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1、新晋中层干部及青年新晋中层干部及青年后备干部管理能力提后备干部管理能力提升训练课程升训练课程 第一讲：角色认知：找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确 下属“六神无主”；5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzbe
2、rg（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）三、角色认知：四、中层应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、
3、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。变化的市场环境变化的市场环境设定目标设定目标完成工作完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动指挥和调动 你的工作团队你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展个人得到发展五、三大任务 第二讲：管理意识提升（一）1.人对了，世界就对了：做好中层首先做最好的自己。2.了解自己，定位自己，修炼自己，成就自己-成功就是做最好的自己。3.人生是一种经营：做既能经营自己，同时能经营别人的卓越人士。人生三思 1、心态管理：打开一扇窗，看到一个新世界 2、武装自己：与鲨鱼一起游泳今天掉一根头发，你会变成秃顶吗？不会!明天再掉一根呢？不会！后天再掉一根呢？如果每
4、天都掉一根呢？今天不学习，会被淘汰吗？不会！明天再不学习，会被淘汰吗？不会！后天再不学习，会被淘汰吗？不会！如果每天都不学习呢？3、乐在工作：让工作成“快乐”生产基地人生的终极目标：追求快乐与逃离痛苦。ABC情绪理论：A（ANTECEDENT）前因B（BELIEF）信念C（CONSEQUENCE）后果结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。受益理论：我受益，我快乐：之所以不快乐，是因为很多时候我们觉得自己受损了，而这是由我们看待利益的角度决定的。放下理论：我放下，我快乐；如果你不小心丢掉100块钱，只知道它好像丢在某个你走过的地方，你会花200块钱的车费去把那100块找回来吗？经营
5、者经营者经营者经营者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层员工基层员工基层员工基层员工第三讲：管理意识提升（二）中层强则企业强：中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。一、我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此
6、才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。三、现地现物：有问题，现场解决 四、消除浪费：降低成本就是增加利润浪费的起点：集体无意识最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能容忍浪费的存在”对浪费麻木没有耻辱感！丰田新成本主义 第四讲 团队沟通与协调人间有四难人间
7、有四难相爱容易相处相爱容易相处难难！相处容易理解相处容易理解难难！理解容易沟通理解容易沟通难难！沟通容易开口沟通容易开口难难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。第五讲：辅导与激励下属（1）针对不同的需要实施激励；（2）不能永远使用同一种激励方式。原理：马斯诺需求层次理论与抓糖理论 18 中层经理的激励菜谱 何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的
8、方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导。19 认可与赞美：PMP PMP策略重点：学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错小李，你报告的第三部分写得真出色非常好真能干没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错就这么干吧挺好干得漂亮
9、。认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容认可与赞美的三条原则：1.对事不对人；2.更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励 实战演练：训练你的真诚赞美；20 激励的即时性与创意性 思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有
10、工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。千万别让人进入组织就责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（
11、下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法结果定义结果定义RReadyeady一对一责任一对一责任RResponsibilityesponsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查跟踪检查RRevieweview业绩考核业绩考核RResultesult门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！教导下属：“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）
12、；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！第六讲：时间管理 一、为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。二、认清问题：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；
13、由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品 三、如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费
14、的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用 危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间守恒：时间在哪，效率就在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。紧急紧急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要2134
15、45%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑 12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的 四、效率工作：结果导向时间管理策略1.优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。2.检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；3.现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；4.说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；5.界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论 第七讲：第七讲：MBO(MBO(目标管理目标管理)成功就等于目标，其他的
16、一切都是这句话的注解伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！凡事预则立，不预则废（曹操：望梅止渴）所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 长征时如果没有目标如果红军在长征途中毛主席没有向广大指战员响亮的提出“北上抗日，建立新根据地”，或者换一个目标“突围逃命”。会出现什么结果？在“北上抗日”目标提出之前，不少指战员的心态是茫然的，好像是阴天看不到太阳的灰色心情。有第三方的历史记载为证。注释：埃德加斯诺在西行漫记中所写道的：“共产党人认为，而且显然也这么相信，他们是
17、在向抗日前线进军，而这是一个非常重要的心理因素。这帮助他们把原来可能是军心涣散的溃退变成一场精神抖擞的胜利进军。”“在很大程度上，这是造成英勇长征得以胜利结束的原因。”如果目标是“突围逃命”，可能队伍很快就散了。正确的目标是创造奇迹的动力“士兵突击”电视剧中：许三多进钢七连（坦克连）不久，被发现竟然坐坦克吐得晕天黑地的！高成连长深感不满！为克服生理缺点，史班长带领其做腹部绕杠。某日，连长经过训练场时，班长乘机与连长打赌，说许三多能绕杠“50”次，许三多为了给班长也给自己争口气，平常只能绕杠30多次的他绕啊绕啊，当许三多问班长多少次了，班长说还查十几次，于是许三多接着绕 谁知道他最后绕了多少次？
18、-333次！创造了钢七连的历史！如果没有“50”的目标，许三多能创造历史记录吗？不能！-企业管理中若没有设立目标，员工就很容易变成“混日子”。管理人员一定要学会设立目标。引言引言制度化制度化将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”通
19、用电气CEO杰克韦尔奇 MBO:ManagementByObjectives,目标管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker)管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。是由管理者与被评定者共同制定可测共同制定可测量的绩效目标量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。MBOMBO的来源 美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办
20、法；激励激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础MBO的理论基础 一种程序或过程，它使组织中的上级和下一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。的依据。MBOMBO不是用目标来
21、控制下级，而是用它不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。来激励下级。什么是MBO什么是MBO 参与管理的一种形式参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标目标手段手段”链链强调强调“自我控制自我控制自我控制自我控制”促使促使下放权利下放权利下放权利下放权利注重注重结果第一结果第一结果第一结果第一MBO的特点MBOMBO的特点 MBO的实质 重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBOMBO的实质 将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OECOEC管理法管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日日事日毕，日清日高事日毕，日清日高。OEC管理法MBOMBO的运用谢谢谢谢