基于企业战略的绩效考核.ppt

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1、基于企业战略的绩效基于企业战略的绩效考核考核 寓言故事寓言故事花猫与老鼠花猫与老鼠 管管 理理 箴箴 言言没有考核就等于没有管理没有考核就等于没有管理 第一部分第一部分绩效考核关键知识绩效考核关键知识 绩效考核是什么？绩效考核是什么？l 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是个管理过程是个管理过程不是管理终点不是管理终点 绩效考核的意义绩效考核的意义l建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标略目标l建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目建立

2、一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现标的实现激励系统激励系统控制系统控制系统 l-发奖金发奖金l-辞退人辞退人l-奖勤罚懒奖勤罚懒l-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？l 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标l l 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统l 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 绩效考核的绩效考核的作用作用员工员工主管主管加深对自己职责和目标的了解加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系建

3、立与员工之间的绩效伙伴关系 l-职位职责职位职责l-工作关系工作关系l-工作内容工作内容l-任职条件任职条件职位说明书核心内容职位说明书核心内容 足球教练启示足球教练启示 差别差别绩效考核绩效考核八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？第二部分第二部分如何设计考核体系如何设计考核体系 基于组织战略的绩效考核流程基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略确定组织战略设计绩效项目设计绩效项目设计绩效标准设计绩效标准评估实施效果评估实施效果绩效薪酬激励绩效薪酬激励评估绩效结果评估绩效结果 一、如何理清企业战略一、如何理清企业战略 理

4、清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？公司的战略发展方向？“我是谁？我是谁？”不犯不该犯的错误！不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！不凡重复性的错误！目的：目的：理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的经营目标是什么？公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？为了实现目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司成功的关键因素是什么公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？我的长处在哪里？

5、”理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司业务成功的最有效衡量标准？公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-为使公司获得持久竞争优势，为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？我们期望员工做些什么？员工的行为与态员工的行为与态度决定公司成败度决定公司成败文化文化 态度态度态度态度 行动行

6、动行动行动 结果结果 二、如何设计考核策略二、如何设计考核策略 1.1.绩效考核策略如何有效地绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 2.2.绩效考核策略如何成为实绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 3.3.绩效考核策略如何强化员绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 4.4.绩效考核策略如

7、何成为吸绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 5.5.绩效考核策略如何成为淘绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 三、如何设计考核流程三、如何设计考核流程 绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈 四、如何设

8、计考核内容四、如何设计考核内容 绩效项目的设计原则绩效项目的设计原则(1)(2)如何设定考核内容如何设定考核内容 绩效项目的分类绩效项目的分类l l 业务人员业务人员l l l 考核项目体系考核项目体系 研发人员研发人员l l l 职能人员职能人员 l 不同层次人员的考核侧重点不同层次人员的考核侧重点管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、方针、目标、战略、远景远景管理性管理性 计划、组织、领导、计划、组织、领导、控制控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级 绩效项目的权重比例绩效项目的权重比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩

9、工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%五、如何建立绩效管理制度五、如何建立绩效管理制度 建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持 组组 织织 支支 持持 1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、科学划分职能 5、制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度 信信 息息 支支 持持 1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值）4、业绩分析（基层、总部）5、业绩检视流程（自主

10、意识、责任感）薪薪 酬酬 支支 持持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略 第三部分第三部分如何设计考核工具如何设计考核工具 绩效考核的工具绩效考核的工具工工 具具特特 点点举举 例例关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）定量衡量经营活动定量衡量经营活动可以量化的结果可以量化的结果销售收入销售收入销售费用销售费用工作目标项目工作目标项目（MBOMBO）定性衡量主要工作定性衡量主要工作不易量化的效果不易量化的效果命令执行命令执行工作汇报工作汇报 两个重要概念两个重要概念 1）关

11、键业绩指标（KPI）2）工作目标设定（MBO）KPIKPI与与MB0MB0的共同点的共同点1 1）都是针对岗位职责而设定；）都是针对岗位职责而设定；2 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素；值驱动因素；3 3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程；非全部操作过程；4 4）都是由管理者设定，并经员工认可。）都是由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）工作目标设定（工作目标设定（MBOMBO）l定量衡量经营活动量化结果l由客观公式计算得出l侧重考察当期业

12、绩l侧重考察最终结果l侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作l定性衡量主要工作不易量化的效果l由管理者主观打分得出l可以考察长期性工作l可以考察工作的过程l可以考察对经营成果无直接控制中 的工作KPIKPI与与MB0MB0的不同点的不同点 KPI KPI 与与 MBO MBO 的关系的关系既有共性，又有区别既有共性，又有区别可以互补，不可替代可以互补，不可替代 KPIKPI与与MBOMBO相互结合，能够实现相互结合，能够实现:1 1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2 2）管理者对经营中存在问题的及时发现；）管理者对经营中存在问题的及时发现；3

13、 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识；确认识；4 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。一、如何设计关键绩效指标一、如何设计关键绩效指标 关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点 1 1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正；演化而被修正；2 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数；参数；3 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；）是对业绩结果中可影响部分的衡量；4 4）是对关键重点经营行动的反映

14、，而不是对所有）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映；操作过程的反映；5 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织 横向和纵向保持一致性。横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 1 1）有力推动公司战略的执行；）有力推动公司战略的执行；2 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；3 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况；操作的情况；4 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的）使管理人员集中精力

15、于对业绩有最大驱动力的 经营活动；经营活动；5 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。动。关键业绩指标的分类关键业绩指标的分类效效 益益 类类营营 运运 类类组组 织织 类类 效益类：效益类：体现公司价值创造成体现公司价值创造成果的最直接财务指标。果的最直接财务指标。如：如：投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流 利润利润 营运类：营运类：衡量为实现公司价值增长的重要衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指同岗位特色，体现其直接工作效果的指

16、标，也是对公司利用各种营运活动推动标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类指标营运类指标 1 1）成本费用控制指标：）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本油气单位勘探与开发成本 管理成本占总成本的比例管理成本占总成本的比例 平均筹资成本平均筹资成本 2 2）销售与客户管理指标：）销售与客户管理指标：销售量销售量 市场份额市场份额 存货周转率存货周转率 3 3）质量安全环保控制指标）质量安全环保控制指标 产品优质率产品优质率 重大事故频率重大事故频率 HSE HSE达标率达标率 4 4）资产与投资管理指标）资产与投资管理

17、指标 设备利用率设备利用率 实际资本支出与预算的差异实际资本支出与预算的差异 5 5）反映生产与工程进度管理的指标）反映生产与工程进度管理的指标 新增探明可采储量新增探明可采储量 按时完工率按时完工率 6 6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率科技进步贡献率 储量组合序列储量组合序列7 7）需要测评确认的内部指标）需要测评确认的内部指标 员工满意度员工满意度 领导层满意度领导层满意度 组织类：围绕对人的管理所设定的指标组织类：围绕对人的管理所设定的指标 人员编制人员编制 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度 人工成本费率人工成本费率 员工年

18、龄结构员工年龄结构 KPI指标定义指标定义计算公式计算公式权重权重数据来源数据来源考核周期考核周期岗位名称：岗位名称：二、如何设计工作目标二、如何设计工作目标 工作目标设定的意义工作目标设定的意义l弥补完全量化的关键业绩指标所不能反弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面映的方面l更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现 工作目标设定与关键业绩指标（举例）工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPIKPI采油厂投资资本回报率采油厂投资资本回报率（百分比）（百分比）l每桶开发成本（元每桶开发成本（元/桶）桶）lHSEHSE达标率达标率工作目标工作目标l 保证优良原料进厂（保证优良原料进

19、厂（每每 X批原料进厂进行批原料进厂进行X次次 调查）调查）l 按时出具准确的资金按时出具准确的资金状状 况表（每况表（每X天及时出具天及时出具 无统计错误的资金报表）无统计错误的资金报表）l 计划监督实施情况计划监督实施情况（每（每 月一次月一次 工作目标设计的原则工作目标设计的原则 质质 量：满意率、差错率量：满意率、差错率 数数 量：完成数量量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间回应的时间 费费 用：绝对值、降低率用：绝对值、降低率 工作目标设定过程中的职责分配工作目标设定过程中的职责分配公司决策层公司决策层l 决定公司发展战略决定公司发展战

20、略l 决定年度生产计划决定年度生产计划l 审校批准各职能部审校批准各职能部 门的职责门的职责l 参与审批工作目标参与审批工作目标 设定及衡量标准设定及衡量标准各部门各部门l 确定每个岗位的主确定每个岗位的主 要职责要职责l 确定每个岗位的关确定每个岗位的关 键结果区域键结果区域l 对工作目标设定提对工作目标设定提 出建议出建议 公司人事部公司人事部l 负责牵头组织工作负责牵头组织工作 目标设计目标设计l 选择、收集、汇总选择、收集、汇总 工作目标设定，草工作目标设定，草 签考核方法签考核方法l 负责计算工作目标负责计算工作目标 分值分值 三、如何设计考核结果三、如何设计考核结果 评估绩效结果（

21、例）评估绩效结果（例）CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：不胜任：不胜任 考核结果等级划分考核结果等级划分ABCDE优优良良合格合格不足不足不胜任不胜任 评价尺度的选择评价尺度的选择ABCDE543211098767654314121086 正态分布考核结果（例）正态分布考核结果（例）5%20%50%20%5%A B C D E 第五部分第五部分如何推进绩效考核如何推进绩效考核 考核者训练必要性考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 考核

22、者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 如何进行绩效反馈面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性 如何避免考核中不公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培训评估者、培训评估者4、设计工作说明书、设计工作说明书5、设定目标任务书、设定目标任务书6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆