《人力资源管理基础工作.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理基础工作.pptx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源管理基础工作人力资源管理基础工作基础工作的管理定位基础工作的管理定位技术环技术环境境竞争态竞争态势势顾客需顾客需求求组织战略组织战略业务流程业务流程组织结构组织结构工作岗位工作岗位组织环境组织环境市场定市场定位位战略选战略选择择低成本低成本创新歧异创新歧异化化实现组实现组织战略，织战略，运营过运营过程如何程如何安排，安排，投入产投入产出如何出如何设计设计集权化集权化分权化分权化部门化部门化(职能部职能部门化还门化还是事业是事业部部门部部门化化)工作岗工作岗位应该位应该履行什履行什么职责么职责第1页/共36页人力资源基础工作人力资源基础工作组织设计组织设计（含义、任务、形式、变革与发展）
2、（含义、任务、形式、变革与发展）（含义、任务、形式、变革与发展）（含义、任务、形式、变革与发展）工作分析工作分析（含义、流程、方法、成果、术语）（含义、流程、方法、成果、术语）（含义、流程、方法、成果、术语）（含义、流程、方法、成果、术语）岗位评价岗位评价（含义、内容、方法）（含义、内容、方法）（含义、内容、方法）（含义、内容、方法）工作设计工作设计（含义、方法）（含义、方法）（含义、方法）（含义、方法）l l战略、业务流程、组织结构、岗战略、业务流程、组织结构、岗战略、业务流程、组织结构、岗战略、业务流程、组织结构、岗位分析位分析位分析位分析第2页/共36页为什么要讲组织机构为什么要讲组织机
3、构设置？设置？戴明戴明领导手册领导手册 所有致力于授权、激励、建立团所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。为本只不过是空洞而无意义的空话。第3页/共36页第一节第一节 组织设计组织设计一、组织的含义一、组织的含义组织：即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）组织设计：它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、
4、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。第4页/共36页组织设计组织结构组织结构部门职责部门职责职位设职位设置置工作分析工作分析实现战略实现战略将实现公司战略将实现公司战略所需的职责进行所需的职责进行逐级分解并进行逐级分解并进行有序化的有机整有序化的有机整合过程。合过程。职位说明书职位说明书第5页/共36页二、组织设计的任务二、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织第6页/共36页三、常见的组织结构形式三、常见的组织结构形式三、常见的组织结构形式三、常见的组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线直线职能制职能制事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制矩阵制矩阵制第7页/共36页（
5、一）直线制（一）直线制（一）直线制（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：特点：特点：特点：各领导关系按各领导关系按各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。直线排列，上级对下级直接管理。直线排列，上级对下级直接管理。直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优
6、点优点优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；责权关系明确；责权关系明确；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点缺点缺点缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要：
7、缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。管理的重大问题。管
8、理的重大问题。管理的重大问题。适用性适用性适用性适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。第8页/共36页直线制组织结构图直线制组织结构图第9页/共36页（二）直线职能制（二）直线职能制（二）直线职能制（二）直线职能制特点：特点：特点：特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。引入管理工作专业
9、化的做法。引入管理工作专业化的做法。引入管理工作专业化的做法。l l具有直线式的特点具有直线式的特点具有直线式的特点具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；此承担全部责任；l l具有职能式的特点具有职能式的特点具有职能式的特点具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导指挥权，其职能是向上级提供信
10、息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是和监督。与业务部门是指导指导关系，而关系，而非领导关系非领导关系。优点：优点：优点：优点：综合了直线制和职能制的优点，设综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统两套系统：指挥系统（直（直线式）与线式）与职能系统职能系统（参谋式）。也即：（参谋式）。也即：以直线制为基础以直线制为基础，在总经理领，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。导相结合的组织结构形式。缺点：缺点：缺点：缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协
11、作变得更规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：适用于：适用于：适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。掌握的企业。第10页/共36页 直线职能制组织机构图第11页/共36页事业部制事业部制事业部制事业部制分权制结构分权制结构分权制结构分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特特特特点点点点：按按产产品品或或地地区区划划分分为为许许多多事事业业
12、部部或或分分公公司司，各各分分公公司司独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏，并并可可设设立立职职能能部部门门；集集中中决决策策，分分散散经经营营。-总原则总原则 总总总总公公公公司司司司主主主主要要要要负负负负责责责责：研研究究和和制制定定重重大大方方针针政政策策，掌掌握握投投资资、重重要要人人员员任任免免、价价格格幅幅度度和和经经营营监监督督权权，通通过过利利润润指指标标对对事事业业部部进进行控制。行控制。事事业业部部必必须须具具有有三三个个基基本本要要素素：相相对对独独立立的的市市场场；相相对对独独立立的的利益；相对独立的自主权。利益；相对独立的自主权。第12页/共36页事业部制的优缺点事业
13、部制的优缺点优点优点：权力下放；权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；有利于高度专业化；责权利明确。责权利明确。缺点缺点：机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。第13页/共36页（三）（三）（三）（三）事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部事业部事业部A事业部事业部B事业
14、部事业部C人力资源部人力资源部财务部财务部行政部行政部车间车间B车间车间C车间车间A 战略投资中心战略投资中心利利润润核核算算中中心心成本核算中心成本核算中心第14页/共36页产品部门化（产品部门化（事业部）事业部）结构图结构图第15页/共36页区域部门化（事业部）结构图区域部门化（事业部）结构图 第16页/共36页矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点特点特点特点：具有双道命令系统。具有双道命令系统。由纵向由纵向由纵向由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的和横向的和横向的产品或区产品或区域的项目小组系列组成域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随项目系统无固定人员，而随
15、任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点优点优点优点：l l纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；l l能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；l l较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；时、跨部门的任务执行不再困难；l l为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点
16、缺点缺点缺点：组织关系比较复杂。组织关系比较复杂。适用：适用：适用：适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。第17页/共36页总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图第18页/共36页多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结
17、构模式。机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图多维立体组织结构图（二级二级P4P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司第19页/共36页模拟分权组织结构
18、 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟模拟”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动的独立经营、独立核算
19、，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。第20页/共36页一种一种介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。的结构形式。模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的
20、规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。容易管理。特点：特点：特点：特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个上是一个个“生产单位生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有大的自主权，负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，的盈亏责任，目的：目的：目的：目的：调动生产经营积极性，调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。达到改善企业生产经营管理的目的。模拟
21、的原因：模拟的原因：模拟的原因：模拟的原因：各生产单位由于生产上各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品产品”直接就直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：优点：优点：优点：调动各生产单位的积极性；调动各生
22、产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）把精力集中到战略问题上来）缺点：缺点：缺点：缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。显的缺陷。第21页/共36页模拟分权制模拟分权制 第22页/共36页分公司
23、与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司：子公司：子公司：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；公司的组成部分或分支；分公司：分公司：分公司：分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的的一部分，不独立承担法律责任。一部分，不独立承担法律责任。区别：区别：区别：区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。第23页/共36页企业集团
24、 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级企业集团的结构图：二级P6P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层第24页/共36页q企业集团的职能机构框图vv依托型组织职能机构依托型组织职能机构 是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。能机
25、构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任第25页/共36页vv独立型组织职能机构独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。体可采用事业部制、超事业部指等。vv智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人又称决策咨询委员会、战略
26、研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。为企业集团和集团成员服务的机构。vv非常设机构非常设机构第26页/共36页linjar第27页/共36页五、组织变革与发展五、组织变革与发展五、组织变革与发展五、组织变革与发展组织变革组织发展趋势学习型组织扁平化、虚拟化第28页/共36页组织设计过程：过程：1 1、公司发展战略（概念、定位）、公司发展战略（概念、定位）2 2、公司核心业务流程、公司核心业务流程 3 3、部门核心业务（职责）定位及其流程、部门核心业务（
27、职责）定位及其流程 4 4、岗位脉络图、岗位脉络图 *岗位编码表岗位编码表 *岗位清单岗位清单 5 5、组织机构图、组织机构图 *包括：近期包括：近期 改不足改不足 远期远期 要理想要理想第29页/共36页组织能力设计：1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。4、学习能力。第30页/共36页影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素信息沟信息沟通通职权明确、沟通迅捷、有序传递、专人负责、保持连续职权明确、沟通迅捷、有序传递、专人负责、保
28、持连续经营战经营战略略管理体管理体制制企业规企业规模模技术特技术特点点技术复杂度、技术稳定性技术复杂度、技术稳定性初级阶段（直线制）发展阶段（直线职能制）初级阶段（直线制）发展阶段（直线职能制）高级阶段（事业部制）高级阶段（事业部制）行政手段为主行政手段为主市场手段为主市场手段为主在职换岗、离职下岗、求职上岗在职换岗、离职下岗、求职上岗 环境变环境变化化决定组织机构形式、规模和复杂性决定组织机构形式、规模和复杂性企业组织结构受环境影响，随环境改变企业组织结构受环境影响，随环境改变第31页/共36页对企业部门的划分及其结构模式的选择对企业部门的划分及其结构模式的选择对企业部门的划分及其结构模式的选择对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用第33页/共36页1 1、组织扁平化。、组织扁平化。2 2、组织结构的分立化。、组织结构的分立化。3 3、组织结构的柔性化。、组织结构的柔性化。4 4、组织能力建设。、组织能力建设。第34页/共36页智慧信息思想操作工兼职工临时工组织协调服务专家系统人员流动系统外包系统知识经济时代的三叶草组织三叶草组织第35页/共36页感谢您的观看。感谢您的观看。第36页/共36页