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1、人力资源管理人力资源管理2第一章人力资源管理概述 人力资源管理为什么很重要人力资源管理为什么很重要 人力资源管理目标和职能人力资源管理目标和职能 人力资源管理工作由谁来负责人力资源管理工作由谁来负责 人力资源管理的过去及未来人力资源管理的过去及未来1.11.1人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性n人力资源是第一资源人力资源是第一资源n成本？投资？成本？投资？n竞争优势竞争优势人力资源的重要性人力资源的重要性厂房、设备、资金，人力资源第一资源资源有限，创意无限人力资源管理（人力资源管理（HRM)的含义的含义l lHRMHRM是指形成雇佣关系的一系列相互是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，
2、其质量直接关系到企联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。业和员工实现其目标的能力。人力资源管理人力资源管理5P模型图模型图识人识人(perception)留人留人(preservation)选人选人 (pick)育人育人(professional)用人用人(placement)HRMHRM的综合性的综合性综合性决策，外部一致性和内部一致性综合性决策，外部一致性和内部一致性 工作结构工作分析团队绩效管理雇员参与员工配置招聘选拔离职多样性绩效管理雇员参与员工关系交流消除不满/分歧工会关系安全/健康雇员参与报酬基于市场情况基于绩效基于利润/非财务情况培训与发展继续教育职业辅导综合决
3、策图 HRM HRM的重要性的重要性l l成本：占运营成本的成本：占运营成本的20%30%20%30%，劳动密集型企，劳动密集型企业业70%70%人力资源作为资产来评估人力资源作为资产来评估人力资源成为竞争优势的首要来源，人力资源成为竞争优势的首要来源，HRM&FP HRM&FP的相关研究获得竞争优势的工具的相关研究获得竞争优势的工具组织目标与人力资源管理组织目标组织目标组织所面临的主要的战略问组织所面临的主要的战略问题是什么？题是什么？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的优势是什么？有哪些我们的优势是什么？有哪些不足？我们的机会和威胁是不足？我们的机会和威胁是什么？什么？实现我们目标的
4、关键性因素实现我们目标的关键性因素是什么？是什么？人力资源管理人力资源管理我们的人力资源如何强化我们的优势？我们的人力资源如何强化我们的优势？避免劣势？避免劣势？在开发和激励员工方面我们有哪些机会在开发和激励员工方面我们有哪些机会？在技能短缺和关键员工保留方面我们面在技能短缺和关键员工保留方面我们面临哪些问题？临哪些问题？我们需要什么样的组织形式来实现目我们需要什么样的组织形式来实现目标？标？有哪些主要的战略性问题是组织有哪些主要的战略性问题是组织设计和人力资源管理应考虑的？设计和人力资源管理应考虑的？员工的素质，工作动机和工作态员工的素质，工作动机和工作态度是促进还是阻碍了组织的成功度是促进
5、还是阻碍了组织的成功？我们的业务领域是什么我们的业务领域是什么？在这一领域中我们需要什么样的员工在这一领域中我们需要什么样的员工？企业核心能力与人力资源系统的整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必
6、须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开我们如何展开竞争？竞争？”“我们我们能为顾客提供能为顾客提供哪些竞争对手哪些竞争对手所不能提供的所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划西南航空的运营活动系统：配称西南航空的运营活动系统：配称 战略定位：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务频繁可靠的班次低票价精干高效的地勤服务人员有限的乘客服
7、务中等规模城市和二级机场之间的短程、定点航线飞机利用率高统一的波音737客机有限利用旅行社自动售票机无指定座位不提供餐饮无行李转运与其他航空公司没有转机业务泊机位15分钟周转时间“西南航空公司”“低价的航空公司”员工持股水平高灵活的工会合同员工薪酬高人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理的目标：获取竞争优势l l一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系那些获得人力资源管理
8、高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5的生产率差异。高绩效工作系统高绩效工作系统Jeffrey PrefferJeffrey Preffer：7 7种最佳种最佳 HRM HRM实践实践就业保障就业保障对新人员的选择性雇佣对新人员的选择性雇佣以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则基本原则按组织绩效决定的相对较高的报酬按组织绩效决定的相对较高的报酬广泛的培训广泛的培训减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资
9、差别室安排和跨层次的工资差别在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理实践人力资源管理实践以雇员为中心的结果以雇员为中心的结果以组织为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势竞争优势工会工会安全与健康安全与健康人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘挑选挑选 培训培训/开发开发绩效评估绩效评估报酬报酬生产率改进方案生产率改进方案 能力能力动机动机与工作相关的态度与工作相关的态度 成本领先成本领先产品分化产品分化产出产出留用留用依法行事依法行事公司形象公司形象人力资源管理的职能人力资
10、源管理的职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源计划人力资源计划人力资源开发人力资源开发薪酬与福利薪酬与福利劳动关系劳动关系劳动法律劳动法律招聘选拔招聘选拔组织文化组织文化领导艺术领导艺术工作分析工作分析绩效评估绩效评估篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么一、人力资源管理在做什么?摩摩托托罗罗拉拉的的人人力力资资源源管管理理基基于于密密西西根根大大学学的的管管理理大大师师大大卫卫乌乌尔尔里里克克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1 1人人力力资资源
11、源的的战战略略规规划划。当当公公司司经经营营战战略略发发生生重重大大变变化化时时，如如技技术术方方向向发发生生重重大大改改变变(摩摩托托罗罗拉拉从从模模拟拟手手机机转转向向数数字字手手机机)，产产品品结结构构发发生生调调整整，生生产产方方式式发发生生变变化化(公公司司的的生生产产转转向向外外包包)等等等等，公公司司所所需需要要的的人人才才相相应应地地要要发发生生重重大大改改变变。人人力力资资源源部部门门必必须须配配合合这这种种改改变变，对对公公司司人人力力资资源源的的需需求做出规划。求做出规划。2 2员员工工发发展展。公公司司要要通通过过各各种种途途径径和和方方法法，如如培培训训、岗岗位位轮轮
12、换换等等为为员员工工提提供供发发展展机机会会，使使其其能能够够不不断断适适应应公公司司的的各各种种变变革革，在在新新的的组组织织结结构构中找到自己的位置中找到自己的位置 3 3日日常常人人事事管管理理工工作作。比比如如，招招聘聘、工工资资表表、年年假假、病病假假、婚婚假假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。结婚证明、报销、医疗保险等事宜。4 4公公司司文文化化、人人事事法法律律。宣宣传传企企业业文文化化、处处理理员员工工之之间间的的纠纠纷纷、与与员工沟通等。员工沟通等。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：人力资源
13、管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：招招聘聘：有有人人专专门门负负责责从从各各种种渠渠道道挖挖掘掘人人才才；有有人人专专门门负负责责校校园园招招聘聘；有有人人专专门门关注关注“平衡平衡”，在中国主要是平衡男女比例。，在中国主要是平衡男女比例。培培训训：摩摩托托罗罗拉拉设设有有专专门门的的培培训训机机构构摩摩托托罗罗拉拉大大学学，它它不不但但培培训训内内部部员员工工，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。薪薪资资福福利利：摩摩托托罗罗拉拉有有一一整整套套非非常常完完备备的的薪薪资资福福利利制制
14、度度，包包括括固固定定工工资资、浮浮动动工工资资、奖奖金金、保保险险、福福利利等等。人人力力资资源源部部每每年年都都要要进进行行薪薪酬酬的的市市场场调调研研，从从而而制制定有竞争力的薪资福利体系。定有竞争力的薪资福利体系。组组织织发发展展：根根据据业业务务发发展展方方向向，制制定定员员工工的的发发展展计计划划，然然后后落落实实。当当机机构构重重组组时，还要负责重新设计组织结构。时，还要负责重新设计组织结构。信信息息系系统统部部门门：把把与与人人力力资资源源有有关关的的信信息息放放到到网网上上，使使一一些些程程序序化化的的行行政政工工作作自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息
15、。自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。员员工工关关系系：人人力力资资源源部部有有定定期期出出版版的的刊刊物物。每每季季度度组组织织管管理理层层员员工工的的聚聚会会，每每周周随随机机地地选选取取几几名名员员工工与与高高层层管管理理人人员员交交谈谈。通通过过这这些些活活动动宣宣扬扬企企业业文文化化，促促进进员员工工间间的的沟沟通通，提提高高员员工工的的团团结结向向上上的的主主人人翁翁精精神神。此此外外，人人力力资资源源部部还还负负责责调调节节人事法律纠纷。人事法律纠纷。保安部保安部：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的
16、安全。员工服务员工服务：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 二二、人力资源管理工作由谁负责、人力资源管理工作由谁负责?摩摩托托罗罗拉拉的的人人力力资资源源管管理理不不仅仅是是人人力力资资源源部部的的工工作作，也也是是业业务部门的工作。务部门的工作。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。人人力力资资源源部部负负责责制制定定人人力力资资源源政政策策和和人人力力资资源源管管理理程程序序，开开发发人人力力资资源源管管理理工工具具，日日常常人人事事工工作作的的
17、处处理理，以以及及为为业业务务部部门门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；业业务务部部门门承承担担具具体体的的人人力力资资源源管管理理工工作作，他他们们要要根根据据本本部部门门的的业业务务发发展展情情况况，制制定定相相应应的的人人力力资资源源解解决决方方案案，负负责责员员工工的的直直接接管管理理。比比如如要要招招聘聘什什么么人人(报报给给人人事事部部门门执执行行)，、员员工工考考核核(把把考考核核结结果果上上报报给给人人事事部部门门，从从而而影影响响员员工工的的薪薪酬酬、培培养养等等)。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 三
18、、人力资源管理理念三、人力资源管理理念以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上摩摩托托罗罗拉拉人人力力资资源源管管理理强强调调以以人人为为本本，尊尊严严至至上上。员员工工进进入入公公司司后后，公公司司就就会会与与员员工工共共同同制制定定员员工工职职业业发发展展计计划划：你你可可能能适适合合做做什什么么?你你未未来来的的位位置置在在哪哪?要要到到达达那那里里；你你已已具具备备哪哪些些条条件件，还还有有哪哪些些方方面面需需要要努努力力?然然后后与与你你共共同同制制定定培培训训计计划划，公公司司会会为为员员工工提提供供各各种种条条件件帮帮助员工成长。助员工成长。摩摩托托罗罗拉拉员员工工的的流流失失率率很
19、很低低，只只有有66，；而而市市场场的的平平均均流流失失率率为为14。即即使使在在公公司司进进行行战战略略调调整整，不不得得不不精精减减人人员员的的情情况况下下，采取的也是自愿离职的方式，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。自愿离职者可以获得一笔补偿金。在在摩摩托托罗罗拉拉，“以以人人为为本本，尊尊严严至至上上”已已成成为为整整个个企企业业管管理理的的出出发发点点和和基基石石。以以此此为为出出发发点点设设立立的的绩绩效效评评估估制制度度，对对员员工工不不再再是是一一种种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。篇中案例：摩托罗拉的人
20、力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 四、谁来评价人力资源部门四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。员员工工(包包括括普普通通员员工工和和管管理理层层)。摩摩托托罗罗拉拉人人力力资资源源部部的的所所有有职职能能都都是是为为了了满满足足两两大大需需求求：业业务务需需要要和和员员工工需需求求。员员工工可可以以从从个个人人的的需需求求是是否否得得到到满满足足的的角角度度对对人人力力资资源源部部的的服服务务做做出出评评价价。管管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。理层还会从业务发展的角度对人力资源部的
21、工作作出评价。客客户户。员员工工在在对对客客户户服服务务时时是是否否积积极极热热情情、是是否否体体现现了了摩摩托托罗罗拉拉的的企企业业精精神神，也也间间接接地地反反映映了了人人力力资资源源部部在在激激励励士士气气和和企企业业文文化化建设方面的成果。建设方面的成果。社社区区。摩摩托托罗罗拉拉积积极极地地参参与与到到所所在在社社区区的的建建设设中中去去，是是否否在在社社区区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。股东股东。小型组织小型组织HRM组织设计组织设计组织负责人组织负责人财务财务销售销售生产生产人力资源管理人力资源管理中型组织中型组织
22、HRM组织设计组织设计 总经理总经理 财务财务 经理经理 销售销售 经理经理 生产生产 经理经理人事行人事行政经理政经理大型组织大型组织HRM组织设计组织设计 总裁总裁 财务财务 总监总监 销售销售 总监总监 生产生产 总监总监人事人事总监总监人员人员招聘招聘 人员人员培训培训 薪酬薪酬福利福利人事人事政策政策业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门人事咨询人事咨询人事服务人事服务 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责全体管理者及全体员
23、工的责任。任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应
24、承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队
25、的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人力资人力资源规划源规划l负责人力
26、资源规划的负责人力资源规划的制定制定l全面掌握组织中人力全面掌握组织中人力资源的供给状况资源的供给状况l人力资源信息系统的人力资源信息系统的建立建立l确定业务目标和任务确定业务目标和任务l确定完成任务所需的确定完成任务所需的人员数量人员数量l确定所需人员应具备确定所需人员应具备的条件和要求的条件和要求人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员招聘人员招聘l制定招聘政策和招聘程序l开发招聘渠道和招聘工具l制定招聘计划l组织招聘活动l确定招聘需求l提出招聘申请人力资源管理的参与
27、者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员选拔人员选拔人员录用人员录用l制定人员选拔程序和标准l开发人员选拔工具和方法l侯选人的初步筛选l提供选拔录用的咨询和建议l办理人事手续l对候选人的考核评估l最终录用决策l新录用员工的工作安排人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理员工发展员工发展l制定员工发展规划l提供培训服务l制定业绩评估政策，程序，标准l开发业绩评估系统和工具l
28、为业务部门提纲服务支持和咨询l为员工制定职业发展计划l为员工提供培训机会l对员工进行业绩评估l员工沟通与员工激励人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理薪酬福利薪酬福利l制定薪酬政策l制定薪酬体系l薪酬调研l制定福利政策和福利体系l薪酬福利的日常管理l为业务部门提供薪酬福利咨询l负责确定员工起薪l负责员工薪酬的调整l负责部门奖金和业绩提成等人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业
29、务部门一线经理一线经理其他其他l提供法律咨询l提供其他人事服务和人事咨询l员工沟通l员工激励l领导艺术人力资源专业工作者的六点胜任特征l品行好l参与战略决策与执行l懂业务l知晓人事法规与政策l掌握人事管理技能l亲和力强、易沟通最最 初初 的的 人人事事 管管 理理 工工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年年 代代 的的人人事事管管理理工作工作增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、劳动关系咨询等关系咨询等 7070年年代代的的人人事管理工作事管理工作出现了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形
30、事立法，形成人事管理成人事管理“政府职责政府职责”阶阶段段 人事管理阶段人事工作职能的发展 8080年年 代代 以以后后不不仅仅承承担担行行政政事事务务工工作作，更更关关注注组组织织的的战战略略性性工工作作，强强调调以以人人为为本本，管管理理方方法法科科学学化人性化化人性化 人力资源管理的过去和未来人力资源管理的过去和未来人事管理 人力资源管理 战略型人力资源管理 处理日常的、处理日常的、重复性的事务重复性的事务当前工作当前工作行政管理行政管理处理非常规的处理非常规的事务事务长期性工作长期性工作专业知识技能专业知识技能战略性咨询与战略性咨询与服务服务 事务性事务性 工作工作 战略性战略性 工作
31、工作 人力资源管理的发展人力资源管理的发展传统的人力资源管理组织特征传统的人力资源管理组织特征新人力资源管理组织结构新人力资源管理组织结构1、20世纪80年代技术专家和倡议者20世纪90年代商业伙伴21世纪改革代理人人力资源专家服务者倡议者商业伙伴改革代理人服务者人力资源部门角色的重新定位人力资源部门角色的重新定位 人力资源管理的新模式人力资源管理的新模式商业运行模式商业运行模式满意的客户满意的客户客户经理客户经理为客户提供公司的产品和服务，满为客户提供公司的产品和服务，满足客户需求足客户需求研发中心提供一流的产品和服务研发中心提供一流的产品和服务了解终端用户的需求了解终端用户的需求人力资源管
32、理模式人力资源管理模式满意的业务经理满意的业务经理部门的人力资源部部门的人力资源部人力资源管理的产品和服务满足业人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要务发展的需要人力资源部的平台专家为人力资源人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务管理提供最新的产品和服务了解员工的需求了解员工的需求l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考核
33、系统、基于业绩与能力的指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术l价值评价与价值分配价值评价与价值分配l文化管理文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来
34、。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPIKPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管
35、管理理与升迁异动制度、分权与授权系统。与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰
36、机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度岗制度、人员分流制度)企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系
37、图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试
38、认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理系统四大支柱l制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：引入机
39、制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系l技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模
40、型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源管理系统核心人力资源管理系统核心人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理l双重契约：通过劳动合
41、同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。如何评估人力资源绩效？l人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）l人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）l人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）l人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）人力资源的整体效果-结果和过程标准l缺勤率l少数派员工的流动率l抱怨l工作接受率l缺乏冲突l创新l团体关系l柔性l每个雇员的收入l新发明l生产率l关键员工的流失l雇员士气l利益相关者的赞同l公司在人力资源上的声誉定量 定性过程 结果人力资源的职能效果-结果和过程标准l平均的工作饱和时间l每名雇员的成本l少数派应聘者的数目l单名雇员的培训时数l回复询问的时间l人力资源服务的质量l人力资源职员的合作性l人力资源方案的质量l人力资源投资的附加值l每个雇员的人力资源预算l新人力资源方案的数目l人事比率l执行官满意度l直线经理满意度l雇员对人力资源的看法定量 定性过程 结果