经发生了已经发生了* 本性忠实，有才有见识者为上。* 才虽不高，忠实而有节操者次之。* 有才而无法信任，但可利用其才者又其次。* 心存观望，见风转舵，必不可用.用人之道 北宋名臣 刘贽：1、问之以言，以观其辞； 2、穷之以辞，以观其变；3、与之以谍，以观其诚； 4、录之以案，以观其信；5、使之以财，以观其廉； 6、试之以色，以观其贞；7、告之以难，以观其勇； 8、醉之以酒，以观其态。 姜姜太公选才的行为观察法太公选才的行为观察法企业如何建立人力资源管理系统企业管理培训规划的新视角 从员工职业生涯发展的角度看管理培训，依照员工职业生

32、涯不同时期的特点，结合相应时期所面临的广义问题及特定的任务制定员工的总体培训规划。 职业生涯的不同时期与培训主导（一）进入工作世界的阶段求职培训（二）基础培训的阶段新员工培训（三）早期职业的正式成员资格基本技能培训（四）正式成员资格职业素质培训（五）职业中期危机综合能力提升培训（六）非领导角色的职业后期新观念、思维培训（七）领导角色的职业后期领导力、创新培训（八）衰退和离职心理转换培训企业如何建立人力资源管理系统实效培训循环需求分析组织实施内容设计效果评估企业如何建立人力资源管理系统企业如何建立人力资源管理系统学习型组织的特征n把持续培训作为工作的一部分n把培训的对象扩展到每一个员工n把培训作

33、为提高员工绩效的重要措施n把培训的重企业文化建设的必要途径点放在提高员工的创新能力上n把培训作为企业文化建设的必要途径绩效评估的定义：绩效评估的定义：n是将员工的工作实绩与公司的发展目标相联系的管理模式。n是公司对员工在一定阶段中工作表现的全面评估。n它有一套科学、公正的方法 来激励员工的发展。企业如何建立人力资源管理系统绩效评估的价值绩效评估的价值：n洞悉当前的工作绩效和员工的激励状况。n为新的工作思路和改进方法的产生创造机会。n使员工感觉到自己的工作受到上级 的关注和认可。n为奖励提供了比较客观公正的依据。n有利于指导企业培训计划设计和制定。企业如何建立人力资源管理系统绩效评估系统的基本模

34、式：绩效评估系统的基本模式： 确立目标 与评估标准完成评估 观察日常 与意见反馈 工作表现 提供及时 的反馈情况企业如何建立人力资源管理系统一套有效的评估体系应包含的要素：一套有效的评估体系应包含的要素：n简明且灵活n领导层的重视与支持n使员工个人的目标与公司的目标相联系n有效的监督和持续性n有控制和平衡机制企业如何建立人力资源管理系统反馈面谈绩效评估的重要环节1、详细阅读“绩效评估表”，准备一份面谈要点提纲；2、选择一处不受干扰的谈话地点，提前通知面谈对象；3、重点是工作表现与结果，而不对性格评头论足；4、具体地肯定优点和成绩，指出需要改进之外；5、留有时间让对方表述和申辩；6、熟练运用聆听

35、和指导技巧；7、商定下次讨论发展计划的具体时间。 (YS)n 企业如何建立人力资源管理系统新的绩效管理过程新的绩效管理过程 由原来的由原来的判断过去表现判断过去表现单向评估单向评估被动式的参与被动式的参与严格死板的系统严格死板的系统一种标准格式一种标准格式变成现在的变成现在的及时指导并注重将来的行为及时指导并注重将来的行为伙伴关系和不断对话伙伴关系和不断对话对自己绩效负责对自己绩效负责灵活的持续的过程灵活的持续的过程自行选定格式自行选定格式薪资设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定 根据人才市场价格决定工资水平 员工工资水平论资排辈，以年功为主 以能力为主

36、，以职位定工资绝对公平，全部公开 相对公平，薪资实行保密高度集中管理 统一政策，分级管理主要以学历和资历作为制定 以科学的职位评估作为制定 工资等级的依据 工资等级的依据 企业如何建立人力资源管理系统案例分析案例分析 伟业实业有限公司经营业绩很好，但面临重要管理技术岗位频繁跳槽的情况。于是，总经理在去年九月决定进行工资改革。把管理技术岗位的月薪制改为年薪制，并亲自制定了工资等级标准，平均年收入增加40%，其中30%在年底与绩效挂钩考核发放。 但接下来的情形是：1、关键人才还是不断流失；2、员工士气没有明显提高；3、年底的30%由于没有配套方案，基本作了平均发放。 试分析这次工调失败的原由。薪酬

37、制度的基本特性 *公平性 *竞争性 *激励性 *经济性 *合法性企业如何建立人力资源管理系统案例 ： 如何确定业务经理的工资 某制药公司的业务经理跳槽了，为了不影响销售目标，急聘了一位业务经理。他各方面条件很优秀，但是在工资谈判时发生了僵局：应聘者要求底薪5000元，高出原任1500元。 问题：1、是否给予应聘者要求薪资？ 2、如给予，如何平衡内部工资关系？薪酬结构 A.固定薪 B.可变薪酬 C.间接薪酬工资由职务确定 奖金由绩效确定 福利由政策确定要有市场竞争 奖励绩效 有效有计划工作职位的重要性体 控制成本 激励性工作技能的重要性体现 提高生产效率 吸引人才劳动力固定程度（公司） 灵活性归

38、属与保障（员工）企业如何建立人力资源管理系统薪酬设计程序 工作 职位 市场 等级 制定 预算 分析 评估 调查 设计 政策 决算 企业如何建立人力资源管理系统20052005年应届毕业生平均月薪预测年应届毕业生平均月薪预测学历学历 平均月薪平均月薪 最低月薪最低月薪 最高月薪最高月薪博士博士 4,0004,000 2,800 2,800 9,000 9,000硕士硕士 3,0003,000 1,550 1,550 7,800 7,800本科本科 2,3002,300 1,200 1,200 4,900 4,900大专大专 1,8001,800 1000 1000 3,400 3,400中专中专

39、 1,4001,400 780 780 2,300 2,300员工福利政策介绍（国家规定以外部分）n住房津贴，工资的15%30%，工作满三年以后享用。n补充养老保险，通过商业保险公司投保，退休后领取，员工离职根据服务年限按比例带走。n股票计划，中高级管理人员保留政策。n年度带薪休假。n小病医疗保险，公司承担80%90%，个人承担20%10%。n免费工作午餐。企业如何建立人力资源管理系统企业如何建立人力资源管理系统薪酬系统的变化趋势n固定工资比率下降n可变工资比率上升/（如何促进生产率的提高？）n吸引与保留薪酬的多元化（房贴、车贴、股票等等）n非金钱报酬的延引（培训、假期、名誉等等） 未来的竞争

40、与创新将对薪酬系统重新定义现代企业人力资源管理三维立体模试 由企业高层负责HRM的战略规划。第一维第二维第三维一线经理主要负责HRM的具体实施人力资源部门负责HRM核心业务企业老板与HR经理建立战略伙伴关系 未来的人力资源管理是种战略型人力资源管理n谨慎选择 长期合作n用人不疑 充分授权企业老板与HR经理建立战略伙伴关系未来战略型人力资源管理者的角色定位n 一个精明的生意人；n 一个优秀的人际关系专家；n 一个战略计划设汁者；n 一个卓越的心理专家；n 一个见多识广的博学专家。人力资本管理的发展趋势柔性管理n企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源获

41、寻竞争优势和利润的管理模式；n柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源的管理模式；n柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征。第三单元：人力资本管理的经典案例分享2005年人力资本管理实践十佳案例之一I BM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM 就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方。 IBM通过“长板凳接班人计划”确认每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并从人才生命周期出发，有针对性地制定培养计划。 IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。

42、 IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系构架。持续发展输送源预案不断的后备军。2005年人力资本管理实践十佳案例之二爱立信：永远允满“新鲜皿液” 支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，水平，对企业的价值链产生积极的影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值，成为企业业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型。 建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要的时间和需要领域里拥有所需要的能力。2005年人力资本管理实践十佳案例之三奥的斯：“投资”员工的未来 奥的斯

43、从2003年开始校园招聘，新招聘大学生的人数以每年100的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。 奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：n 首先，汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训：n 入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门；n培训中心通过每月编辑的电子培训刊物,不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换；n对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。 2005年人力资本管理实践十佳案例之四明基：留住员工的“大脑” 明基

44、集团通过自身知识管理乐统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。n 第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化n 第二阶段：让上知识管理系统成为习惯n 第三阶段：实现人和脑袋分开管理2005年人力资本管理实践十佳案例之五欧莱雅：全球在线商业策略竞赛 一项始干2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。 2003年，欧莱雅通过比赛，面试了167位优秀的参赛者最后 有40位被招至麾下，其中71为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。20

45、05年人力资本管理实践十佳案例之六 TCL：国际化培训保障人才补给 TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈制约，国际化战略的实旋缺乏国际化管理人才和技术入才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼比适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的入才补给。2005年人力资本管理实践十佳案例之七海尔：使管理者变为经营者 为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是SBU(小型业务单元）。每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每一个人都成为SBU，

46、自主经营、各负其费的企业老扳。 在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表-SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每天的投入、资源占用及最终产出信息。该表极大地调动全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内涵，取得了明显的效果。2005年人力资本管理实践十佳案例之八联想：决不让高绩效者吃亏 联想通过对直接销售采取更高风险，高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发了销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。新方案取得了良好的效果，员工认可率到达84%。 2005年

47、人力资本管理实践十佳案例之九万科：平衡计分卡 BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡， 这一思想与万科的企业宗旨和价值”观密切吻合。万科通过两年的时间的来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。2005年人力资本管理实践十佳案例之十新希望集团：平衡激励法 新希望集团经验是以平衡记分卡为指导，设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案，这套激励约束机制，既要维护投资者利益，是资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常工作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略目标上来。案例1-麦当

48、劳：把所有经理的椅子靠背锯掉 麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 案例2-肯德基：用“特别顾客”监督分店 美国肯德基国际公司的子公

49、司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分别鉴定，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之膛目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。 这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。案例3惠普公司：敞开式办公室 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深人基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大

50、房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。案例4日本太阳工业公司：会议成本分析制度 日本太阳工业公司为提高开会效率，实行开会分析本制度。 每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在白板上。 成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍X 2 X开会人数会议时间。平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；“2”是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍计算。参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就慎重，会议效果也十